人力资源规划与工作分析.docx
- 文档编号:11161956
- 上传时间:2023-05-29
- 格式:DOCX
- 页数:25
- 大小:35.24KB
人力资源规划与工作分析.docx
《人力资源规划与工作分析.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源规划与工作分析.docx(25页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
人力资源规划与工作分析
第一章人力资源规划概述
一、人力资源规划产生的背景
经济全球化→人力资源管理者须有全球化思维;高新技术的迅猛发展→重新定义工作的时间和方式,人在技术发展中的作用;竞争焦点变化→人力资源管理者为利益相关者创造价值
二、挑战与变革
作业性人力资源管理→战略性人力资源管理
从
到
职能导向
战略导向
内部重点
顾客重点
被动反应
主动出击
行政管理
咨询者
受行动驱动
受价值驱动
以行动为重点
以有效性为重点
视野狭小
视野广阔
方法传统
思考非传统方法
互不信任
合作伙伴
决策权力集中
计策权力分散
行为型
解决问题型
一、人力资源规划的含义
一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况,制定必要的政策和措施,以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量两个方面)并使组织和个体得到长期利益的过程。
教材定义:
人力资源规划是指在预测未来的组织任务和环境对组织要求的基础上,制定人力资源管理的行动方针和行动方案的过程。
①预测未来人力资源管理的需要②以组织的战略目标为基础③通过人力资源规划确定行动方针,制定人力资源政策、系统和方案④人力资源规划是管理循环的一个过程(反馈)
二、人力资源规划的种类
1、根据时间分类:
短期规划(6个月—1年);中期规划(1-3年)长期规划(3年以上)
由时间确定的规划与不确定性的程度有关。
2、根据规划的范围,分为企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、任务(项目)人力资源规划
3、根据规划的性质,分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划
三、人力资源规划的作用:
规划人力资源的发展、合理配置人力资源、适应业务的需要、降低组织的用人成本、满足组织内员工的需求
四、企业战略
含义:
指企业根据环境的变化、自身资源和竞争实力选择适合的经营领域和产品,确定企业目标和方向及行动方案的过程。
企业战略是企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,具有指导性、长远性、竞争性、系统性和风险性等特征。
组成:
竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、财务战略、人力资源战略、技术开发战略等。
战略管理理论:
古典战略管理理论(SWOT分析为代表);竞争战略理论:
成本领先战略、差异化战略、集中化战略;核心能力理论(哈默与普拉哈拉德)
1)、人力资源战略的一般类型
关注重点不同的人力资源战略(利用战略、聚集战略、促进战略、投资战略)
实施条件不同的人力资源战略(以美国为代表的劳动契约型、以日本为代表的资源开发型,也叫资历主义、权变模式)
企业生命周期不同阶段的人力资源战略(创业期、成长期、成熟期、衰退期)
雇主品牌(雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系,通过各种方式表明企业是值得期望和尊重的雇主。
)
2)、基于雇主-员工交换关系的人力资源战略
两个分析维度:
雇主把员工看做资产还是不变成本;员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场
奥斯特曼的四种人力资源战略:
技能战略:
市场劳动力供给充分,市场参与者技术熟练,按市场支付工资,随时解聘,不提供福利及保障。
第二种战略:
市场劳动力供给充分,市场参与者无技能,员工缺乏职业安全感,报酬较低。
产业战略:
员工岗位专业化,流动性弱,强调资历,一般不大受劳动力市场的影响,提供有限的职业发展计划。
工资化战略:
将员工看作竞争优势的关键资源,组织提高有力的保障,明确职业发展计划,工资及福利较高
3)、基于雇主监督、控制员工绩效的人力资源战略
戴尔(Dyer)与霍德尔(Holder)提出三种人力资源战略:
诱导战略——适用于处于激烈竞争环境中的企业;投资战略——差异化企业采用;参与战略——适用于分权化的企业
企业的人力资源战略主要要实现四种目标:
贡献、组合(员工构成)、能力和承诺
4)、企业战略、人力资源战略与人力资源规划
企业战略制约企业的人力资源战略,企业的一般经营计划制约人力资源规划,企业的预算方案制约人力资源的行动方案。
企业人力资源战略制约人力资源规划,人力资源规划制约具体的人力资源管理行动方案。
五、人力资源规划的内容与过程
人力资源规划的基本问题(3W1H):
1、目标是什么?
(组织目标→人力资源目标→现状差距)2、现状为何?
(包括组部内、外部、员工个人方面)3、如何达成?
(缩小目标与现实间的差距,选择手段并将其进行整合,构成体系)4、做得如何?
(对目标达成与否的反思)
人力资源规划的内容:
包括两个层面:
一是人力资源的总体规划;二是人力资源业务计划。
人力资源规划的过程:
调查分析、预测供求、制定规划、实施评估
六、人力资源环境分析
外部环境:
政治、经济、法律、劳动力市场、科学技术、自然、社会文化;产业结构与产业政策、产业生命周期、产业的市场状况、进入与退出障碍等等。
内部环境:
企业战略、企业现有状况、企业文化、非正式组织、企业其他部门、工会
企业人力资源环境分析的方法
1、一般方法(主要是指阶段分析法)2、PEST宏观环境分析法(政治/法律、经济、社会、技术)3、SWOT分析(外部:
机会、威胁;内部:
优势、劣势)
第二章人力资源需求预测
一、人力资源需求预测概述
人力资源需求预测是指为实现组织目标,根据组织的发展前景、组织能力及岗位要求,在综合分析各种影响因素的基础上,对未来所需员工的数量和种类进行的估算
1、人力资源需求的影响因素:
企业劳动力需求的影响因素和决定原则
劳动力需求的影响因素:
1、技术对劳动力需求的影响(生产函数:
Q=F(L,K))2、时间对劳动力需求的影响3、企业目标对劳动力需求的影响4、制度安排对劳动力需求的影响(最低劳动标准、最低生活保障、对工会组织和雇主权力在法律上的确认、对市场垄断和市场歧视的限制或利用)
企业短期劳动力需求的决定原则:
劳动力的边际收益(边际产品价值)等于工资率,即VML=W。
企业长期劳动力需求的决定原则:
劳动力和资本投入的边际产品之比等于劳动力和资本的相对价格比。
即MPL/MPK=W/R
企业人力资源需求的影响因素:
宏观经济发展;社会、政治、法律状况;行业景气度;劳动力市场(供求与价格);技术进步(人力资源升级);竞争对手(人才竞争);企业战略与经营方向(产品或服务的变化);企业规模(扩大或压缩);生产技术(技术系数);企业管理水平与组织结构;员工素质与流动(流动率)
2、人力资源需求预测的程序
汇总现实人力资源需求、未来流失人力资源需求和未来人力资源需求,获得企业整体人力资源需求预测结果
现实人力资源需求:
预测根据工作分析的结果,确定编制和人员配置;盘点现有人力资源,统计出人员缺编、超编以及是否符合职位资格要求;将统计结果与部门管理者讨论,修正结果确定现实人力资源需求
未来流失人力资源需求预测:
统计确定期限内退休人员的数量与结构;根据历史数据,预测未来可能发生的离职情况;汇总,确定未来流失的人力资源确定未来流失人力资源需求
未来人力资源需求预测:
根据企业战略和发展规划,确定各部门的工作量;根据工作量增长情况,确定各部门还需要增加的职位与数量;汇总,确定未来需要增加的人力资源确定未来人力资源需求
二、人力资源需求预测的定性方法
1、现状规划法:
假定:
企业的生产规模和生产技术不变,则:
企业人力资源相对稳定
人力资源需求预测的工作:
1、测算规划期内晋升、调职、退休、调出的人员数量2、确定该数量即为人力资源需求量
2、经验判断法:
根据企业以往的经验对人力资源需求进行预测
高层管理者、部门经理、人力资源管理人员分别根据经验进行预测,在此基础上加权汇总结果。
在有人员流动(晋升、调职、退休、流出)的情况下,结合现状规划法进行预测,效果较好。
内容:
需要的新职位、要撤销或不需要补充的职位、现有职位的变化、双重人员的配置、预期的加班、预期的人力闲置、计划期内工作量波动、变化的预算影响、企业一般管理费用、签约的劳动力变化、管理监督的变化
3、德尔菲法:
用来听取专家们关于处理和预测某些重大问题意见的一种方法
步骤:
1、预测准备2、专家预测3、收集反馈4、预测结果
4、散点图法:
借助图形来预测企业人力资源需求的方法,即将企业经济活动中的某种变量与人数之间的关系变化趋势用图形表示出来,从而以未来该变量目标值的设定,推知未来企业的人力资源需求量。
步骤:
1、选择相关变量2、作出变量与人力资源需求量的坐标系3、由描出的点作出一条接近几个点的直线4、根据目标值找到相对应的人力资源需求量
5、描述法:
指人力资源规划人员通过对企业在未来某一时期有关因素的变化进行描述或假设,并从描述、假设、分析和综合中进行人力资源需求预测的方法。
三、人力资源需求预测的定量方法
1、趋势外推法:
指企业根据过去一定时期的人员数量,分析其未来的变化趋势并以此为依据预测企业人力资源需求的方法。
步骤:
1、选择相关变量2、分析相关变量与人力资源需求的关系3、计算生产率指标4、计算所需人数
2、一元线性回归分析:
根据企业的历史资料,通过建立数学模型预测未来趋势的方法。
步骤:
1、选择相关变量2、建立一元线性方程,根据历史资料确定线性方程的系数3、求解一元线性方程,得到人力资源需求量
方程:
y=a+bx+c(y-人力资源需求量,x-相关变量,a、b为相关系数,c为随机变量),求出a与b值,即可建立回归方程,将x值代入,即可求得y值,即人力资源需求量。
3、多元回归分析:
通过对企业多个影响人力资源需求量的因素进行分析,从而预测人力资源需求量。
步骤:
1、选择相关变量2、建立多元回归方程3、根据历史资料计算多元回归方程的系数,建立回归方程4、由多元回归方程求解人力资源需求量
4、比率分析:
根据企业的一些关键因素与人力资源数量之间的比例关系,预测未来人力资源需求量的方法。
由于比率分析假定两种因素的比率不变,影响了实际预测的准确性。
需要注意关键因素的选择
5、计算机模拟预测:
人力资源需求预测中最复杂也是最精确的一种方法。
这种方法是在计算中运用复杂的数学模型,对在各种情况下企业人员的数量和配置运转情况进行模拟测试,从模拟测试中预测出各种人力资源需求方案,以供组织选择。
四、需求预测的关键因素和预测方法的选择
1、人力资源需求预测的关键因素:
短期预测的关键因素(生产过程、工作人力分析)长期预测的关键因素(影响员工需求数量的因素确定、影响因素与员工数量的相关性分析、核算全员劳动生产率、确定劳动生产率的变化趋势)
2、人力资源的流动与周转:
员工离职率——员工离职率=(离职人数/工资册平均人数)*100%;员工新进率——新进率=新进人数/工资册平均人数*100%;净人力资源流动率——净流动率=补充人数/工资册平均人数*100%
3、选择预测方法应注意的问题:
各种预测方法以函数关系不变作为基础,但不符合实际,为此需要利用管理人员的主观判断进行修正;对初始人力资源需求预测产生修正作用的重要因素有:
提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定,对所需要员工的性质会产生影响;技术和管理变革会导致生产率的提高,这会降低人员需求水平
第三章人力资源供给预测
人力资源供给预测概述:
人力资源供给预测是指企业为实现既定目标,对未来一段时间内企业内部和企业外部各类人力资源补充来源情况进行的预测。
1、人力资源供给的影响因素:
劳动力供给的影响因素与个人劳动力供给的决定
劳动力参与率的影响因素:
教育事业的发展状况;工资政策、工资水平及工资关系;个人非劳动收入;家庭生产率;社会保障制度的完善程度;宏观经济状况;其他因素
决定原则:
在资源约束条件下获得最大效用必须满足的条件是工资率等于边际替代率。
2、人力资源供给的影响因素:
人口政策与人口现状;经济发展状况;劳动力市场发育程度;社会就业意识与择业偏好;教育事业的发展状况;社会保障的完善程度;个人非劳动收入;家庭生产率;工资率;内部人力资源现状(数量、素质、结构、培训、流动率)
3、人力资源供给预测的程序:
现有:
盘点企业现有人力资源,掌握企业员工现状;分析企业的职务调整政策和员工调整的历史资料,统计员工调整的比例;向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况;汇总,得到企业内部人力资源供给预测值
区域:
分析影响外部人力资源供给的区域性因素;公司所在地的人力资源整体状况、有效人力资源供求现状、对人才的吸引程度、公司薪酬对所在地人才的吸引程度、公司提供的福利对当地人才的吸引程度、公司本身对人才的吸引程度;全国:
分析影响外部人力资源供给的全国性因素;全国相关专业大学毕业生数量及就业情况、国家在就业方面的政策和法规、该行业全国范围的人才供需状况。
汇总,得到企业外部人力资源供给预测值
4、人力资源供给预测的作用:
检查现有员工填充企业中预计岗位空缺的能力;明确员工的晋升、退休或辞退情况;明确异常的辞职率、开除率和缺勤率和异常的绩效与纪律问题;对招聘、选拔、培训和员工发展需要做出预测,以便及时地为空缺岗位提供合格的人力补充
二、企业内部人力资源供给预测:
1、企业人力资源存量分析:
数量和结构分析、工作流分析、岗位配置分析、冗员分析、素质分析
1)、内部人力资源数量和结构分析:
1、数量分析(工作分析法、动作研究法、工作抽样法、绩效分析系统法、管理幅度和线性责任图法)2、结构分析(专业结构、年龄结构)
2)、工作流分析:
企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体,每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。
3)、岗位配置分析
4)、冗员分析:
企业的冗员=全部职工-实际需要-合理储备
两大类冗员:
素质与能力不适应工作需要的人员(老弱病残、知识技能不足,思想觉悟不合格;素质与能力超过工作需要的富余人员(只愿干本职工作和希望调换工作的人员)
5)、素质分析:
个人的思想觉悟和企业的群体文化;员工的知识技能水平;群体的知识技能结构;员工队伍的整体素质评价(标准:
企业员工对其岗位的适应性——适职率=等于素质适应岗位职务要求的员工人数÷企业的全部员工人数)
2、技能清单法:
技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料,是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。
人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位,从而保证每个岗位都有合适的员工。
技能清单可用于晋升人员的选择、管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析。
3、人员核查法:
即现状核查法,是对企业现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查,掌握企业拥有的人力资源具体情况,以便为企业人力资源决策提供依据。
步骤:
1、对企业的职位进行分类,划分其级别2、确定每一职位每一级别的人数
4、接任计划法(人员接替模型、替换单法):
通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求和供给的一种简单而有效的方法。
通过职位置换图,可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况,为企业内部人力资源供给预测提供了依据。
程序:
1、确定人力资源接任计划范围2、确定每个关键职位上的接替人选3、评价接替人选4、确定职业发展需要
5、马尔科夫模型:
是一种内部人力资源供给的统计预测技术。
其基本思路是找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。
通过历年数据来推算每一类工作中人员变动的概率,就可以推测出未来的人员变动(供给量)情况,即通过转换概率矩阵,使用统计技术预测人力资源的变化。
程序:
1、根据组织的历史资料,计算出每一类人员流向另一类或另一级别的平均概率2、根据每一类人员的每一级别流向其他类型或级别的概率,建立一个人员变动矩阵表3、根据企业年底每一类人员的数量和人员变动矩阵表,预测第二年组织可供给的人数。
6、供给预测矩阵法:
运用一种结构化表格进行人力资源供给预测并将预测结果标在表上的常用方法。
在预测工作中,无论是直觉判断还是定量分析,都可以使用这个结构化的表格。
该表格总结了人力需求、关键比率和指标、预计的人员配置来源。
7、供给推动和需求拉动模型:
通过模型,管理者可以考察以往政策以及组织环境对未来人力供求产生的影响。
常用的模型有供给推动模型和需求拉动模型。
前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动,后者则依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析,说明人员更新或牵引作用。
三、外部人力资源供给预测
外部人力资源供给预测方法:
市场调查预测方法、相关因素预测方法
1、市场调查法
1)、市场调查程序:
1、明确调查地目的和任务2、情况分析3、非正式调查4、正式调查5、数据资料的整理加工和分析
数据资料整理加工的程序:
1、资料分类2、资料编校3、列表处理4、分析研究
2)、调查方案:
普查、抽样调查、典型调查
3)、调查方法:
文献查阅法、咨询法、实验法、直接观察法、自身积累资料进行调查、会议调查法
4)、抽样调查方法分类:
随机抽样(单纯、分层、分群);非随机抽样(便利、判断、配额)
2、相关因素预测法:
影响因素:
组织因素、劳动力生产率
第四章制定人力资源规划
一、人力资源供求平衡
含义:
人力资源供求平衡就是指企业通过增员、减员和人员结构调整等措施,使企业人力资源由不相等达到相等的过程
1、人力资源供求关系的四种状态
2、企业发展阶段与人力资源供求状态:
扩张时期(供不应求)稳定时期(结构失衡)萧条时期(供过于求)
3、人力资源供求平衡——人力资源供求不平衡的调整
供不应求状态的调整:
外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、内部晋升、管理人员接替计划、技能培训、调整工作范围、提高技术含量、返聘、业务外包
供过于求状态的调整:
限制雇佣、减少工作时间或限制加班、鼓励提前退休、减少工资或限制工资的增长、工作轮换或工作分享、解聘或裁员、自然减员、再培训
结构失衡状态的调整:
进行人员内部的重新配置、进行有针对性的专门培训、进行人员的置换
避免人力资源短缺的各种方法:
加班、临时雇佣、外包、再培训后换岗、减少流动数量、外部招聘、技术创新
通过解雇员工调节人力资源过剩
减少预期人力资源过剩的方法:
裁员、减薪、降级、工作轮换、、工作分享、退休、自然减员、再培训
4、企业购并中的人力资源规划问题:
购并前的计划:
考虑人力资源因素(人才不足或过剩;价值观和文化差异)
实施购并的准备:
与雇员的沟通,提供公开信息,减少流言(制订专门计划在变革过程中如何保留人才;如何维护生产率及客户关系;为受合并影响的职位选拔人才;薪酬、福利、招聘等人力资源政策与程序的整合;对支撑组织目标的文化的调整和整合)
购并后的管理:
整合(有效的沟通;参与管理变革;有效地管理人员配置;文化整合;激励制度;组织变革)
5、企业购并员工的忧虑:
企业改变或解散而失去身份和作用;失去信息,担心会发生变化但又不能确定会发生什么;控制不了的变化会对自身的生存和保护产生不利影响;失去宝贵的同事;将不安、焦虑、受挫感、愤怒以及加剧的竞争的结果带到家庭生活中
6、实现组织需要与员工需要的平衡:
组织需要
员工需要
HR措施
专业化
工作丰富化
工作设计
人员精简
工作保障
培训计划
人员稳定
寻求发展
职业生涯规划
降低成本
提高待遇
生产率计划
领导权威
受到尊重
劳动关系计划
员工效率
公平晋升机会
绩效考核计划
二、编制人力资源规划
1、编制人力资源规划的步骤:
职务设置规划→人员配置规划→预测人员需求→人员供给规划→人员招聘规划、人员晋升规划、人员调整规划、→人员培训与开发规划、人力资源费用预算规划、人力资源政策调整规划
2、编制人力资源规划的基础:
以历史数据为基础零基础(ZeroBasis)
3、编制人力资源规划需要考虑的因素:
成本因素、项目因素、功能块搭配因素、其他因素
4、编制战略性人力资源规划:
人力资源战略规划体系:
人力资源年度供求滚动规划、中高级核心人才规划、专业队伍发展规划
5、编制战术性人力资源规划:
吸引最优秀人才到最适合的职位上
淘汰不合格的员工和管理人员——为不同职位提供最优秀的人才——为优秀人才提供空位
建设具有高级技能的员工队伍——将优秀人才轮换到公司的不同部门——建立培养和发展人才的良好声誉
在每个部门、每个级别上都有最优秀的人才——保留重要职位上的优秀员工招聘最优秀的新员工——将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去
提升:
确定拟提升职位→拟定职位要求→推荐合适人选→审定初选名单→360。
考评→决定人选→进入试用考评→决定是否提升
管理人员接班人计划设计:
关键职位选择→明确职位要求→接班人的来源→对初选的接班人的评估→接班人计划体系评估
职业生涯规划设计:
环境影响分析→确定职业导向→确立目标→执行计划→评估计划
培训计划体系:
培训需求、培训计划、实施与评估
培训计划:
5W1H{负责人(who)对象(whom)内容(what)时期(when)场所(where)方法(how)}确立预算、编制课程、安排场所
6、人力资源规划的关键因素及常见障碍
关键因素:
发展阶段和竞争战略、外部因素、动态性
障碍:
身份危机、最高层管理者的支持、最初努力规模的大小、与其他部门的协调、定量与定性的结合、定量、定性、部门经理的不参与、技术陷阱
三、人力资源费用预算
1、企业人力资源管理费用的构成:
工资成本、福利和保险、其他项目
2、预算程序:
现在人力资源水平→本年余下人力资源预算→明年人力资源预算→第一次人力资源规划会议→修改人力资源预算→第二次人力资源规划会议→修改人力资源预算→第三次人力资源规划会议→人力资源开支预算
3、人力资源管理成本核算:
1)、人力资源原始成本:
获得成本{直接成本(招聘、选拔、录用安置)、间接成本};开发成本{直接成本(上岗引导培训职、职业生涯管理、培育培训)、间接成本(培训期间的生产损失、辅导人员的时间投入、教师的时间投入)}
2)、人力资源重置成本:
获得成本{直接成本(招聘、选拔、录用安置)间接成本};开发成本;离职成本{直接成本(离职补偿费、离职管理费用)、间接成本(空职损失、新手导致的损失、离职者工作损失)}
3)、人力资源获得成本:
招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本
4)、人力资源开发成本:
定向成本、在职培训成本、脱产培训成本
5)、人力资源使用成本:
维持成本、奖励成本、调剂成本
6)、人力资源替代成本:
取得成本、开发成本、遣散成本
4、人力资源成本会计账户:
人力资源取得成本、人力资源开发成本、人力资源使用成本、待摊人力资源费用、人力资源取得成本摊销、人力资源开发成本摊销、人力资源损益
第五章工作分析概述
一、工作与工作分析
1、工作与工作分析的含义:
1)、工作:
是组织最基本的活动单元、是相对独立的责—权统一体、是同类岗位(职位)的总称、是部门、业务组成和组织划分的信息基础、是进入组织的中介
2)、工作分析:
指对各种工作岗位或职位的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行调查、分析、研究,加以科学的系统描绘,最后作出规范化记录的过程。
也称为工作描述、职位分析、职务描述、职务分析
2、工作分析的程序:
准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段
3、工作分析的切入点:
建立一个新的组织时;组织内部管理混乱时;由于组织的战略调整,业务的发展,需要对组织进行调整;由于技术创新或劳动生产率提高,需要重新定岗定编;建立其他人力资源管理制度的需要
4、工作分析的原则和要求:
原则:
系统原则、动态原则、目的原则、参与原则、经济原则、岗位原则、应用原则要求:
重在分析,而不是简单地将工作内容罗列到工作说明书中;工作分析的对象是职位,而非任职
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源规划 工作 分析
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)