组织行为学案例.docx
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组织行为学案例
组织行为学案例分析
一.人际知觉专题
案例1:
心理实验的启示
案例2:
什么人做了什么事?
二.个体心理专题
案例3:
个性差异和管理
案例4谁当经理更合适
三.群体心理专题
案例5:
群体一和群体二
案例6:
FS有限公司的员工集体辞职
四.组织激励专题
案例7:
大明服装厂
案例8:
青田乳胶制品厂
案例9:
激励招术:
让员工敲锣
案例10:
白泰铭跳槽
案例11:
索尼公司的内部招聘制度
案例12:
日立公司内的“婚姻介绍所”
案例13:
黄工程师为什么要走?
五.领导管理专题
案例14:
里根与卡特的领导风格
案例15:
岂能“一条道走到黑”!
案例16:
工厂经理李萧及其它人的工作
案例17:
哪种领导类型最有效
案例18:
“强强联合”的领导班子
案例19:
技术人才和劳模就适合当领导?
案例20:
冷面硬汉变奶油小生
案例21:
为葛多特当餐厅服务员
案例22:
领导方式的确定
六.管理沟通专题
案例23:
撞机事件
案例24:
沟通方式之一——暗示的运用
案例25:
我失去了它
案例26:
小道消息
案例27:
聪明的船长
案例28:
售票处的一场口角
案例29:
摘掉总统的乌纱帽——水门事件的媒介关系
案例30:
巧借“危机”为“契机”——山东东阿阿胶集团应对“福胶事件”
案例31:
失败的危机沟通
案例32:
李克的策略
案例33:
降低心中的分贝
七.组织冲突专题
案例34:
谁是赢家
案例35:
病理实验室
八. 组织变革专题
案例36:
杨利平糯米美食厂
九. 企业文化专题
案例37:
上海波特曼丽嘉酒店城
案例38:
TCL的企业文化
十.组织结构设计专题
案例39:
XX公司组织结构设计
案例40:
三九集团的案例
一.人际知觉专题
案例1心理实验的启示
心理学家曾作过这么一个实验:
给两组大学生看同一个人的同一张照片。
在看这张照片之前,对一组大学生说,照片上的人是一位屡教不改的罪犯;对另一组大学生说,照片上的人是一位著名的学者。
然后,让这两组大学生分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。
结果两组学生的解释截然不同;第一组大学生说,深沉的目光里隐藏着险恶,突出的下巴表现他死不悔改的决心;第二组大学生说,深沉的目光表明他思想的深刻性,突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。
试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
案例2什么人做了什么事?
这是一段真实故事,为了教学目的稍有改动。
我在一家超级市场看到拐角处突然跑出一个七、八岁的小女孩。
她边回头边喊叫:
“住手!
住手!
你要把他弄死了!
你要把我父亲弄死了!
”我放下了自己的东西,向小女孩来的方向跑去。
一转弯,我看到一幅吓人景象。
地板上躺着一个男人,男人身上压着另一个人。
上面的人个子高大。
准有1.8米高,200斤重。
看上去只有一半象人。
他掐着受害者的喉咙,将头向地板上撞。
到处是血。
我跑去叫商店经理。
我和经理回到“行凶现场”时,警察也到了。
好长时间才弄清真象。
事实是这样,地板上的男人患有糖尿病,服用胰岛素后产生反应,因此昏了过去,摔倒时碰破了头(实际伤口很小)造成“满地是血”。
上面那个“家伙”看到病人跌倒怕他昏迷中进一步受伤,正在设法帮助他,给他松领口。
如果我没回到现场,我会出庭作证见到了谋杀犯。
这是可以理解的。
初次见到这个“谋杀犯”给我的震惊至今尚有余悸。
就是这个人,几分钟之前,我在光天化日之下,把他当成一个巨大的、凶恶的、样子吓人的怪物。
此人并不陌生,以前见过多次,知道他的名字,而且个子相当矮。
问题:
1、哪些感知因素使人觉得“有人行凶”?
2、小女孩对此景象起了什么作用?
3、你认为法庭上的亲眼目睹者的证词可靠性如何?
4、当你同朋友、爱人、父母有争议时,你认为自己的看法都是正确的吗?
有哪些因素能够影响你的观点?
5、你有过类似上述故事的经验吗?
二.个体心理专题
案例3个性差异和管理
个性上有问题的员工,是管理上较为棘手的问题,也是不容忽视的问题。
诚然,你无法解决所有他人个性的问题,也没有人会期望你这么做。
较为极端的情况应该是让训练有素的心理医生或精神病大夫解决,但是你可以在可能的范围内和他们沟通,试着去了解他们,并以一视同仁的态度对待他们。
你事先应该有心理准备:
个性上的问题,不是短期之内可以改变得了的,严整纪律的行动很少发生效用。
现在让我们将这些有个性的问题的员工分为几类:
感情脆弱、容易受伤型
假设你在公司的高级系统部门担任管理工作,属下共有五个程序设计师。
管理上的政策是将旧有的作业转换成电脑作业,今天你才发现进度无法满足副总裁的需要。
他要求你和每个程序设计师私下会谈,就他们在进度上的落后提出批评和检讨。
这时你所面临的难题是一位名叫若玲的属下。
若玲感情脆弱,别人的批评很容易让她有受伤的感觉。
上个星期她就曾经因为你针对她的工作提出质疑而泫然欲涕,现在你该如何面对她?
暴躁易怒型
李奇在一家化学工厂修护部门担任机械修护工作,他的技艺卓越却不太合群,容易为一点小事大动肝火。
上星期他再三以有人偷了他的工具为由,要求经理出面解决,否则他要如法炮制拿走同仁的工具作为补偿。
工厂经理不愿解决这件事,他将问题转交给你,假如你是李奇的主管,你该怎么办?
特立独行、难以捉摸型
克雄从事撰写广告文案的工作,他颇具创意,但特立独行的作风常和传统的工作规范格格不入。
克雄虽然能将份内的工作圆满完成,且创出令人耳目一新的风格,但他迟到的次数频繁,并经常以“私事”为由请假。
你也不喜欢克雄和客户接触时,那种吊儿郎当的德行。
其他的广告工作人员都穿着公司规定的服饰,并依照规章行事,克雄的穿着和举止却是随兴所至,自行其是。
他可能穿运动夹克和球鞋来上班,有时则是一件破旧的牛仔裤,再套件运动衫。
此外他接待客人时那种漫不经心的态度,让你怀疑他的作为是否损害公司的形象。
身为主管的你是否该继续容忍克雄的特立独行?
消级悲观型
历文在你管理下的质量检验部门任职已有三年之久。
你们的产品中有为数可观的塑胶制品,质量检验部大多数的工作为检验新产品,研究某项产品失败的原因,并作降低成本的分析工作。
历文虽然手艺灵活,但是生性悲观,凡事总以悲观的角度诠释,诸如举出各种理由来证明目标无法达成,新的构想无法推展,对于新观念又不抱希望,他墨守陈规,认为保持原状才是明智之举,因而很难让历文对工作产生热情。
你一方面很难确定他是否肯花心思在整修故障和提高品质上面,另外你又担心他凡是消极的态度会影响其他的同仁,因而不愿旁人和他共事。
思考题:
1、如果你是他们的上司,你将如何对待这些个性有“问题”的员工?
2、对于克雄,你认为是否应当使他的行为符合组织规范,如果应当,你认为应采用何种强化措施来规范他的行为?
3、你认为个性和能力是一种什么样的关系?
案例4谁当经理更合适
某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。
公司行政领导班子由一正三副四个成员组成。
总经理由于年事已高即将退休,需要物色一个合适的新总经理。
该公司的上级主管部门经过一段时问的研究考察,认为现任三位副经理不宜提升,新的总经理需从下面挑选。
各方面的意见最后集中到李厂长和王厂长两个中选一个。
下面是有关他们两人的资料。
李厂长,男,39岁,文化程度大学本科(电子专业),中共党员,原是该厂技术员,高级知识分子家庭出身。
“文革”中父母受到严重迫害,他也受到影响。
三中全会以后,他一反过去的消沉,工作积极努力,认真学习科学文化知识,善于把学到的知识用来指导工作,为本厂的产品开发、产品的升级换代、提高质量、建立科学的检测手段等都做出了重要贡献。
他从技术科长提升为厂长后,对厂里进行了一系列的改革,加强了科学管理,使工厂的面貌大为改观,大大提高了经济效益,年创利和人均创利都在本系统居首位,职工收入也大幅度增加。
全厂精神振奋,一派欣欣向荣景象。
李厂长性格开朗,精力充沛。
善言谈,好交际,活动能力很强,在全国十多个省市开设了二百多个经销点,三十多个加工企业,效益都很显著。
他认为,要发展就要靠技术,因此千方百计,不惜重金引进人才,至今该厂已有十多位外来的高级工程师和工程师。
他还很重视产品的广告,每年要花几十万广告费,电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车以及铁路沿线都有该厂的广告,可谓“无孔不入”。
他担任了市企业管理协会的理事,各方面关系融洽,对厂里工作也有促进。
李厂长事业心强,一心扑在工作上,早出晚归,南来北往,一年到头风尘仆仆,不辞辛苦。
该厂曾被评为市企业管理先进单位,李厂长获市优秀厂长称号,该厂的产品也被评为市优质产品。
但李厂长也有一个明显的缺点,就是骄傲自满,自以为是,常常盛气凌人,有时性情急躁,弄不好还会暴跳如雷,不把公司的领导放在眼里,经常顶撞他们,公司的“指令”常常被他顶回去,因此公司领导对他这一点颇为不满。
各科室也不大愿意和他打交道,他同公司下属的其他几个兄弟厂关系也不融洽。
这些厂的厂长们对他敬而远之,对上级表彰他颇有微词。
他也不善于做思想工作,认为这是党支部的事。
所以平时遇到思想问题,他都是作为“信息”告诉书记,要支部去做工作。
他和几个副厂长关系处理的也不太好,领导几次协调也无济于事。
王厂长,男,37岁,文化程度大专(企业管理专业),中共党员,有技术员职称,家庭出身小业主。
在“文革”期间,他不参与任何派性活动,而是偷偷学文化、钻业务,组建该厂时就担任了厂长,至今已近10年。
他经历了该厂由弱到强,几起几落的整个过程。
对电子行业的特点非常熟悉,自己又具有设计能力。
他最大的特点是精于企业管理,在学校学了计算机专业后,他率先把计算机运用到企业管理中去。
他对整个厂的机构设置、行政人员的配备、岗位责任,以及各副厂长、科长、车间主任和各级管理人员的职责都有明确的规定,每年考核两次,奖惩分明。
因此,平时大家各司其职,他却显得很悠闲自在,常常这个科室转转,那个车间看看,以便了解情况,发现问题。
公司及有关部门召开的会议,他从来不缺席,而有的厂长则是常常忙得脱不开身。
他似乎比其它厂长“超脱”得多。
王厂长性格内向,沉稳,不喜欢大大咧咧发议论,对什么事情总要深思熟虑,三思而后行,人们说他“内秀”。
他对自己厂今后五年的发展,有一个远景规划,听起来切实可行,也颇鼓舞人心。
对一些出风头的社会活动,他不太喜欢参加,但对各种开阔思路的业务技术讲座却很感兴趣。
他很善于做职工的思想工作,他认为一厂之长,要抓好生产怎么能不做思想工作呢。
因此,对一些老大难问题,他从不推诿,都是亲自处理。
他还要求各级行政干部做人的思想工作,并把它作为考核内容。
他和党支部、工会的关系都很好,积极支持他们的工作。
他待人谦和、彬彬有礼,和本公司上下左右关系都不错,公司有什么事,只要打一声招呼,他就帮助解决了。
因此,他的人缘挺好,厂里进行民意测验,几乎异口同声称赞他。
和李厂长不同,他不喜欢花高价引进工程技术人员,他认为这些人中不乏见利忘义之徒,只能同甘不能共苦。
关键时刻还是要靠自己,宁愿多花些钱来培养自己厂里的技术人员,几年来,厂里也确实培养了一批自己的技术骨干,有些人还很拔尖。
他也不喜欢高价做广告,他说我们的产品质量自己有数,我不能干这边排队卖,那边排队维修的事。
他把作广告的钱用来购买先进的技术设备,为提高产品质量服务。
他们厂的产品质量还是不错的,开箱抽查,合格率达98%。
该厂是市企业管理先进单位,区文明单位。
工会是区“先进职工之家”,团支部是区“先进团支部”,他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。
但也有不少人认为,王厂长缺乏开拓精神,求稳怕变,按部就班,工作没有多大起色。
按照厂里的基础和实力,应该发展得更快些,他们厂的效益比不上李厂长的厂。
和李厂长比,他显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、怕得罪人。
王厂长听了这些议论,不以为然,依旧我行我素。
李厂长和王厂长谁当总经理更合适,上级领导部门至今议而未定。
思考题:
1.依据有关个性理论,对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。
2.通过对他们个性的分析比较,你认为谁当总经理更为合适,为什么?
3.在用人方面怎样才能做到“扬长避短”、“人尽其才”?
三.群体心理专题
案例5群体一和群体二
群体一
数据通用公司有一个集团叫爱克利浦斯,它有一个奇特的加入仪式,该集团计算机设计小组的几乎每个人都以种种方式经历了这种仪式,老员工称这种仪式为“签约参加工作仪式”。
通过这种“签约”活动,使每个工程人员愿意在必要情况下牺牲个人及家庭的利益。
从经理的观点来看,这种加入方式的长处是多方面的,员工不再是被强制工作,而是自愿参加工作。
一旦他们签约参加了工作,那么就等于宣誓“我愿意做这项工作,并将全心全意地做好。
”
该集团会给年轻的计算机工程人员提供一些非常具有吸引力的项目。
一位经理曾这样描述过:
“工程学校是准备培养大型工程项目的人才,但许多年轻人最后却变成变压器的设计者,我认为这件事非常令人遗憾……相反,成为一名新型计算机的制造者,在硬件工程人员的同行中被认为是一件好事……你可以把合同签到任何时候,并得到最好的人选。
”
对于申请成为群体成员的人进行口头审查的理想方式可以按以下这样的操作进行。
审查员:
这件事很麻烦,如果我们雇佣了你,你在工作中回遇到很多难题。
你将与一帮难相处的人一起工作。
新成员:
这吓不住我。
审查员:
这个组有许多出色的人,工作确实很艰苦,而且常常要花时间。
我的意思是花费很长时间。
新成员:
不,那正是我想要做的,我要在新的组织中取得有利的地位,我要做一件大项目的工作,我回付诸行动的。
审查员:
我们可能只招收今年最好的毕业生,我们已经招收了一些非常出色的人,我们将让你认识他们。
这些问题谈完以后,项目经理说:
“这就象招收你去执行一项自杀任务一样,你将要去死,但你将是光荣地死去。
”
小组成员被招进来以后,对他们的工作有一种自豪感,感到自己的工作很受数据综合管理部门的重视,因此,小组成员非常勤奋努力,按时完成设计任务,并通宵达旦地工作,甚至牺牲周末的休息时间。
在这里,群体的凝聚力提高了生产率。
群体二
有一家具厂实行了计件工资制,其中一个生产班组是一个凝聚力很强的群体。
由于他们认为每生产一件产品能得到可观的报酬,这使他们常常感到,如果他们每小时生产太多的产品,管理部门就会降低每件产品的报酬,而其成员就会在生产更多的产品中得到与原来相同的报酬。
在这样的情况威胁下,他们私下建立了一种非正式的产量标准而强烈地排斥任何拒绝遵守定额的“高效率者”。
刘某是刚加入这一生产班组的员工。
一天,当他清理锯木屑时,在锯木屑里、木堆后面或者是机床下面,发现一些家具木料。
最初几次,他总是非常高兴地告诉李某:
“我在角落里发现了一些可用的东西。
”然而,李某并不在乎他的发现,刘某似乎觉得有什么问题。
老张是个老实人,从不大声说话,只是埋头干自己的工作。
可是这次,当刘某把他在铣床后面清理出来的一堆木料给他看时,他喊到:
“把它们放回去,不许你到小李的机床后面去,小李会告诉你该清理些什么……”
刘某疑惑、委屈,不知道做什么,该怎么做。
他一个人回到操作台,十分气愤。
这时,李某走了过来,说:
“小刘,别生气。
老张是想让你与我们保持一致,让我来告诉你这里的“规矩”。
我们周围开机床的工人经过协商规定了一个协议产量来应付老板,不多生产也不少生产。
现在,有的人有时生产的产量稍微少了一点,所以我们总是保留加工完的木料藏起来以备不时之需。
”听完李某的解释,刘某恍然大悟,接着向他道歉。
李某继续说:
“老板总是想要更多的东西,而一旦我们拼命为他生产了那么多产品,他也不会在乎,所以我们商定了这个标准,一个也不给他多干,你明白吗?
如果一直在这儿运送木料,老板就会明白发生什么事了。
所以,你应该算出你运送多少木料才不会超过我们的产量,你懂吗?
”刘某连忙说到:
“当然,我明白了。
”
这时,刘某才完全明白这其中的奥妙,也得到了这个教训:
除非绝对需要,不要做更多的工作。
问题讨论:
群体一和群体二都有很强的凝聚力,为什么前者会产生很高的生产率,而后者的生产率反而下降?
是什么因素影响着凝聚力和群体绩效的高低?
从对这两个群体的比较中,你发现了什么?
案例6FS有限公司的员工集体辞职
Fs有限公司是一家生产服装的中型企业,一部分产品是自产自销,而绝大部分产品是按照国外订单生产,然后出口到国外。
公司一直都保持着稳定的发展。
自从公司的前厂长离开自己创业后,整个形势就开始慢慢地变化。
老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者,结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况,生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工,产品的质量达不到要求,一方面让公司大幅亏损,另一方面由于公司采取的是计件工资制,也导致员工的工资锐减。
一时间公司内部流传着各种消息,如:
又要换厂长了;刚做的一单又要返工;这个月的工资老板会压着不发;老板准备放弃这家企业等等。
而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判,希望能获得一个100万元的海外订单,在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳,但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心,然后生产也会走向正常。
结果,当他给员工发了上个月的工资,回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。
他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份,或者以前在同一家公司工作过。
分析上述情况并总结该老总管理中的失误。
四.组织激励专题
案例7大明服装厂
大明服装厂因市场疲软,经济效益有所下降,厂长赵茹面对这一困境,认真分析各种原因,积极寻找出路。
她发现去年3月份开始发给每人的每月50元平均奖并没有提高工人的积极性,她便决定取消这笔奖金,以减少生产成本。
可是消息刚一传出,职工们就怨声载道,生产效率也明显降低。
赵厂长得知这个情况,一方面,一边撤消了这一决定,一方面派人贴出了招贤榜,分级奖赏各方给工厂的良方贤策。
这样一来,全厂职工活跃起来,生产效率也大幅度提高,销售量也大增,从而使全厂经济效益回升,使工厂走出困境。
问题:
请用相关的激励理论进行评述。
案例8青田乳胶制品厂
青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一,现有干部、职工363名,固定资产2200万元,共有6个车间,8个科室。
该厂趁所在南方沿海城市,开放早,有吸引力的优势,在80年代初,竭力网罗人才,吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员,建起一支颇具实力的技术队伍,现有工技人员,有正式职称者已达18人,其中高工4名。
不过他们虽确有专长,但与本厂业务领域并不一定十分对口,有的专长是生胶汁处理,有的专业是新型橡胶开发,有的只精通橡胶检验,真正从事乳胶工艺的,仅有48岁的黄振声高工。
不过四位高工这种声势,总令人肃然起敬,并被集团领导视为本系统王牌主力。
为加强此厂领导,最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长,并许诺将给予大力支持勉励放手大干。
此前,该厂已从香港进口了两条生产线,一条可产乳胶指套或气球,另一条产鞋垫,但调整后总有些毛病,不够理想,加之或因竞争剧烈,或因需求季节性,或因信息欠灵,赶不上时尚,效益不高。
陈厂长上任,急欲打响头一炮,公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品,捷足先登,成为“摇钱树”似的拳头产品。
经过调查,陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品,需求极大,而国内尚颇罕见,但预计必将普及,于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。
经了解,英国一公司有它的专用生产线供应,且号称“80年代世界前沿水平,全电脑控制”。
陈厂长请示公司,认为兵贵神速,应当机立断。
经与该英商短期接触,便于1987年11月,以120万美元的高价达成购买协议。
英方答应尽快供货,并派专家来现场指导安装调试,保证设备到货后四个月内达到设计水平,投入生产。
不料签约后,英方却以种种借口,推迟交货,并要求追加10万美元贷款,直到1990年10月才将全套生产线运到,并派来两名专家。
陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组,由高工黄振声任组长,他英语好,理论水平高。
另选了设备工程师姜适为辅。
姜工虽仅中专学历,但肯钻研,能实干,在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年,机电都精,只是外语不行。
厂方当年在把他全家从内地调来时,颇费功夫,又马上分配给三室一厅新房,他对厂领导十分感激。
陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。
他工作欠主动,但英语好。
另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战,陈厂长见他作风踏实,英语还可以,便接受了他的请求。
调试组正式组成。
然而调试工作一开始便不顺利,许多重要部件远低于设计性能,如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度,卷边机合格率仅10%上下,洗模机干脆不能运作,等等,不胜枚举,缺陷部位多达17处。
我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样,设计意图虽想多用尖端技术,但考虑欠周或失误,到实践中检验,便破绽百出。
两专家使出浑身解数,也一愁莫展。
眼看四个月限期将至,英方老板带上另一专家亲来支援。
又经月余努力,未见起色。
英老板声称不堪负担,只有“暂时撤离”,否则便将破产云云。
我方据合同力争,英方提出再补交10万美元,然后“共同努力,以求完善。
”我方一再据理交涉,英方死皮赖脸,摊手耸肩,强行撤离。
厂班子研究,决定依靠本厂内部技术力量,自力更生,组建攻关组。
在征询原调试组组长黄工意见时,他表示自己搞太无把握,而这是英方无法推卸的责任。
他请求派他去英国打官司,保证胜诉。
陈厂长认为:
“我们不熟悉国际诉讼,法庭相见,并无把握,且费用高昂,拖延时日,难以承受,而设备闲置,吃亏仍是我方,所以还是靠自己好。
还是你来主持攻关组吧。
”黄工却以身体、精力不济推辞。
可是姜工主动请战,他说:
“跟‘鬼佬’们干了几个月,已经看出他们也只有那两下子,还瞧不起我们,对我们的建议不屑一顾,自己倒撒一堆烂污溜了。
我们就自己干!
就不信不如他们。
我敢立个军令状!
”陈厂长问他要谁配合搭档,并说黄工退缩了。
姜工说:
“我就要小汪一个,他能吃苦,会钻研,两人心齐,又灵活。
”陈厂长点头了。
连续一个半月,姜、汪二人每天三班不下岗,在机器边铺上席子,干累了一倒,饿了啃个面包,渴了喝口矿泉水。
六周下来,居然进展显著,许多难点都有不少突破,总产品合格率提高到60%,虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距,总是令人鼓舞的,是咱自己干的呀。
班子决定,给攻关组姜、汪两人各发800元奖金,其余组员各发500元,以资鼓励。
陈厂长承认这奖金是显得少了点,但再多发又怕别人不服气。
果然,很快就听到许多怪话:
“英国专家干得差不多了,他们去摘桃子,有啥了不起,就发那么多钱?
难道我们没干活!
”“没让我去,要不比他俩会干得好!
”“不是并没有达到要求吗?
干啥还给奖?
”甚至公司也来电话打听,显然有人上头告了状。
陈厂长遇姜工和小汪,想安慰几句。
姜工先说:
“厂长,听见了吧?
我不是为几个奖金去干的,是不服那几个‘鬼佬’,也不愿看见这么贵的机器闲着。
可哥儿们苦干了一场,还得受这么多气。
不是不能再改进,可如今谁还愿再干。
”小汪没多话,只说了声:
“真没意思,还不如调走好。
”
思考题:
1、本案例涉及到激励中的哪些问题?
2、如果你是陈厂长,你会怎样做?
案例9激励招术:
让员工敲锣
台湾有一家公司,在公司的大厅里,装置了一个大铜锣,只要业绩突破新台币100万的人,就可以去敲它一响,突破200万则敲它两响,依次类推上去。
该公司的办公室,就是紧临着大厅,所以,只要这个铜锣被敲,它的声音马上会传入办公室内,也等于是告知全办公室内的人,有人的业绩突破了百万大关了,当这位敲锣的同仁步入办公室的同时,所有的人又都会起立鼓掌,给予他英雄式的欢呼。
据该公司管理部门有关人员表示,这种被大家鼓掌欢呼的场面,是多么有面子的一件事,当然,谁都希望自己是下一个敲锣者,也接受大家的欢呼,不过,想要敲响它,首先是把业绩给做到,这正是该公司装置这个大铜锣的目的。
企业的激励手法,是没有一定的标准模式可寻的,只要它能发挥鼓舞士气的作用,就是一种好的激励手法,像台湾这家公司的这种敲锣作法,
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