晶华饭店员工训练.docx
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晶华饭店员工训练.docx
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晶华饭店员工训练
时间:
20035/29
目录
1、认识晶华………………………………………………………………………3
1、四颗梅花的国际观光旅馆
2、晶华的公司文化
3、总裁潘思亮先生的经营理念
4、晶华内部组织图:
(部分)
5、弹性工时
2、甄选……………………………………………………………………………7
1、目标
2、方式
3、外部员工甄选
3、员工训练……………………………………………………………………11
1、人力资源训练议题
2、训练目的
3、训练特色
4、训练内容……………………………………………………………………15
1、新人训练
2、职前训练
3、在职训练
5、训练评估……………………………………………………………………18
1、测其反应
2、测其学习
3、测其行为
4、测其结果
6、结语…………………………………………………………………………19
1、员工特质
二、与人接触
7、参考书目……………………………………………………………………19
壹、认识晶华
一、四颗梅花的国际观光旅馆:
I.国内各级饭店旅馆皆是由交通部观光局来评定,包括民宿、一般旅馆等等。
要成为国际观光饭店的标准主要分成:
地点与环境、设计要点、设备要点。
a.地点与环境:
应位于各城市或风景名胜地区交通便利、环境整洁并符合有关法令规定之处。
b.设计要点:
对于硬件环境的要求,包括各式客房大小、房间必须具有卫浴设备、供餐饮场所的大小影响厨房的境面积等等。
c.设备要点:
各种设备除依本标准规定外,并应符合有关建筑、卫生及消防法令之规定,除了上述的要求外,客房内必须具有空调、电视机、卫浴设备必须充足,还有客用升降梯也须依房间的数量有不同的规定。
以上为国际观光饭店所需的基本标准,实际上在各个饭店中还会分等。
就是大家耳熟能详的「星等」,实际上「星等」是国际的标准,以五星为最高级。
但在台湾,实际上评定的单位则为「梅花」,最高为四颗梅花,等于国外的五颗星。
因此平常听到的的六星、七星皆为广告噱头。
实际上台湾的旅馆皆以四颗梅花为最高级。
晶华酒店则符合所有标准成为五星级、四颗梅花的饭店。
二、晶华的公司文化:
「我的经营管理哲学其实很简单,就只有四个字--无为而治!
」潘思亮进一步解释,「无为才能秉公处理,不专为自己谋私利;因此我的经营管理的方式就是充分授权,让所有的员工都能毫无阻碍、尽最大的能力工作,而且不仅是授权,还创照这样的环境与文化」
其它国家应证的例子:
例子:
北欧航空公司(SAS)董事长卡尔森(JanCarlzon)在他的著作《关键时刻》一书中提到一个例子:
有位商务舱客人到机场柜台checkin时,才发现机票放在饭店,当他把这件事告诉柜台小姐时,小姐很亲切的告诉他,可以先发临时机票和登机证给这位客人,但是,请客人告知饭店名称和房号;北欧航空公司的人连络饭店之后,果然找到机票,并在飞机起飞之前,将机票送到客人手中。
冯仁厚说,可以想见,这个客人拿到这张机票时,会很感动。
但是,航空公司的柜台小姐愿意这样做,一定是认同公司的愿景和价值观,而且背后有公司的系统在支持,这些系统包括计算机能显示充分的信息、打电话连络饭店、取机票、送机票的流程和费用,「每一个创新的背后,都是一套商业模式。
」
因此一个公司的文化会影响到整个公司员工的做事态度及应变的能力。
基本上,在进行新进员工训练时,公司文化是一定要做宣导的。
三、总裁潘思亮先生的经营理念:
在《数字时代双周》第50期中,潘思亮先生与记者的对谈,让我们更了解晶华酒店的经营理念,以及不同于其它饭店的地方。
潘先生说台湾昂贵的土地价格会使饭店的成本提高,盖饭店一半的钱要花在土地上面,只有一半的钱可以花在软件、硬件给客人用,因此盖出来的东西很难有竞争力,因为成本比别人高,所以晶华不再自己买土地、盖旅馆。
用本身具有管理经营的专业跟土地成本低的人合作,让他们来盖饭店再由晶华经营,或由晶华去承租、去做内部的软硬件,如此一来才能赚钱。
晶华也因为这样,成为台湾最赚钱的旅馆。
对于晶华不买地,只有这座旅馆的情况,潘先生的成长计画动力是把目前晶华具有经营优势的服务,独立拉出去,譬如他们的餐厅是非常赚钱、又有口碑的,而且他们原本在晶华内部就是利润中心制度来管理,已经有强大独立作业能力。
又譬如他们旅馆管理水准是一流的,还可以承揽其它商务旅馆的房间来经营。
另外,他们的优势是因为「在地」,而且有一个team和成熟的组织架构,目前这个管理架构可以support一倍的营业额,只要在同一个城市里,而且在一个总经理可以管理两、三百个房间的情况下,是项独特的优势。
另一项优势就是晶华的餐厅,包括铁板烧、牛排等,最大的优势在于宴会厅。
许多精品店、客户还有故宫博物院,都找晶华做外烩,这也成为晶华的策略,不去买地,用别人的地方,顶多付点房租。
但要达成这项目标最困难的,是在管理deliverysystem。
像是必须要有中央厨房、通路、恒温配送、餐具家具妥善搬运等能力。
晶华是在最近两年累积了大量经验,才建立了够效率的服务系统。
潘先生认为,晶华能有许多创新的点子,来自于有优秀的人才。
饭店就像一个小城市一样,各式各样的人都要有,但晶华要的是一个普及到所有专才的观念——creativity(创意)和discipline(纪律),creativity必须加上discipline才会有效率、有观念。
晶华的员工不光只有specialist,还有manager及leader,台湾大部份饭店的经理人都只是specialist,这靠着训练就会有。
但要找出好的manager就很难,因为好的manager不是可以培养的,得有些天份。
就好象到法国巴黎的餐厅,它的经理出来服务点餐,就会有一种很个人、很特别的气质,那是训练不出来的。
还有,晶华的员工特别有韧性,开幕至今仍在的老员工占1/2或1/3。
许多人拿晶华跟凯悦比较。
但潘先生认为,两家饭店各有优势。
凯悦的优势是地点,因为那个地点是台北的新商业中心,所有国内、外的参展、活动都在那里,所以地点是第一优势,另外凯悦是全世界的行销体系,也是一个很大的生意优势。
晶华与凯悦不同的在于两个地点的气质,凯悦的地理气息是「工作」,晶华比较像是「欢乐」。
两个饭店皆掌握住这样的特点,因此经营的方向就不太一样。
但潘先生认为晶华的优势是有最friendly的团队。
「有善气氛」主要是tocustomer,但员工自己toeachother也很重要。
友善的气氛能吸引更多的顾客,也会让顾客觉得很舒适。
老客人也因此增加许多,returnrate(回住率)是最高的,大约40%到50%。
四、晶华内部组织图:
(部分)
第一线后勤
安全部
人力資源部
營業部門
餐飲
客房
雇傭組
訓練組
客務
房務
I.第一线-营业部门:
营业部门为饭店接触顾客的主要部门,因此在训练时特别重视讲师与员工间的互动,希望藉此让员工了解如何接待客人。
1.餐饮部:
晶华酒店以多样化的餐点为其特色,例如:
意大利餐厅、兰亭晶华等。
因此餐饮部的角色尤为重要。
2.客房部:
a.房务组:
饭店房间的清扫。
b.客务组:
代客泊车、柜台。
II.后勤:
为饭店supporting的单位,主要的顾客为「员工」。
1.人力资源部:
隶属于总裁室。
有别于其它饭店,总裁潘思亮先生在去年将人力资源部改为隶属总裁室之下。
致力于提高人事方面的绩效。
目前首重于招募。
关于这点惠悦台湾分公司副总经理王柏松解读「这表示在未来的竞争里,人力资源部门绝对是CEO的策略伙伴,人才资产真的能替公司创造价值。
」
另外,在晶华人力资源部的员工皆有外场经验,以熟悉服务人员的工作项目及所需技能,才能对于各个职位有较深的了解。
饭店业的竞争主要在于第一线服务的差异化,而人力资源部门方面的信息在国内各大饭店间则是互通有无的。
另外,人力资源部应提升为策略伙伴,整个人资制度的合理化与改变,急需发动。
人力资源部门在欧美等先进企业,都已经提升为企业中重要的决策部门,它应该可以为公司长远发展规划出最合适的人资策略。
a.雇佣组:
<1>征选招募员工-依据职缺设计员工应征条件,及征选方法。
<2>评估员工表现-考察员工表现
b.训练组:
<1>服务人员训练:
(i)新生训练-服务人员的新生训练为期两天,由人力资源部主导,讲师为内部主管。
(ii)在职训练-平时定期举办。
若有特殊需求则由各单位主管,提出需求,再由人力资源部设计课程并聘请内部讲师为员工上课。
<2>主管训练:
人力资源部外聘专门讲师授课,希望主管们也可以回校上课进行进修。
2.安全部:
维护工作环境的安全、灾害演习。
2、弹性工时:
饭店业有别于其它行业,将营业状况更细分为淡旺日。
晶华酒店为第一家国内(外资饭店除外)采用全馆员工以弹性工时方式上班的饭店,以节省人事成本。
以外场服务人员为例,员工一年必须上班总时数为2058小时(根据劳基法规定,一年365天扣除52个周休一日及19个国定假日,以每日七小时计算),依上班当日状况,由主管决定员工单日上班时数。
于淡日员工可提早下班;旺日加班。
行政人员也适用此制度,欲早退或缺席时,无须请假只需向单位主管报备,他日再补回时数。
因此不会有人力过剩的问题。
目前SARS疫情严重,重创晶华酒店的营业额,十几年来在今年四月出现第一次的亏损。
晶华酒店有效利用弹性工时的方法,让资深员工提前休年假,再于旺日期间密集上班,共体时艰。
也不会造成人力的浪费。
贰、甄选
一、目标:
『没有不好的员工,只有不相称的职位』
晶华酒店的招募是不定期的,但是每一次招募在甄选的时候都很谨慎,晶华认为,「没有不好的员工,只有不相称的职位」,公司最重要的甄选目的是在替公司找寻适当的人,并且对员工作最恰当的安排,如此一来,对公司对员工都将是有益而无害。
甄选的员工将会影响组织一段很长的时间,所以在甄选初的精挑细选,将可以得到有效的投资报酬,由最初的甄选达到公司用人的效率,亦可节省淘汰员工的时间成本。
组织重视甄选适合的员工,除了适合最初的工作,更要选择符合所参与的工作团队特质,才可以在将来对组织带来长期的贡献。
2、方式:
在此列举最重要的两个甄选方法,即量表与面试。
晶华在员工的甄选上很重视情境因素,打破一问一答的疆界,这样交互式下的甄选方式,不仅可以选到适合的员工亦可以避免错误雇用的代价。
I.量表:
「以量表找出员工特质,此量表的设计内容中立。
」
量表由晶华酒店委托企管顾问公司所设计,此量表既不是一般熟知的心理测验亦不是性向测验,而是透过日常可能发生的状况,把容易产生的动作、反应列为选项,让测试者选择最符合自身的答案。
而且,这些问题无所谓的正确答案,或者应该说,每个选项都看似是正确的,只是不同的选项可透露不同的人格特质,藉以这样中立性的问题来对测试者提出疑问,对其作个人需求、价值观及自我特色的分析与评价,其在工作上人与人相处的能力及应变力预先做大胆的估测,再以之归类分派适任的工作类型。
II.面试:
履历表上基本条件具备,即可参与甄选。
面试者试着去衡量应征者合于雇用要求和适合公司的程度。
由于饭店业是标准的服务业,更是强调人员的服务态度与外表服仪。
因此,晶华在面试的鉴定上,反映出应征者人际技巧的内在吸引力以及服仪举止的外在吸引力,反而非现实各企业所强调的工作经验和学历程度。
面试的问题亦是针对应征者可能面临的情境和决定来做分析。
情境问题也许是由过去的行为来推测受测者的未来处事行为,例如,评估可能的人际关系可由「最近一次如何对待意见不合的朋友,是在怎样的情况下?
」;或者情境问题是由假设的预设突发事件,来推测出应征者的直接反应,例如,「如果合作人选只剩下曾经与之意见不合的人,还会主动争取合作机会吗?
或者宁愿自己承担,不予合作?
」
3、外部员工甄选:
I.外部员工甄选:
员工甄选如同一过滤器
甄选过程(下图)像是决定应征者是否可以成为正是员工的跨栏障碍赛或过滤器。
从收集并使用对外招募的信息,经过一连串的筛选,选择有资格的应征者,成为正式的雇用员工。
甄选过程中,人力资源部门占一个关键的角色,人力资源专家建议及设计筛选方法,并参与筛选活动与解释其结果,希望藉由合法取得的信息来妥善地预测未来,期许优秀的的成员可以留任,成为对公司持续有贡献的长期员工。
II.一般员工甄选:
对招募的员工先行量表的评测,再行面试及其它甄选活动方式。
晶华在员工的甄选上很重视情境因素,打破一问一答的疆界,这样交互式下的甄选方式,不仅可以选到适合的员工亦可以避免错误雇用的代价。
III.非一般员工甄选:
1.临时工:
饭店亦有需临时加派人手的时候,尤其是婚、庆、吉日的宴会厅,往往宴席订单超出以往,比起平日仅有4~6人的员工,此时需要更多的餐桌服务员,因此,征求短期临时工读生为晶华酒店的主要因应作法。
在宴庆时期征召工读生的来源取决于各驻校代表,并委派代表们来作招募及管理校内工读名单。
学生也是需经过一连串的新生训练和试用期,上课内容含括餐桌礼仪、上菜顺序、服装仪容、行为举止的准则,当课程时数达一定标准且适用通过核准,才能列入名单中。
2.实习生:
a.除了工读生,亦有建教合作的实习生。
所谓建教合作又被视为学生实习训练(studentapprenticetraining):
<1>协助政府、学生、教育机构、团体提供实习观光旅馆作业实务经验。
<2>灌输有志从事旅馆业人员基本的正确服务理念及方法。
<3>为旅馆长程发展有计画地网罗人才。
<4>提供旺季之人力资源。
<5>内容以一班课程、房务管理、休闲活动及餐饮厨艺四大单元。
b.为了使建教合作更能在商业教育上发挥良好的功效,必须对以下项目多留心:
(a)有些建教生责任感不足,如何提升品质力及生产力是目标之一。
(b)建教生意生活在自己的生活圈,不易与其它员工打成一片,企业应多了解、教导、鼓励和重视他们、培养他们的凝聚力及向心力。
陈副理认为,建教合作是企业和学校的互惠行为。
但实际的成效还是在于这些实习生是否有心向学,还是只想混水摸鱼。
对晶华而言,毕竟他们不是正式员工,公司也不会以严格的标准来评量他们的表现。
这样一来这项实习的机制,似乎有其要检讨的地方。
晶华本着社会责任,由学校和饭店间签下契约,让餐旅科学生到饭店见习。
在甄选时,先由学生填选志愿,在符合甄选基本条件下,学生便可到饭店实习,通常实习期间为一年左右。
实习生的训练方式和一般员工无太大差异,而表现优异者,晶华更有意未来学生毕业后招揽为公司底下正式成员。
参、员工训练
1、人力资源训练议题
I.为训练而训练乎?
训练是为加强员工的工作能力及工作意愿,若只是单纯的由于企业有某项训练而起仿效,一窝蜂的赶流行,时效下流行的理论与方法,不在乎训练与组织配合的实际性,将无法达到人力资源的训练目的。
II.个人与组织目标配合乎?
训练的目的只达到个人目标,而未能与组织目标配合,则训练的成效有限。
例如,员工为本身的需要而参加计算机训练,然而此训练与增进服务品质的目标并无关系。
在训练的设计上,若能学以致用,使训练的效果可以移转到实务工作上,其效果最佳。
III.训练过程之流程图(上页图):
任何组织在评估训练流程必须先从是否有实际的需求来下手,从需求分析中来决定训练的目标为何,避免「为训练而训练」与「个人与组织目标不配合」之盲点,有了目标后再来做训练的设计与发展,最后训练后的评估必须再回头对照最初的需求,是否达到了当初训练的目标。
2、训练目的
训练视为培养员工技能、规则、概念或态度,以使员工特性能更符合工作需求的过程。
对晶华来说,受训练下的员工,不见得会有立即的成效,训练的过程可达到其成效的时间有人长、有人短,但这个过程的最终主旨在于使顾客感到满意。
晶华强调下的friendly服务态度,很受好评,不仅创造满意的顾客,更维持住了旧有的顾客。
优良的服务人员其在于晶华饭店有别于一般金融、电子科技公司,不在追随一般公司所强调的e-learning,而是有他们独特的训练方式。
3、训练特色
I.内部训练大于外部
熟知的内部训练方法为外聘讲师的课堂演讲,但是晶华着重于公司内的经验传授,以内部讲师为主。
讲课像是高中和大学的主要方式,优点是可以快速及有效的传授实际的知识,而且由内部讲师主讲,所费成本不高,或根本说是没有。
公司的主管除了乐于经验分享,也将在外的进修所得新知交授给属下员工。
前述所说的是在教室内部,亦有在教室外部的工作冈位上训练。
在工作冈位上,由一次分派一位学员给一名讲师的一对一教学,给予实际上的教导,比起在教室内克服了实行上的缺点。
II.强调互动-情境仿真
饭店业是标准的服务业,而服务对象的人具有情绪化的性情,时常接触顾客的员工(第一线员工)在于取悦顾客扮演极大的角色。
所以,在和顾客的互动上强调及时的应变力,因此来从事前的交互式情境仿真,由员工角色扮演,让员工培养这项能力,使员工与顾客间达到更好的取悦效果,而不是仅局限于课堂上的规则讲解。
III.小班制
依靠经验传授及情境仿真的指导下,晶华在训练的最大特色为小班制,他们认为最适合的人数在于5~10人的小组,这样的人数使指导者容易掌握员工的学习状况与进度。
IV.荣誉leader制
晶华的第一线员工在分组的制度下,各组皆具有一位leader,不一定是较高阶级者,而是由这团队中有较丰富的经验或较佳的表现者来担任。
特别注意是,leader为荣誉无给制,对他们来说是功绩上的加分,把分享经验视为一种荣耀。
V.节省成本
由以上特点得知,晶华酒店的训练成本并不高。
事实上亦是如此,内部训练的授课主管,小组leader都是无给制,大部分整个训练课程由公司利用自身资源,在训练的预算经费上仅占3%~5%,晶华最引以得意是用最少成本来达成最多训练效果,而这些节省的训练成本可运用至硬设备的扩充。
VI.员工要有自发学习动机
身在竞争激烈的饭店业,晶华的员工们都能自我激励,深知「学如不及,犹恐失之」,当大家觉得对今天的突发状况的处理不妥当,大家便会邀约,在下班后大家一同讨论。
这种相互学习的风气,充斥在晶华的各部门间。
有些企业为同仁安排时间管理的训练,课程进行一半,有学员反映道:
「我们目前工作很轻松,每天还要喝茶看报才能打发员八小时,干麻还要研究时间管理呢?
」上例透露出的讯息是训练课程根本是在对牛弹琴事先未能找出训练对象的需要就贸然施行,无怪乎学员认为陈义过高,而使训练课程曲高和寡。
VII.自学风气-晶华在下班后一同检讨今天的突发状况
面对问题愈早,顾客抱怨的问题就愈容易解决,因为时间的延误往往使问题由小变大、由简入繁;对顾客抱怨做出反应和修正,会重新赢得顾客的好感,使他们愿意再度光临,甚至更有意愿光临。
台湾麦当劳从顾客抱怨的案例及解决方案中,认真整理出完整的记录存盘,不断深入了解第一线经营及服务上的弱点,并实际引导行政系统、训练学习概念的改进策略,使台湾麦当劳在未来与顾客的互动上更成功,这就是「从抱怨到满意,化危机为商机」的实际行动。
麦当劳为达到「100%顾客满意」,不论在任何层级中训练同仁处理顾客抱怨的原则,一定包括以下四个步骤:
1.面对问题
2.反应并修正
3.检查并报告
4.追踪改进
肆、训练内容
一、新人训练(orientationtraining):
晶华酒店在招募结束之后,会进行为期两天的新人训练。
让新进员工对公司有初步的认识。
第一天会请到公司各部门的主管骄傲热情地介绍饭店的历史、组织介绍,以增进新进员工对公司的向心力。
第二天介绍公司的程序、政策原则(如何请假、各部门协调),让新进员工了解公司的人事行政、规章。
各部门主管会简略地介绍自己部门的性质之后,各部门分散带开,认识自己部门的工作环境。
最后,新进员工会花几周的时间进行职前训练,由部门内的trainer带领。
服务业最重视顾客的满意度,但是在面对顾客百样的反应时,新进员工往往不知道如何应对。
这时我们可以派这工作小组的trainer在一旁观察所有突发状况,进而协助新进员工服务顾客。
例如,同为服务业下的大润发总经理魏正元,其为了站在第一线,亲自担任收银员的工作。
店长以身作则,除了对基础的收银员工的士气有激励的作用,魏正元说,当收银员也可以从工作中观察顾客的反应,提出经营量贩店的策略。
「当时我可以深刻体认员工的工作状况和客户的反应。
」魏正元笑着说。
例如,收钱时,收银员可以清楚看见顾客的反应。
他发觉,收银员经常会收到许多顾客的意见,但十七、八岁的员工没有足够的能力与经验处理。
因此,大润发的收银柜台旁都有一名训练有素的干部,协助收银员处理顾客的反应。
二、职前训练(pre-jobtraining):
主管简略地介绍自己部门的性质之后,各部门分散带开,认识自己部门的工作环境。
藉由各单位健全之工作辅导进度,是新进人员于正式录用之后,能彻底了解其工作上之专业知识及技术,以增进工作效率及维持一定的服务品质。
新进员工会花几周的时间进行职前训练,由部门内的trainer带领。
三、在职训练(on-the-jobtraining):
职场内训练市指受训员工在直接的监督下,观察有经验的员工的行为以及运用实际的物质、人力或机器工作的过程,而获得学习。
I.公司提供:
1.角色扮演(role-playing):
现今,许多高科技产业都采用e-learning来训练员工,但饭店业重视的是与人的互动。
所以他们上课的方式是像角色扮演。
角色扮演是一个很普通的训练技术。
根据1996年的IndustryReport统计,有55%的组织使用角色扮演训练员工。
此向训练是由学员在假设情况下扮演其它的角色,包括特殊问题所涉及的人物角色,例如监察人员与部署,藉由他人职位角色的演出,学员能够改善对他人的理解力与适应力。
角色扮演可以训练学员从不同角度看问题。
根据一些情况:
傲慢的客人、实际的演练仿真,每个员工提出他们的应对方法,透过像研讨的方式,在这些应对方法中,选出optimalsolution,作为大家遇到这类问题的应对典范。
讲座在设计的过程,应注意到以下几点,让训练的成效更大:
a.要让学员彼此间觉得自在
b.要介绍假设情境并制定角色扮演者。
c.帮助学员准备,确认其所要扮演角色的个性
d.如有自愿者,其表现会更好。
讲师应鼓励大家自愿表演的意愿。
2.紧急应变训练:
像是火灾的处理,当紧急事件发生时,每个人应该负责什么呢?
晶华每个礼拜都会进行一次火灾防护演习,部门各司其职。
像HRM就负责检查厕所、更衣室,防止有人还仍留在现场。
这种固定模式已融入员工日常生活作息,在危机发生时,在第一时间都能做最妥善的应变。
3.人力资源部设定课程:
晶华不赞成员工出外进修,如地球村的freetalking,对员工的工作没有实质的帮助。
晶华的训练课程都是由人力资源部设计,而各部门有需要训练的需求,都可以向人资部反应。
晶华为了配合饭店减资的策略,会请公司内的老ABC在下班后,教导员工,如「实用礼仪100句」。
这样能用最低的成本,达成最高的效益。
人资部可以根据多年的训练课程集结成一套固定的训练模式,如此一来,可以节省每次重新设计训练课程的成本。
将重心放在随时注意员工须受加强的技能,让训练课程能更全面。
为了复制经验,王品台塑牛排的董事长戴胜益使出经营王品的最大绝招-标准化训练。
他编制了四十本,每本厚约一百页的作业流程册子,让新员工仿真学习。
里面含括不同的主题,从外场如何点菜、招呼客人,到内场如何洗菜、烹调,只要是与餐厅作业有关的小环节都不放过。
员工每上完一堂课,就要接受相关的测试,只要通过测验,就可以拿到二至三个
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