特能四方战略规划.docx
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特能四方战略规划.docx
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特能四方战略规划
第一章特能四方战略规划思路2
1.1特能四方的战略规划五要素2
1.1.1公司远景3
1.1.2公司体制3
1.1.3公司资源3
1.1.4公司业务4
1.1.5公司架构5
1.2各要素之间的一致性5
1.2.1资源与业务之间的一致性6
1.2.2业务与组织架构、体制之间的一致性6
1.2.3组织架构、体制与资源之间的一致性6
第二章远景规划7
2.1远景规划的概念及意义7
2.1.1核心价值观7
2.1.2远景目标7
2.1.3战略任务8
2.2特能四方的远景规划8
2.2.1核心价值观8
2.2.2远景目标8
2.2.3战略任务8
第三章资源分析8
3.1内部资源分析8
3.2外部环境分析18
第四章业务定位19
4.1电子商务物流供应链一体化解决方案19
4.2全国COD揽收平台,电子商务物流集散中心20
第五章总部定位20
5.1现存问题21
5.1.1战略定位问题21
5.1.1.1公司缺乏统一的战略,各分子公司及公司各岗职能员工不明确公司发展趋向。
21
5.1.1.2各公司缺乏持久的战略,变化过于频繁。
21
5.1.2资源整合问题21
5.1.2.1信息不通畅,不能及时共享信息。
21
5.1.2.2集团资源无法充分利用21
5.1.3业务管理问题21
5.1.4财务管理的问题22
5.1.4.1财务指标不透明22
5.1.4.2财务指标的核算原则不科学22
5.1.5人力资源问题22
5.1.5.1缺少科学合理的绩效考核22
5.1.5.2人员流动过于频繁22
5.1.6治理架构问题22
5.1.6.1原有治理架构无法统一管理22
5.1.6.2缺少激励中高级管理层的方法22
5.1.6.3不利于未来的发展23
5.2总部定位23
5.2.1组建的设想23
5.2.1.1总部核心板块的组成23
5.2.1.2特能四方和下级分子公司的层次管理建议23
5.2.2特能及特能下级的站点的职责、管理权限的区分、运营风险的控制机制23
5.2.3管理功能定位24
5.2.3.1利润中心24
5.2.3.2集散中心24
5.2.3.3管理中心25
第一章特能四方战略规划思路
一.1特能四方的战略规划五要素
有效的公司战略是由特能四方五个基本要素组合而成的协调一致的系统,这一系统可以创造出公司优势,并产生经济价值(见下图)。
下图中整个五个基本要素组成了特能四方的优势体现,它们构成了四方发展战略的基础。
当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候,在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势。
一.1.1公司远景
公司远景位于整个图型的一则,和其他四点并不集中,这说明公司的远景是需要业务、资源、架构、体制四点进行支撑才可以完成的项目,这也是是制定和执行公司战略的核心。
远景对于特能四方来讲,是重要的战略核心,关系到特能四方的运营体系定位问题,在对于选择路线方面,远景则更像是一个目标。
一.1.2公司体制
公司的五要素是互相链接的,少任意环节都不可行,而体制正是规范公司运营作业的核心,标准化流程制度,起引导及链接作用。
体制是公司内部流程的核心,让所有各级管理干部及各级员工有制度可循,有法可依,有目标性的发展,体制是公司管理的内控核心依据。
一.1.3公司资源
公司资源包括:
公司的有形资源、无形资源和能力。
◆资源决定公司能做什么,是战略的关键构件模块;
◆资源是把不同公司区分开来的关键维面;
◆资源能够决定适合公司利用的市场机会范围;
◆最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。
资源既是业务内部价值创造的最终源泉,也是各项业务之间价值创造的最终源泉。
所以基于公司资源的战略——识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。
特能四方核心资源:
◆特能四方12年积累的行业经验及社会关系。
◆特能四方在全国的投递网络资源及运营平台。
◆特能四方原有管理运营团队及合作伙伴。
◆特能四方的物流运营系统、CRM系统及强大的系统开发团队。
◆较好的市场口碑。
一.1.4公司业务
业务是指特能四方在经营于其中的三大产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。
DM、数据业务、配送服务
◆DM投递是公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的角色,是目前主要获利来源,为特能集团的核心业务;
◆数据库业务则是公司经营的会对其各业务之间甚至客户资源的共享有着重要的地位,也是对于一些用于数据库业务的客户有着很强烈的吸引力,这将会是很重要的未来的主营业务之一;
◆配送服务在对于特能四方来讲是链接公司每个业务领域的链接环,也是公司发展电子一体化服务业务的主要运营核心。
因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。
一.1.5公司架构
公司结架构决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动,是公司的核心基础设施。
架构——把公司分成具体业务单位的方式,描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓,其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定及责任的清分关系;
公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境,并进而影响由业务单位管理层做出的授权决策。
四方的各级管理层及营运人员必须有公司架构概念,建立层次的汇报机制,明确决策层和执行层的关系,并依岗位制定严格的岗位职责纳入KPI系统。
一.2各要素之间的一致性
有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量,即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统,而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式,即每一个要素都互相依赖、互相支持,以一种互相促进的方式协调运转,达成内部一致性。
因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。
以上5点要素之间是相辅相承的,缺一不可,是构成特能四方公司战略规划重要的链接环。
特能目前在各项操作环节均有待改善的环节,以达到各项环节的衔接及一致性.
一.2.1资源与业务之间的一致性
利用现有的资源与四方所有可以运作的业务进行紧密相连,将资源利用最大化,以可控的最低成本达到资源利来获取更大的盈利空间。
要点:
利用所有可利用的资源,并将之转化为利润!
一.2.2业务与组织架构、体制之间的一致性
即业务与公司基础设施之间的协调性:
◆公司所有业务在公司当前的有限的基础设施、设备情况下应得到有效的监督与控制;
◆不同业务服务对象要求有灵活机动的体制及架构进行调整并加以完善;
◆公司主要的经营理念、企业文化及企业体制应在各项不同的业务组合中广泛运用,以达到灵活多快,顺应市场发展及规则,多元化的服务及发展将是公司未来的重要发展路线之一;
◆值得注意的是应警惕“利润陷阱”:
即使公司的一些资源在表面上能够成为竞争优势的产生做出更有利的假象,但如果公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域,这种业务类型并不能够实现价值创造及建立企业市场口碑,反而会影响企业在市场的信用度,损害公司的公众形象。
这将会是价值观和利润观的冲突体现。
一.2.3组织架构、体制与资源之间的一致性
◆公司的各项有限的基础设施及各岗位人员配备必须能使公司的资源在各项目业务领域中得到有效的利用并在各项目成本及运营风险中得到更佳控制,此点归属为有效的资源利用;
◆公司内部许多潜在的额外成本不会自然发生(表面之下),需要通过一些强制性的体制制度及KPI的制定实施并将其与各岗人员收入挂沟以完成成本风险控制的重要环节;
◆企业以人为本,公司在培训培养各岗管理及职能人员需要结合公司本身企业文化及公司架构体制运营流程,利人力资源最大利用化并采用优胜劣汰制进行人才更新,以保证员工素质(能力)与企业发展同步。
第二章远景规划
二.1远景规划的概念及意义
远景规划包括其他四个层面的具体内容;(业务、资源、架构、体制)=>远景
利用有限制的可利用资源以完整的架构体系配合完善的体制制度服务并吸引更多更适合企业运营的业务来完成公司远景的目标!
远景包括三个规划设想:
1.专业服务于电子公司,提供电子一体化物流供应链解决方案及实施。
2.做物流平台,打造成国内最大的电子企业物流信息平台及中转平台。
3.结合公司优势,成为中国最大的直复业务公司,集推广、销售、仓储、物流配送、二次业务于一体的综合产业链企业。
二.1.1核心价值观
核心价值观体现在以人为本,员工与企业共同发展并根据企业发展规划路线确定与其他竞争企业不同的服务类型并以此为核心竞争优势。
二.1.2远景目标
远景目标是公司存在及发展的根本,反映了公司未来发展的方向。
远景目标回答了“我们想成什么样的企业,我们的企业可以做什么,我们的企业有那些竞争力”等问题。
它的一个重要性质就是,企业及从事企业运作的员工始终朝着这个方向努力,即使有可能永远都实现不了这个目标(很重要),但企业在努力,只要在努力企业就会有进步。
为什么永远不会完全实现的目标对公司非常重要呢,这是因为公司需要不断激励员工,推动企业向前发展。
而仅仅靠利润靠收益不足以激励人们,管理者和员工共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬,反映了共同的利益。
二.1.3战略任务
战略任务回答了“我们现在正在做什么,我们是怎样做的”的问题。
也就是我们现在是什么的问题。
是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础。
通过集中的表述,使员工认识企业的目的和发展方向,防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。
明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织架构,包括向企业内各负责单位分配任务。
二.2特能四方的远景规划
二.2.1核心价值观
我们存在的价值是提供服务,因此,“提高客户满意度”是我们所有行动的中心。
在此基础上,我们尊重每一个人,提倡诚信、创新及不断进取的精神。
二.2.2远景目标
特能要建立分工合作、目标一致的经营团队,从而拥有快速反应能力,为客户提供快捷、安全的服务。
在此基础上,我们将为客户创造价值并避免客户成本的发生。
二.2.3战略任务
我们在进一步巩固和扩展DM投递及COD业务的同时,将电子物流一体化解决方案的理念;利用现有的网络及运作平台,构筑成全国最大的电子物流服务型企业。
同时,我们要积极开拓新兴业务,向第三方物流公司转型并与电子企业建立战略联盟。
第三章资源分析
三.1内部资源分析
全国网络、市场开拓能力、IT和人力资源是构筑电子物流企业竞争力的核心内部资源,以下将从这四个方面出发对特能四方进行内部资源分析。
一、网络分析
(一)网络及其战略意义
物流网络是由物流结点与线路连成的相互有机作用的实体,是提供跨区域物流服务的物质基础,是构成物流公司竞争优势的重要资源之一。
从世界范围来看,当前,物流公司存在三个主要战略动向,分别是:
提高地理覆盖面、提高专业技能的深度和广度以及建立一体化的业务模式。
从中可以看出,构筑自身的网络优势是物流公司的首要动向,它对物流企业的发展具有重要的战略意义。
物流网络的优势能够得到有效发挥,需要考虑以下几个方面:
◆网点分布较广泛,有较大的地域覆盖面;能够综合考虑运量及成本等多项状况进行合理设置
◆具有适应网络优势发挥的管理体系的组织架构
◆各网点间有相同的客户或相似的业务为基础,形成业务关系,有利于自身的网络资源得到整合利用。
(二)网络现状分析
1.特能已具备发展跨区域物流的潜在网优势
特能在西南、华中、华南、华东及华北地区的25中心城市均设置了结点,开通了当地的COD及DM派送的网络渠道,并与当地的区域配送公司进行业务合作,实现多省份多区域无盲点的配送,通过各项干线渠道组成全国的大型配送网络架构。
(1)网点分布较广
◆特能四方网点分布在西南、华中、华南、华东、及华北地区,特别是对于华东、华北有较大的物流量基础。
其中,特能主要的COD订单业务集中在华北及华东区域,占了全国特能COD市场70%以上
◆已具备业务及网络扩张的能力
目前已经和全国最大的几家DM公司,电视购物公司及网购进行合作,特能目前的瓶颈在于有效的管理策略及团队、强有力的执行力、合理的规章制度及完善的流程。
(2)合作客户较为强势
就目前同特能合作及已经有合作意向的客户群体而言是极为强势的。
特能可以利用,大型客户订单进行网点垫底铺设,来扩展更多城市的配送范围。
通过业务整合来缩减运营成本,接收高端的配送商家(如电购、DM等)及开展多元化的增值服务来增加我司的毛利率,为特能赢得良好的口碑,来获得更大的市场份额。
但在新的区域前期开展运营,较有利的方案为用低端的大规模的网购订单进行网点铺设作业,此项风险较低且相对妥投率要比高端客户高得多,更适合特能在新的区域开展新网点铺设工作。
从这个意义上说,特能已具备了打造全国第一家电子物流供应链一体化企业这一目标的资格。
⏹特能潜在的网络资源还未能有效转化为资源优势,也就是说,特能的网络未得到充分利用,网络优势尚未充分发挥。
主要限制在终端网络的架构及设计管理方面,按目前现状而言是无法进行有效的管控的。
对于客户而言特能的网络优势资源很有利用价值。
不论是以DM还是COD,客户通常愿意将区域内订单按区域委托给特能各分子公司。
特能利用既有的网络平台优势本应该顺利承担业务,但从网点利用来看,目前特能的网络并没有能够有效利用起来,主要表现在以下几个方面:
◆各分子公司运营成本过高,导致单价过高。
◆特能总部对下级分子公司没有进行有效的管控条例及执行。
◆特能公司的各项设备配备不齐或极为老化,无法满足客户的更多需求。
◆特能公司的前景方向不明确。
◆总部及各级分子公司与客户的信息传递、沟通不畅通。
综上所述,特能四方目前解决的根本在于,内部运营管控问题!
(三)网络优势未能发挥的原因分析
1.下级分子公司采用的运营管理策略并不适用与现阶段的特能模式。
即便是特能目前在全国有25家分子公司,在市场上的负面消息也比较少,但和其他发展10多年的类似企业相比较特能的发展是相当的缓慢的,而且不是像外界所传的慢而稳,其实一点也不稳。
而制约特能发展的却正是特能目前最大的优势之一;全国各地网络分布,主要制约点体现在以下几点
1)制度、规范化流程
没有有效的制度及流程的标准化操作手册,即便是有也没有更好的去督促执行,没有规矩不成方圆,各分子公司无标准可循,现在的特能需要的是完善的公司化管理模式。
核心:
制度的制定、制度的合理性(指符合公司远景)、制度的执行力度
2)培训机制
这是一个关键的核心作业机制,而且是必须的作业机制,培训简单意思就是让不懂的人去学会他应该会做的事情,让懂的人去温故知新;更广义的含意则是让员工发展与公司发展共步!
这个机制相当的重要!
3)奖罚机制
不可否认,公司有存在吃大锅饭的职能岗位,需要将个人作业绩效(KPI)与个人收益进行挂沟,行则上,不行则下,这是企业自然的优胜劣汰原则。
4)汇报机制
就特能现状看来,更多的差异是产生在各个作业部门及环节的没有建立起完善的沟通汇报机制,导致信息反馈严重不及进,各个层次的沟通脱节,极大影响各个环节的作业效率及异常的处理结果。
张天华总裁会对些专门定案为层次汇报机制。
2.业务未来发展目标及形态。
从业务基础来看,DM派发为目前特能主要的运营目标,但对与特能四方而言,特能的平台会是一个极佳的COD配送的平台,特能在对于终端客户配送方面有着极强的运营经验,善于利用身边可利用的一切资源这将会是特能四方迈出的第一步,特能四方将会以服务电子企业,为电商企业提供物流供应链一体化的解决方案,是这特能四方真正介入电子供应链服务的第一个目标,并以此目标为核心逐一利用身边的资源去开展更多的服务。
来体现特能四方在电子企业中的价值及地位。
3.特能的全国各个网点的操作面较窄,需要合作伙伴的加入来完善更多服务需求。
目前特能全国网络对外宣称为25个直营城市辐射全国75%的城市,但真正做到区域全境的省份并不太多,随便电子企业的受众越来越广,特别是电视购物及DM,可能会辐射到三级以下的村镇乡,为最大化满足客户的需求,提供更好的客户体验,特能需要在前期没有足够订单量开发新区域的情况下,寻求最佳的区域配送外包商,进行联盟合作,达到区域配送订单互补的效果,来真正实现区域配送无盲点的效果。
特能面临的问题首先将是如何把业务由点到线再到面进行延伸,实现真正意义的网络扩张及无盲点。
4.管理体制分散化,不利于网络整体优势的发挥
目前,特能及特能下级分子公司甚至分站点之间并未真正形成隶属管理关系,上海特能总部未起到协调下级分子公司的作用。
在财务体制上,独立核算,以单一的利润指标作为考核标准,造成分公司各自为战,仅追求自身利益的最大化,而不能从整体的角度出发考虑问题,追求整体利益的最大化。
同时还出现下级分子公司管理人员扣货扣款下总公司叫板的行为,是很明显是管理体制不适应公司营运流程,无法将特能应有利用的网络资源充分利用,没有最大的发挥网络优势。
这是管理体制不流畅的表现,极大制约了特能对下级分子公司的约束,造成现在无法控制团队及高额的运营成本的现状。
(四)网络资源分析结论
从以上分析来看,特能已初具潜在的网络优势资源,但网络优势未能发挥。
业务定位首要的问题将是如何将特能的网络这一潜在优势资源转变成真正的资源优势,为特能发展跨区域物流提供有力的保障。
(跨区服务是目前特能的瓶颈之一)
要使网络资源得到充分利用,特能应考虑以下几方面问题:
一是调整设置不合理的计价方案及运营团队;二是构筑适应网络优势发挥的管理体制;三是扩大各网点的辐射范围;四是区间干线同区间配送的有效衔接;五是开发更多更合适特能运营的客户。
在战略发展上,可以从区域扩展和服务延伸两个方面考虑。
即进一步扩大配送服务的品项,在现有的区域内从COD配送业务扩展到其它物流服务如仓储、配送等,但二者之间存在优先级的问题。
对特能而言,核心业务是DM派发及COD配送,可以先考虑COD配送服务的区域扩张,其次再考虑现有服务品项的服务延伸。
在扩大覆盖区域范围方面,可考虑充分调动资源和利用社会资源来扩大业务的辐射能力。
目前,特能干线运输以使用社会资源为主,社会资源利润率能达到30%左右,而公司自购车辆进行营运作业的成本是较高的成本付出,并不是特能目前的货量可以承受的,可见,利用社会资源是在短期内以较小的成本拓宽网络覆盖的有效手段之一。
二、业务分析
(一)特能业务组织现状
1.业务任务由业务部来承担。
业务部只有总部有,其他下级分子公司没有业务部,这是制约当地客户渠道来的一种行为。
从特能四方和各分子公司的组织架构来看,特能四方除了上海总有业务的功能,其他分子公司并没有承担起,各区域业务由各区域负责开发跟进的功能。
2.各分子公司业务部人员构成
业务经理
业务主管
业务专员
跟单专员
信息专员
3.各分公司业务部主要职能
开发新订单客户
维护老客户
协助信息部处理与上游客户的沟通工作
特能的品牌市场推广
特能口碑的建立及维护
(二)业务能力分析
1.业务能力弱。
特能四方的业务能力较弱,还构不成特能的资源优势。
(1)业务部没有系统完善的业务培训机制
对于业务来而已,是直接面对终端发件客户的接口,业务岗位如果在不熟悉公司的企业文化,运作流程及其他有关公司相关信息的前提下进行业务的洽谈,成功率会相当的低,此项归属公司业务的培训机制。
(2)有市场调查而无市场研究
从对特能四方的业务部的调查来看,业务对当地市场都没有过较详密的调查,业务人员也不较了解当地市场信息及行业信息,定性的观点多,缺乏真实有效的数据,和对调查资料的加工与比较分析,更没有将调查资料与自身能力相结合制定业务策略,而这些对一个以业务能力为核心资源的企业来说是必备的。
(3)总部单兵做战,心有余而力不足,应发展各区域性的业务团队及业务能力
特能四方揽货基本是“单兵作战”,只是总公司单独与各区域企业接触,没有得到其他各分子公司的合作和配合,甚至有些分子公司随性而为,好做就好不好做就不做这样消极的态度,总公司业务部在洽谈外地的业务后因为区域性差距产生信息反馈较慢,从而导致客户对我司的信任度降低。
另在项目谈判、运作没有统一的标准化流程,致使产生问题后各公司各部门互相推诿的情况。
(4)特能的业务来源主要靠口碑。
由于特能的主营利润点在DM业务上,COD配送业务因为较低的毛利并没有得到公司高层更多的重视,但COD配送服务仅仅为特能实现电子物流供应链一体化解决方案迈出的第一步,特能目前需要做的事情是在现有的业务上建立有良好的市场口碑,有了一定的客户源支撑及一定的市场地位了,再开展其他与电商物流相关的多品项高质量的服务类型,在中后期的业务类型才是特能真正利润的来源。
(如果提供仓配一体化服务,仓储的增值服务,提供电商物流的解决方案及实施方案等)
2.造成业务能力弱化的原因分析
组织架构设置、职权划分及人员管理用工机制(管理问题)是造成特能整体业务能力弱化的主要原因。
(1)缺乏一个统一的业务部门组织有效的业务工作。
A.从架构设置来看,业务部集中在总公司,人员配备及流程管理并不完善,且业务人员对针对性的电商行业的了解并不透彻,没有制定标准化规范的业务接单运作的制度,且部份人员对公司的营运流程及情况都不太了解,这对业务工作的开展有着极大的阻碍。
B.从职能划分来看,总公司业务部承担了全部的业务开发工作,包括市场调研、销售计划、市场开发、客户服务等职能,而唯独缺乏业务策略制定这一核心职能。
实际上只履行了市场调查的部分任务,而没有触及市场业务工作真正的核心,即结合市场状况及自身能力来进行市场细分,选择目标客户,制定业务计划和策略等,造成揽货比较盲目,随意性大,效率低。
同时,业务部职能太单一,不能形成规范化的标准流程,不利于业务工作的展开。
如客户服务职能,应由单独的客服部门来负责。
C.从工作程序化来看,业务部市场调查没有形成系统详尽的成文资料,不利于业务工作的有效衔接,造成接管人员熟悉业务慢,市场调查工作重复,效率低下。
对特能而言,有必要构筑一个统一的业务中心,最大化利用公司优势资源来提高业务能力,创造出“1+1〉2”的效应,而不仅仅是各公司力量的简单叠加。
同时在各订单集中区域开设业务部门,对当地业务进行跟踪开发。
有利用特能的全国网络的铺设及远景的实现。
(2)管理用工机制造成人员流动大,变化快,运营不稳定,市场开发及客户维护都难以衔接。
就目前特能总部及特能各分子公司而言,运营成本高,运营的不稳定性太高,导致新进客户很难维持合作,可以参考一下过去的一年内特能因为运营问题损失了多少家客户。
(3)缺乏必要的员工培训,人员素质较低,业务技能及意识层次均难以拔高。
实际上,电子商务物流市场业务要求市场人员具备较高的综合素质。
市场人员不能只是简单的揽货源,而是要到客户中去了解他们目前以及潜在的需求,对企业服务的满意度、在满足服务需求上存在的差距及企业可以改进的地方等各种有关服务需求的信息,要能够根据企业的要求提出初步的服务方案,开发出长期合作的客户等。
因此,对市场人员的素质有较高的要求,既需要业务的知识,也需要专业的物流知识,同时还要熟悉自身的业务。
可以说,建立一支高素质的业务队伍对企业的发展具有重要的战略意义。
(三)价格分析
特能四方的业务价格在COD市场上不具竞争力。
价格是目前电子商务客户选择物流服
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