中层管理角色定位.docx
- 文档编号:11123607
- 上传时间:2023-05-29
- 格式:DOCX
- 页数:15
- 大小:22.94KB
中层管理角色定位.docx
《中层管理角色定位.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《中层管理角色定位.docx(15页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
中层管理角色定位
中层管理——角色定位(讨论提纲)
讨论目标:
⏹了解巨变时代中层经理所面临的挑战
⏹理解自己的职责和部门管理的基本原则
⏹把握中层经理在组织中所扮演的角色
⏹探寻中层经理走向成功的准则
讨论内容:
Ø面临的挑战
⏹变革的挑战
⏹角色的挑战
⏹心态的挑战
⏹工作压力的挑战
⏹缺乏理解的挑战
⏹职业发展的挑战
⏹管理的挑战
⏹职业道德的挑战
Ø所在部门认识
⏹部门的价值
⏹部门的职责
⏹职位的管理
⏹部门管理
Ø角色定位
⏹所属角色
⏹作为下属
⏹作为同事
⏹作为上司
Ø成功之路
⏹中层管理的特点
⏹中层经理的准则
组织方式:
1.基本程序:
引导讨论,及时总结,再导入下一个话题。
2.面对提问:
当有问题提出时,以征询他人的意见为根本。
3.时间限制:
每个小单元,将视参与者的总体情况确定重点,重点讨论则展开多一些,非重点内容则可以点到为止。
WilyGuo
2003-7-16
内容细则
第一部分面临的挑战
挑战一:
变革时代的挑战
1.巨变时代挑战与机遇并存
倒霉:
经受更多的风雨、更多的打击和更多的挑战
幸运:
有更多的成功机会、成功的喜悦
2.对中层管理者的挑战
进取心:
⏹进取心表现在哪里?
⏹“大事有老板,小事有下属”的心态
⏹缺乏紧迫感表现在日常做事拖延
⏹缺乏进取心理表现在只与其他公司、其他部门比,不与自己比,无法回答自己“我今天有什么进步”
⏹不愿意开拓,理由是公司没有相应的环境和气氛
学习:
⏹学什么?
专业知识、产业知识、管理技术、自身素质
⏹怎么学?
⏹何时学?
⏹“什么时候老总观念变了,愿意学习新事物了,就好办了”,那么自己呢?
等、靠、要:
中层中层,一事无成!
没有财权、人权、物权。
具体表现在——
⏹等吧,等老总……
⏹等几天吧,等开会时再……
⏹看看……怎么办再说吧
⏹……条件不具备,要靠××部门了
⏹条件稍有不满足就抱怨“老总说话不算”、“××部门不支持”、“条件不具体,没法干”……
局限思考:
⏹问到中层经理每天干什么,回答通常是在说自己每天做的工作是什么,很少扩大去说自己的部门,更难得从公司整体目标看问题。
⏹认为自己影响力太小,事不关己。
⏹结论:
长时间把自己的眼光、看问题的出发点、责任范围、处理问题的方式,都局限在一个狭小的范围之内。
长此以往,逐渐眼光短浅,除自己这“一亩三分地”之外,公司未来怎样、市场怎样、竞争如何,统统不了解。
自以为是:
⏹企业靠的是实干,靠的是群体智慧,靠的是资源整合
⏹做企业不能象做学问一样,必须把别人驳倒才显自己高明
⏹一个好的想法,可能仅仅是个好的方案、好的战略、好的计划的开始
⏹把自己置于企业之中,而不是置于企业之外或企业之上
挑战二:
角色
高层是企业的大脑,中层是企业的骨骼。
1.角色定位
⏹是经营者的替身
⏹是其他中层经理的“供应商”,其他同事是自己的“内部客户”
⏹是下属的榜样、领导和教练
⏹是客户的朋友和顾问
2.角色陷阱
角色错位:
⏹独立型:
技术高手、业务尖子,却不会管理。
或事必亲躬,或自己钻研;
⏹思考型:
整天高瞻远瞩,关心公司战略、关心别的部门工作开展、关心公司里大事小事,就是不考虑自己职责;
忙就是好:
勤奋不等于效率,更不等于业绩。
官僚习气:
⏹讲程序
⏹论规矩
⏹喜名份
⏹官本位
挑战三:
心态
基层员工,缺少积累,尚无法多想;
高级经理,已有天地,算成功人士;
中层经理,不上不下,欲上未上,就会这些挑战——
心态不正:
⏹认为付出多,回报少;
⏹与同僚的比较心态严重;
⏹在部门内发牢骚,纵容煽动不满情绪;
⏹在心态上与老板、同僚处于冲突、对立的境地,连下属都带坏了。
归罪于外:
出了问题,归罪于——
⏹下属的责任;
⏹公司的责任;
⏹其他部门的责任;
⏹……
反正总有理由,反正不是自己的责任,所以就心安理得了。
雇佣思想:
雇佣关系本是正常的,但双方一旦建立契约,就是双赢关系。
⏹公司效益好,趋之若鹜;
⏹效益不好,则垂头丧气;
⏹公司有难,马上找自己的后路;
⏹想要股份当主人,又不想冒风险,承担必须的责任。
往往有这样心理的人,以非常希望成为“业主”、成为“老板”,能行吗?
心理脆弱:
遇到公司有困难就心慌,表现得非常消极、悲观;遇到部门有障碍,就愁容不展、忧心仲仲。
具体通常表现为:
⏹心不定,乱了心神;
⏹消极、悲观;
⏹营造整个部门的压抑气氛;
⏹找上司、串部门,搞得鸡犬不宁;
⏹缺乏自信,怀疑自己的能力。
公司遇事时需要:
上层扛事,中层扛人。
挑战四:
工作压力
等着上面来批,等着下面找你,处处身先士卒,时时救火救急,两头不见太阳,还是几面受气。
中层发展再快,也赶不上老板的脑子快。
挑战五:
理解
⏹上级的理解
⏹下属的理解
⏹直线管理的理解
⏹间接管理的理解
⏹其他部门的理解
⏹外部客户的理解
挑战六:
职业发展
中层经理与高层经理发展期望比较:
排序
中层经理
高层经理
1
事业发展
事业发展
2
工作能力提高
改善工作环境
3
发挥专长
工作能力提高
4
改善工作环境
个人持股
5
自己创业
发挥专长
6
职位提升
待遇提高
7
待遇提高
到国外发展
8
寻找更好的单位
工作得到理解
挑战七:
管理
对于职业经理人来说,专业知识仅仅是其能力的一个方面,甚至是一个较小的方面,更重要的是要有较高的管理技能。
一个电焊工、一个打字员都要经过专门训练,都有必须掌握的技能,一个经理人怎么可能没有必须掌握的管理技能呢?
提升一个人,失去两个人,既误了公司,也害了员工。
挑战八:
职业道德(略)
第二部分认识自己的部门
部门价值
1.部门价值
⏹每个部门对于实现组织目标都是不可替代的
⏹每个部门都有特写的职能
⏹各个部门之间是平等的,互相依赖,互相依存
⏹只有部门间的协作,才能实现部门的价值
2.误区
误区一:
自己部门的价值最大
销售部门的潜台词
可能引发的后果
其他部门都是为我们服务的
我们偏偏不给你办
有的部门实质上可有可无
你们养那么大的队伍干什么?
不是想多养官多花钱吗?
我们做的一切对公司都是最重要的,所以要全力以赴保证
谁的不重要?
我们才不买帐呢
怎么做都是应该的,比如销售费用
乱花钱可不行,审核时得盯紧点
我们应该比其他部门收入高
大家都一样,谁绩效高谁的收入高
公司其他部门都花我们挣的钱,或者说他们是靠我们养活的
那我们就不用干了,你们全干了吧
误区二:
部门的平等只是级别的平等
⏹人数多寡引起的不平等
⏹花钱与挣钱引起的不平等
⏹业务不同发展状况引起的不平等
⏹实权大小引起的不平等
误区三:
部门的价值是由于不同的分工和职能产生的
⏹各自履行各自的职能,合作就自然形成了,价值就自然体现了
⏹对其他部门的价值不了解,也不想了解
部门职责
⏹职责标准化、规范化
⏹职责的改变
⏹职责交叉
⏹职责空白
⏹将部门职责等同于“势力范围”
职位管理
1.职位管理差的后果
⏹苦乐不均,工作量差距大;
⏹“运动式”职责
⏹职责分配随意,导致职责不清
⏹存在职责死角,谁也不管,谁也不敢管
⏹职责交叉,要么产生冲突,要么没人管
2.职位管理原则
⏹每个职位的工作职责要准确、全面
⏹一项工作职责只能有一个责任人
⏹组织设计、职位设计要合理
⏹专业化
⏹及时调整工作职责
部门管理
1.组织架构
⏹事业部制
⏹职能制
⏹地区(产品)制
2.指挥链
⏹原则一:
下级服从上级
⏹原则二:
指令统一
⏹原则三:
逐级指挥
⏹原则四:
授权
⏹原则五:
职权相称——副职问题、逐级指挥问题、
3.管理规范
⏹业务规范
⏹工作流程
第三部分角色定位
作为下属的中层经理——经营者的替身
替代经营者实现管理的专业性。
误区一:
“民意代表”
⏹你代表不了下属的利益
⏹得到下属的拥戴和支持,靠的是提高领导力,而不是做“民意代表”
⏹应该代表公司维护员工的利益,而不是代表员工维护员工的利益
误区二:
同情者
中层经理面对下属抱怨公司、抱怨高层领导、抱怨制度、抱怨措施计划时,中层经理可能的表现:
⏹表现一:
跟着一块骂,表示同情
⏹表现二:
沉默
⏹表现三:
反对
⏹表现四:
支持
如果你表示同情,下属可能的反应是:
⏹反应一:
经理不错,挺向着我们的。
这时下属把你和公司“划清界线”了
⏹反应二:
认为你代表一些经理的看法。
将会造成员工思想混乱
⏹反应三:
认为你代表公司的观点。
认为公司有问题,正准备改呢
误区三:
“只代表个人意见”
没有个人意见,只有职务意见。
作为同事的中层经理——内部客户
1.为什么不能把对方看成客户?
⏹原因一:
中层经理们都清楚,客户是“衣食父母”,得罪不起
⏹原因二:
人们一般来说对于“管”和“被管”的角色较为认同
⏹原因三:
中层经理最关心的是自己的职责,对其他同事的职责履行和完成不予关注
⏹原因四:
对职责理解的偏差
2.同事就是我的内部客户
⏹要点一:
其他经理与我之间是客户关系,他是客户,我是供应商
⏹要点二:
同事是我的衣食父母
⏹要点三:
将同事当作外部客户
⏹要点四:
克服“客户陷阱”
Ø陷阱之一:
我买单,我就是爷,让你做什么你就得做什么。
Ø陷阱之二:
既然公司内部互为客户,怎么没看他们把我们当客户?
⏹要点五:
从以职责为中心向以内部客户的需求为中心转变
Ø方式一:
“让客户订货”——共同制订目标
Ø方式二:
“从客户那里发现商机”——服务好他的需求来展现我的价值
⏹要点六:
“让内部客户满意”
Ø方式一:
日常性工作,按内部供应链,用“好”与“不好”来评价
Ø方式二:
共同设定的目标,用副刊约定的标准衡量
3.内部服务的四个特性
⏹特性一:
无形性
⏹特性二:
不可分性
⏹特性三:
可变性
⏹特性四:
易消失性
作为上司的中层经理
1.角色错位
⏹业务员——身先士卒,但无法带领团队
⏹领主——形成独立王国
⏹官——官本位
2.在下属面前的五大角色
⏹之一:
管理者——如何让下属去工作。
这也是中层经理的首要任务
⏹之二:
领导者——发挥影响力,指导下属,激励下属,有效沟通,处理冲突,形成有战斗力的团队
⏹之三:
教练——不仅是用下属,而是在工作中不断地训练下属
⏹之四:
变革者——自下而上的变革,是声音的传导者;自上而下的变革,是计划的执行者
⏹之五:
绩效伙伴——你和下属是绩效的共同体,是平等的、协商的伙伴关系,要从对方角度出发,考虑下属面临的挑战,及时为下属制订绩效改进计划,提升绩效。
第四部分成功之路
中层管理的特点
⏹特点一:
多维度管理。
上司、同事、下属、供应商四种角色快速切换
Ø难点一:
心态
Ø难点二:
思维
Ø难点三:
操作方法
⏹特点二:
很强的执行能力——职业经理人最大的特点,或者说最大的价值,或者说职业素养就在于执行能力。
执行能力的高低取决于:
Ø对中层管理角色的准确认知
Ø良好的管理技能
Ø经验
⏹特点三:
业务与管理的两难——业务重要还是管理重要?
Ø中层经理必须解决大量的、来自下属的、具体的业务问题,而且是问题的终结者
Ø中层经理必须面对比高层多得多的管理问题,必须懂管理、善管理。
如制订计划、激励下属、追踪下属的工作、评估下属的工作、与下属沟通、与其他部门协作解决部门内及部门间的矛盾与冲突,等等
⏹特点四:
创新与守成的两难——创新怕对既定规则造成冲击,守成怕失去竞争力;创新怕上司和下属不赞成,守成又怕上司和下属不满意。
意味着中层管理既容易成为公司创新的推动力,也容易成为创新的“肠梗阻”。
⏹特点五:
短、多、琐、浅——工作活动简短;处理的事情很多;工作内容十分烦琐;总是被推着走,无法深入思考。
主要倾向表现在:
Ø倾向优先处理非计划工作
Ø以口头工作方式为主
Ø责任的可伸缩性大。
作为上有“大脑”、下有“血肉”的脊梁,上有老,下有小,责任重大;但大事有高层顶着,小事有下面做着,不大不小的事还可以推给别的部门,完全一个“二传手”,可以做“甩手掌柜”。
成功的中层管理八大准则
准则一:
明确的目标
成功就是对目标的实现,但要把个人目标和公司目标完美结合。
要想成为中国的韦尔奇,就先成为部门的韦尔奇、销售上的韦尔奇,否则你没有机会成为企业的韦尔奇。
准则二:
做正确的事
做事容易,但正确地做事就难了,而做正确的事是难上难。
做事:
我们天天都在做事。
正确地做事:
按规章制度的要求做事,按规定的标准做事,按上司的要求做事。
做正确的事:
做有助于公司目标或部门目标达成的事。
一难于主动地做事,二难于与上司的关系,三难于个人能力。
准则三:
合作致胜
⏹把合作作为自己成功的前提
⏹自己道德伸出合作之手,迈出合作的第一步
⏹尊重差异
⏹设身处地,站在他人的立场看问题
⏹合作是一个双赢的过程
⏹合作就是发挥团队力量
准则四:
积极的心态
相信:
不是不可能,办法总比困难多。
准则五:
沟通无极限
沟通是成功管理的“总开关”。
沟通才能赢得真诚、赢得信任。
成功的人,一定是关于沟通的人。
准则六:
以主人自居
你不关心老板和老板的资产,老板怎么会信任你和关心你?
以主人自居,有朝一日才能成为主人;把自己当成“老板”,才能成为真正的老板。
准则七:
在客户身边
失去客户,就失去利润;失去利润,就失去企业。
谁离客户最近,谁就离成功最近。
准则八:
追求卓越
不小看自己,做最好的,永远不满足。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 中层 管理 角色定位