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沟通22参考资料
如果说了不该说的话,往往要花费极大的代价来弥补,正是所谓的"一言既出、驷马难追"、"病从口入,祸从口出",甚至于还可能造成无可弥补的终生遗憾!
所以沟通不能够信口雌黄、口无遮拦;但是完全不说话,有时候也会变得更恶劣。
六、情绪中不要沟通,尤其是不能够做决定
情绪中的沟通常常无好话,既理不清,也讲不明;尤其在情绪中,很容易冲动而失去理性,如:
吵的不可开交的夫妻、反目成仇的父母子女、对峙已久的上司下属,尤其是不能够在情绪中做出情绪性、冲动性的"决定",这很容易让事情不可挽回,令人后悔!
七、理性的沟通,不理性不要沟通
不理性只有争执的份,不会有结果,更不可能有好结果,所以,这种沟通无济于事。
八、觉知
不只是沟通才需要觉知,一切都需要。
如果自己说错了话、做错了事,如不想造成无可弥补的伤害时,最好的办法是什么?
"我错了",这就是一种觉知。
九、承认我错了
承认我错了是沟通的消毒剂,可解冻、改善与转化沟通的问题。
就一句:
我错了!
勾销了多少人的新仇旧恨,化解掉多少年打不开的死结,让人豁然开朗,放下武器,重新面对自己,开始重新思考人生,甚至于我是谁?
在这浩瀚的宇宙洪流里,人最在意的就是"我",如果有人不尊重我、打压我、欺负我或侮辱我时,即使是亲如父子,都可能反目成仇,偏唳一点的,离家出走还算什么,死给你看的例子都屡见不鲜!
十、说对不起!
说对不起,不代表我真的做了什么天大的错误或伤天害理的事,而是一种软化剂,使事情终有"转圈"的余地,甚至于还可以创造"天堂";其实有时候你也真的是大错特错,死不认错就是一件大错特错的事。
十一、让奇迹发生
如今自己愿意互相认错,就是在替自己与家人创造了天堂与奇迹;化不可能为可能。
十二、爱
一切都是爱,"爱是最伟大的治疗师"。
十三、等待转机
如果没有转机,就要等待;急只会治丝益棼;当然,不要以为空等待,成果就会从天下掉下来,还是要你自己去努力,但是努力并不一定会有结果,或舍本逐末;但若不努力时,你将什么都没有。
十四、耐心
等待唯一不可少的是耐心,有志者事竟成。
十五、智慧
智慧使人不执着,而且福至心灵。
心灵妙方:
找一个良辰吉时开始,不论发生什么事,你都要"讲出来"、"表示意见"、"跟他沟通",如此一个星期,你会有意想不到的收获。
纯真,不一定懵懂,不一定装傻,而是人与人之间相处的透澈程度。
当我们多了一点年纪,少了一些脾气,渐渐明了,有些事是可以懂一辈子的,有些事要用一辈子去懂。
也许,世界太大了,人太多了,心太乱了,来不及看,来不及想,来不及懂。
在着重五颜六色的人际包装时代,情感的外放,感觉的内敛,我们需要多一点的纯真,多一点的透明感。
如何在项目中进行有效的沟通管理?
一般说,要从以下六个方面来考虑。
首先,项目经理应该将沟通本身加以计划,也就是要有具体的沟通计划。
虽然在各类项目管理教材中有许多关于沟通管理的论述,但是真正的IT项目环境中,大多没有具体的沟通管理计划,一般都只是简单罗列了项目的干系人。
沟通计划的制定至少要包括以下几个方面:
1、项目干系人的列表。
最好以团队为基础建立干系人列表。
2、确定以团队为基础的项目干系人的信息需求和沟通需求,即何人何时需要何种信息。
一般来讲,由于大的项目沟通渠道实在太多,以团队为基础能够大大减少这种渠道。
3、信息分发的渠道和方式。
对于重要的项目一定要有定期的项目绩效报告和问题状态报告。
4、项目定期会议,最好是每周例会。
这样,项目干系人知道有了问题在何时能够得到讨论和解决,并可避免突发组织会议找不到人的局面。
5、特殊问题的沟通对策。
其次,项目经理要尽量利用好干系人的首次会议,将项目的内容做较为详细的交待,并提请所有干系人对项目可能出现的问题提出建议。
如果项目需求不清和备件不足的问题很快被识别,就不会出现临时组织会议的复杂局面。
因此,除了项目成立大会外,项目经理最好再召开一到两次全体项目干系人大会(或以团队为基础的会议)。
也就是说,在解释了项目的背景并分发相关的信息以后,留给项目干系人一到两周时间仔细考虑可能面对的问题,并及早识别加以解决。
这与风险识别并不完全一样。
有时候,识别的可能是风险,有的时候可能根本就是一种实际情况,如公司备件不足的问题。
第三,项目经理要严格控制会议的次数和内容,全面管理自己的时间分配。
在上文的案例中,Harrison组织了很多的例会,与不同的项目团队交流。
此时,项目经理要明确自己的职责,要努力将会议的时间限制在一定范围。
并且,会议最好要形成具体可行的活动内容,并指派具体的实施人员。
第四,项目经理要理解沟通的不同层次,同时要利用这些层次为自己的项目服务。
即使项目经理本身就是一个高级管理人员,他通常也无法解决所有的问题。
因此,项目经理需要定期与高层管理人员进行交流,需要高层解决的问题一定要及时上报。
第五,沟通的目的一定要非常明确,项目经理要对沟通的内容进行管理,要注意防止跑题。
跑题的情况通常在项目的后期中容易出现,随着项目人员的熟悉,很多与项目无关的话题都有可能占用项目会议的时间,并且通常还不易察觉。
因此无论是项目会议还是相关文件,都要明确所要讨论的内容。
第六,沟通不仅局限在公司内部,同时也要同外部,尤其是客户进行交流。
特别是对项目重要的里程碑,需要征得客户的支持。
这包括客户的准备活动(最好有一份准备文档)、施工的时间、客户的工作日历等等。
事实上,沟通管理是一门复杂的管理科学,需要项目经理在实践中加以总结。
项目管理中的沟通与日常管理中沟通的不同之处在于,项目经理要在最短的时间内,达到满足项目需求的沟通效果。
1意见沟通
意见沟通是近20年来最引人重视的一项管理课题。
无论是公司还是任何机构,此一题都受到极大的关注,但遗憾的是,但结果却非常令人失望。
虽然早在二三年前,我们就已知道公司内部需要沟通,可是今天的沟通仍旧跟二三年钱同样得令人失望。
不过,至少我们已经开始了了解意见沟通何以没有见效的原因了。
长久以来,我们把意见沟通当成死是上对下的事,是经理对部属的事,仅靠上对下的单向沟通,意见沟通永远不可能成功。
这是我们从实际体验和沟通理论上得出的理论。
上级人员对部属想说的严厉,其部属都听不进去。
部属是要听他所想听的,而不是对方所说的。
2团队合作
在一个知识经济的时代里,一个公司主要有赖与知识不同和技术不同的专家所组成的团队力量,工作方为有效。
各路英雄的合作,贵乎能依循发展态势的逻辑和任务的需要,而非仅依赖正式的公司结构。
3自我发展
个人自我发展的得失,大部分以是否重视贡献为基础。
如果我们能自问:
"我对公司有些什么样的贡献“?
我应该追求什么样的知识和技能,才有助于公司的贡献,我应该将我的什么优点用在我工作上?
我应替自己设定怎样的工作目标?
4培养他人
经理重视贡献,自然能同时启发部属,乃至于其上级,寻求其自我发展。
这样淂经理设定的标准,必不是他个人认定的标准,必不是他个人认定得标准,而是以任务需求为基础的标准。
而且,他设定的标准,必将是要求达到:
“卓越”的,是远大的目标,是具有重大影响力的工作。
沟通是人与人直接建立和谐关系的桥梁,尤其在管理工作中沟通更是起着至关重要的作用。
管理沟通是否到位,关键要看以下要素。
管理沟通一要信息清楚
先想一想“我想让人们了解什么?
…‘人们应该领会到什么?
”很多向员工发布的信息都太长、太复杂或者太沉闷乏味。
如果你不是这方面的专家其实也找不到专家,那就采取平铺直叙的格式。
想一下:
“我该怎么对大家讲?
”
管理沟通二要言简意赅
一定要保证所传递的信息篇幅短小,多数人的注意力范围都有限,如果想让大家接收到准确信息,就要让他们在短时间内能够集中注意力,了解情况后就能离开。
管理沟通三要前后一致
记住你以前说过的话。
让每次所传达的信息保持内在联系。
极其重要的是,不要被别人发现你的新信息是“糖衣”药片,因为这样做不管用,它只能说明你是在小看大家的智慧。
管理沟通四要连续
不要时断时续——千万!
经常向人们提供信息,让他们了解你的希望与梦想,成功与失败。
人们不会对偶尔的沟通做出反应,因为那会引起他们的怀疑。
“他们有所求的时候才向我们透露些信息,”这是我经常听到的观点。
聪明的沟通者懂得保持一贯的联系。
无须太多内容,只要有一个好理由就够了,而这种理由总是存在的。
管理沟通五要真实
最重要的是诚实。
如果你说的不是实情,你的员工——还有周围的其他人,会识破你。
当今世界任何隐瞒事实的企图都是徒劳的。
不但那些消息灵通、聪明的员工会识破你,其他人大多也会识破你,不要小看别人,实话实说,事情发生的时候就把实情说出来。
千万不要试图施加影响,或者对信息进行加工——员工会识破你。
管理沟通六要浅显易懂
确保别人收到和弄懂你想告诉他们的东西。
不要拐弯抹角。
人们每天得到大量信息,不想只读你的东西。
你的工作就是千方百计让人们收到并理解你的信息。
管理沟通七要可信
除了你自己要诚实,信息也要可信。
员工都知道,如果事情太好,很可能就不是真的!
高层管理者一定!
需要明白,简单、直接的信息才容易起作用。
长篇大论不顶用。
管理沟通八要分门别类
不要把同样的话讲给每个人听——这没用。
表达同样的信息的时候,不要用同样的叙述方式。
向不同层次的人传递信息,采用的方式要针对他们想了解的内容、他们能吸收什么以及什么对他们有意义和他们能接受什么。
把你的信息进行分门别类,然后分别发给你需要照顾到的不同人群。
管理沟通九要及时
永远不要拖延发布信息。
现代社会要求迅速的行动。
窍门:
如果出于种种原因你不能透露一切,那就透露一些。
如果信息发布出现真空,流言和猜测将会乘虚而入。
为什么?
因为谣言总是比真相更生动有趣。
有效的沟通,在沟通语言上必须适事、适时、适所、也就是对于适当的人、适当的事情、在适当的场所和适当的时候,让对方跟你有共识。
真正的沟通需要有一些基本要素。
就是我们讨论的七个要素。
WHO、WHY、WHAT、WHEN、WHERE、HOW、HOWMUCH、
一、WHO——沟通的对象
跟谁沟通?
你要沟通的人你了解吗?
他的性格、习惯、生活背景、为人、喜欢用什么方式沟通;
比如:
教师、律师。
二.WHY——为什么沟通
• 沟通的目的何在?
是为了就目标达成共识?
还是为了跟进?
• 一般有四个目的:
• 1.说明事物陈述事实,引起对方的思考。
以便影响对方的见解。
• 2.表达感情你表达自己的感觉、主观态度、甚至成见。
主要目的在以自己的情来感应对方的心。
使其发生相当程度的认同和情感一致;
• 3.建立关系暗示彼此的情分、友谊、建立友善的关系。
• 4.达成企图一般沟通都是为某种企图而做的,所以在沟通前,要完全明白你的目的是什么?
无论你要说服他人做什么?
必须清楚地知道你要达到什么目的?
先决定我们要的是什么?
• 三.WHAT——沟通什么?
• 沟通的内容是什么?
细节是什么?
你们在什么地方产生分歧了?
在什么地方需要沟通?
• 沟通的基本原则:
• 1.深思熟虑你想获得的是什么?
• 2.信用我应该怎么做才能得到所需要的回应。
• 3.内容我应该怎么说才能得到预期的回应?
• 4.说服力我要用什么方法说?
• 5.总结采取什么方式获得想要的回应,在说明、看清、并且决定要做什么之后。
要采取什么行动
• 四.WHEN——什么时候沟通
• 沟通的时间提前了解、设定
• 五.WHERE——在那里沟通
• 电话、面谈
• 六.HOWMUCH——有那些沟通前提
• 素材、资源、数字、数量。
• 沟通前准备问自己的问题:
• 1.我沟通的目的是什么?
• 2.对方在听我话后思考什么?
• 3.是否能够做到换位思考?
• 4.我的见意,将对他产生什么样的影响?
• 5.这件事和我的关系是什么?
• 6.本次交谈那些方面正左右对方的思考方式。
• 7.在对方眼里,我有多可信。
• 8.如何确定自己所说的话,以提高自己的可信度
• 七.HOW——如何沟通
• “说什么并不重要,要紧的是你怎么说”
• 1.引起对方注意从对方兴趣开始;谈他的专长和嗜好;谈工作;诚心赞美对方;
• 2.回馈互动善于用肢体语言;表达高度的兴趣或称谓;互相交流(倾听);以问问题的方式来与对方配合;找出彼此的共同点;
• 3.引导谈话方向多问问题,比如说”您刚才的意思是?
”先用引述的方法。
根据你的了解将对方的话重新复述。
站在对方的立场去称许对方,赞美对方运用幽默。
• 4.结束交谈运用归纳法;表现你的自信;不可以做不确实的或者虚伪的假设;做出承诺;做下一步的铺垫。
和蔼可亲的态度是永远的介绍信。
——[英]培根
沟通的三要素如下:
(1)沟通的基本问题——心态(Mindset)。
(2)沟通的基本原理——关心(Concern)。
(3)沟通的基本要求——主动(Initiative)。
◇沟通的基本问题——心态(Mindset)
很多人都以为,沟通是一种讲话的技巧,其实这样说是不对的。
一个人的心态不对,他的嘴就是像弹簧一样也没有用,所以沟通的基本问题其实是心态的问题。
怎么来理解心态呢?
可以这么说,心态有三个问题:
问题1:
自私——关心只在五伦以内
心态的第一个问题就是自私。
有一天你在城市里迷路了,将地图摊开,一直站在那里看,可能不会有人过来问你是不是迷路了,需要帮忙吗。
但我有个朋友的儿子在新西兰,有一次在奥克兰那个地方,打开一张地图,还没有一分钟,就来了两个新西兰的女人问他:
“迷路了?
要帮忙吗?
”这个事例说明我们中国的人情味在五伦以内,五伦以外就没有了。
什么是五伦呢?
在中国文化中,五伦是指孝敬父母、关爱兄弟姐妹、夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。
这五伦由近到远,每个“伦”内都协调有序(“伦”的含义是次序)。
问题2:
自我——别人的问题与我无关
别人的问题与我无关,这叫做自我,眼中只有自己。
在我们的生活中,吸烟的人非常多,吸烟的人在掏烟时先瞄瞄墙上,看有没有写“请勿吸烟”。
墙上明明写有“请勿吸烟”却装作看不到,这当然不能够原谅。
最有趣的是,墙上没有写时,他就放心地点火吸烟。
其实,要不要吸烟不是看墙上有没有那个“请勿吸烟”的警示,重要的是看你的旁边有没有人,只要你确定你旁边的人都是吸烟的,包括你在内,那么你们就一起吸好了;但当你旁边的人绝大多数不吸烟时,如果能做到不吸,这叫做不自我。
很多男士在餐厅都喜欢吸烟,其实一个餐厅里面从来不可能是全部都吸烟的。
这时你应该不吸。
公司开会时总经理把烟一点,哪一个敢说他不能吸烟,但公司的大部分女士都是不吸烟的。
这时,问题就出来了:
为什么非要在女同事的面前吸烟?
为什么非要回家吸烟,让太太和孩子吸你的二手烟?
有人可能会这样回答:
那没办法呀,她嫁给我了就是倒霉,或者我的孩子敢不吸我的二手烟?
有本事出去!
其实这都是不对的。
这种心态也许你自己不觉得,其实就是一种自我。
问题3:
自大——我的想法就是答案
一次出差路上,我的一个属下突发急性肠炎。
我带他到医院去的时候,属下跟那个医生说:
“大夫,你看是不是要吊盐水?
”没想到那个医生的回答很轻松:
“想吊盐水还不容易吗?
”结果我那个属下就去吊盐水。
你猜后面发生了什么事情?
我那个属下到药房去领药的时候,领的是个篮子,里面装了十二瓶盐水,属下又回去问那个医生说:
“大夫,要吊这么多盐水吗?
”那个医生说:
“你不是喜欢吊盐水吗?
”
与医生说这个那个,那个这个,他听了会非常反感,他想你是医生还是我是医生?
其实这样的想法与做法就是自大。
在人际沟通中,自大会以各式各样的面目出现,它像一块绊脚石,造成许多阻碍,使人本身的辨别力不敏锐,理性便无法发挥正常的功用。
一个人一旦自私、自我、自大起来,就很难与别人沟通,这就是心态不对的典型症状。
◇沟通的基本原理——关心(Concern)
美国著名教育专家内尔?
诺丁
斯博士撰写过一本书——《学会关心:
教育的另一种模式》。
这本书的主题是“关心”。
作者在引言中说:
“关心和被关心是人类的基本需要。
”关心,是一种问候与帮助别人的表达方式,是一种发自内心的真挚情感。
有人说,学会了关心就等于学会了做人,学会了生存。
这话说得一点儿都不错。
我们来看关心在沟通方面的概念,它共涉及以下三个方面:
1关注状况与难处
有一次在香港买书,那本书很厚,我刚拿到手上,一个店员就过来了:
“你喜欢这本书吗?
”我说:
“是啊。
”“我帮你拿到柜台去。
”说罢他就帮我将书拿到柜台那边去了。
意思是你可以空下手来在这儿选别的书了。
我说:
“谢谢!
”一会儿,我看到第二本认为不错的书,他又过来问:
“这本书你也喜欢吗?
”我说:
“是的。
”“我帮你拿到柜台去。
”就这样,不知不觉就“拿”了六七本。
等到我去结账的时候,他似乎感觉到我有心事(因为我在香港登机过境),于是又说:
“没关系,先生,我帮你拎到飞机里面去,你继续买别的东西去吧。
你要登机的时候通知我一下,我就会帮你拎过去的。
”
其实,从那个书店到飞机场的入口没有多远的路,但是他这个动作表示他注意了你。
如果他不管,左手抱一本,右手抱一本,谁也不会买第三本书了。
这就是他对顾客的关心,他非常关注顾客的状况与难处。
2关注需求与不便
员工在公司上班,有的时候日子不太好过,你会注意到他的需求与不便吗?
据调查,全世界搞IT的20%的人患有忧郁症,这是因为压力太大的缘故。
既然知道有这种可能,作主管的应该要怎么做呢?
我们来看一个美国的镜头:
在美国IT界,当员工工作到晚上时,老板会派按摩师来帮他们按摩。
而且知道学理工的人通常不爱讲话,所以会希望他们能够把玩具带到公司去。
很多人都以为年纪大的人不会玩玩具,这种观念是错误的。
人们常常喜欢玩手机,其实这就是一种玩具的概念,只不过不是洋娃娃罢了。
理工科的人讲话比较少,人与人之间感情比较淡,如果他还不能去玩玩玩具,收集一点心爱的东西,他会有压力的。
所以美国公司允许员工在办公室摆上他的玩具,允许员工在办公室里面铺上地毯穿上拖鞋,允许员工在地下室里面尽情地发泄……。
这些做法,就是谅解他的需求与不便。
3关注痛苦与问题
有一次住在深圳阳光酒店,我一进去就发现那个枕头上面写了一张卡片。
上面写道:
本酒店的床饰用品都是羽绒制品,阁下如果对羽绒制品敏感,请拨分机号码×××,管家部会为你换上其他的床饰用品。
为了那些皮肤特别敏感的顾客摆上这么一个告示,这张卡片做得真好。
这就是所谓的关心。
所以沟通上说的关心就是关注他人的状况,关注他人的需求,关注他人的痛苦。
◇沟通的基本要求——主动(Initiative)
自检
1当你从副经理提拔为经理的时候,你有没有主动地与其他 的经理打个招呼,说:
“您看我需要怎么跟你们配合?
”说过吗?
2当你从经理提拔为副总的时候,你有没有主动地与你的总经理说“老总,以前这个位子是谁坐我们不用去管。
现在承蒙您提拔我,我现在坐这个位置,您觉得有什么地方以前做得不到位,你需要我从哪些方面努力?
”说过吗?
如果想登上成功之巅,你得永远维持主动率先的精神做事,即使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作,最后终能获得回报。
通过上面的两个问与答不难发现,一
个人升了副总很少去告诉总经理说,我有什么地方需要努力。
其实就是以前那个副总做得不好,但是讲话的技巧运用得好,“有什么我需要努力的?
”“唉呀,以前那个魏副总……”总经理就讲出来了。
所以,主动地去跟别人沟通极为重要。
我们来看两组有趣的字:
这有什么不同?
其实右边那个“”,不是我们发明的,那是日本人发明的一个汉字。
日本人很早就发现一件事情:
机器虽好,但机器也有一个很大的毛病,就是机器不知道发生故障,机器也不知道做没做好,机器只会“吭噌嚓嚓、吭噌嚓嚓”。
日本人把这种现象叫做机器的自动化。
但非常现实的是,没有人的眼睛去盯到这个自动化是假的,于是日本人为了这件事情就发明了一个字,就在那个“动”的旁边加了一个“人”,意思就是有人在看,当机器有问题时,人就会喊:
“停!
停!
停!
”然后把机器调整一下;再有问题时,人再喊:
“停!
停!
停!
”再把机器调整一下。
日本为了区分这两个字的意思不一样,前面那个字写做“自动化”,而将后面那个字写做“自化”,特别强调有人站在旁边。
这就是主动的意思,主动盯着产品,不是把产品交给自动化的机器就不管了,其实机器不会辨别,这就叫做没有主动的概念。
所谓主动,对公司而言是一个系统,即不是主动的支持就是主动的反馈。
1主动支援
几年前,日本东京曾发生过一次台风事件。
因为东京很少有台风,那一次遇上台风,结果整个东京的交通断绝,地铁、电车都暂时不能开。
当时地下车站里面滞留了两三万人,大家都很着急,尤其是国外的游客。
但是没多久,就听到广播说:
“各位乘客请注意,现在外面有暴风雨,交通完全中断,请各位少安毋躁,不要远走,我们很快将便当准备过来……”
这个事情是怎么做到的?
原来东京地铁站向东京市政府紧急呼救,全市所有做盒饭的餐厅一下子就送过来两三万份盒饭。
至于这份盒饭多少钱,已经不重要了,重要的是能够在最快的时间,为地下车站里出不去的人送来了两三万份盒饭。
这就叫做主动支援。
2主动反馈
上个礼拜我与太太去英国看望女儿。
我太太是第一次去英国,所以我就带她去参观温莎古堡。
那天不知道什么原因,排队买票的人特别多。
大家正在着急时,不远处又新增了一个售票点,负责维持秩序的警卫人员提醒说:
“各位,对不起,前面刚好有两个观光团,所以动作慢了一点。
现在已经紧急叫我们另外两个吃饭的同事马上过来帮忙卖票,希望大家少安毋躁!
少安毋躁!
后来我们进到温莎古堡去参观的时候,发现里面有不少这样的牌子,上面写的是:
从这里到门口还有五分钟。
再过来一段路又插了个牌子,上面写的是:
从这里到门口还有十分钟。
意思就是:
各位观光游客,不要太急!
无论游客在那里排队买票,因为太慢心中着急难受,这时有个人出来解释一下,还是园内出现提示游客的牌子,这都叫做主动反馈。
所以对有效沟通而言,一个要主动支援,另一个要主动反馈。
任何公司只要能同时做到这两点,沟通就会顺畅,解决起问题来就会十分轻松简捷。
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