管理学原理.docx
- 文档编号:11334843
- 上传时间:2023-05-31
- 格式:DOCX
- 页数:23
- 大小:28.96KB
管理学原理.docx
《管理学原理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《管理学原理.docx(23页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
管理学原理
第一章管理与管理学
第一节管理概述
组织活动的方方面面几乎都离不开管理,从组织的设立、项目的确定、各种资源的配备、省察挪动的运行、人员积极性的调动、到最后整个活动的评价与考核,管理活动是推动这些活动正常有效的重要手段
二、管理的概念
1、管理的定义:
管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。
三、管理的特性
1、管理活动不同于作业活动,作业活动是基础性活动,管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动。
主要区别①管理活动的范围更广;②管理活动比作业活动承担更多的责任;③管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动。
2、管理工作既具有科学性又具有艺术性。
【选择】
3、管理的核心是以人为本。
【选择】
五、管理有效性的衡量
1、效率:
指投入与产出的比值,例如:
设备利用率、工时利用率、劳动生产率、资金周转率及单位生产成本
2、效果:
指目标达成度,设计活动的结果。
效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、成本利润率、资金利润率等。
管理是效果和效率的统一。
【记忆】
第2节管理者
3、管理者的角色【选择】
一、人际关系方面的角色
联络者角色管理者履行礼仪性和象征性业务:
参加社会活动、宴请客户、带领导参观等
领导者角色当管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时
挂名首脑角色当管理者激励、指导员工时
2、信息传递方面角色
传播者角色当管理者通过各种媒介寻求和获取信息以更好的了解组织和环境时
监听者角色当管理者向外界,如股东、消费者、公众、政府等,发布组织的有关信息时
发言人角色当管理者将获取的信息传递给组织其他成员时
3、决策制定方面的角色
企业家角色管理者积极利用外部机会,不断
开发新产品、新手艺、开拓新市场时
混乱驾驭者管理者处理冲突或问题、调节各种争端时
资源分配者管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时
谈判者管理者为了组织的利益与其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时
第二章管理理论的形成与发展
第二节古典管理理论的形成
二、古典管理理论的主要学派
一般认为,古典管理理论包括科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。
【选择】
三、古典管理理论的主要特点【记忆】
1、以提高生产率为主要目标;
2、以科学求实的态度进行调查研究;
3、强调个人为研究对象,重视个人积极性的发挥;
4、强调规章制度的作用。
第三节、行为科学的兴起
二、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学的形成
作为一名心理学家和管理学家,梅奥参与并领导了著名的霍桑试验【选择】
霍桑实验主要有以下几方面的结论:
【记忆】
1、工人是“社会人”,而非单纯追求金钱收入的“经济人”。
2、认为生产率的高低主要取决于工人的态度。
3、企业中存在“非正式组织”。
4、新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。
第三章组织环境与组织文化
第一层次是组织内部各种要素的影响
第二层次是组织所在的行业地区环境
第三层次是整个国家的政策法规社会经济因素
第一节组织环境概述
四、组织环境的分类
(一)外部环境:
是指存在于组织周边、影响组织经营行动及发展的各种客观因素与力量的组合
1、一般环境:
是组织的大环境,是指可能对所有组织的活动产生影响的各个因素构成的集合,包括:
政治环境、经济环境、社会环境、技术环境,也称宏观环境。
2、具体环境:
也称特殊环境,是与实现组织目标直接相关的那部分环境。
对企业来说,主要包括供应商、顾客、竞争者、政府机构以及企业所在社区等影响企业经营的一组因素所构成的环境。
(二)内部环境:
指组织内部的各种影响因素的总和,包括组织资源、组织文化等,是组织内部的一种共享价值体系。
第二节组织环境分析
一、一般环境分析
主要通过政治(Politics)、经济(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)四个方面的因素分析,从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对组织的影响,这种分析法通常称为PEST分析法
3、社会因素(social-cultural)
所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。
社会环境中最为重要的是文化传统和教育程度。
【选择】
惠普的管理方式是人本管理
他的领导方式是开放式管理
第3节组织文化
价值观
理念层
第4章管理道德与社会责任
第1节管理道德概述
行为规范
第二节社会责任
一、社会责任:
是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。
二、两种不同的社会责任观:
【选择】
2、社会经济观:
企业除了要赚取合理利润以外,还应为相关利益群体承担其相应的社会责任
四、社会责任的具体体现
1、对雇员的责任2、对顾客的责任3、对竞争对手的责任4、对环境的责任5、对社会发展的责任
三、社会责任与经营业绩
从长期来看,企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。
企业履行社会责任有助于提高企业绩效,树立良好的公众形象,获得外部的支持,从而提高企业业绩。
企业在追求利润时,应主动为股东以外的利益相关者谋取一定利益,以企业的长远利润和社会的可持续发展为目的。
第五章决策
第一节决策概述
三、决策的类型
1、按决策的性质分
①战略决策②战术决策③业务决策
4、按照决策的主体分
①群体决策:
是多个人一起做出就决策。
②个人决策:
就是单独一个人作出决策。
相对于个人决策,群体决策的特点:
(1)能在更大范围内汇总信息
(2)能提供更多备选方案(3)能得到更多地认同(4)能更好地沟通(5)能作出更好的决策
第二节决策的原则、标准与影响因素
二、决策的标准
2、满意标准:
西蒙创立了决策理论学派。
从实际情况来看,满意往往成为决策所依据的标准,而不是所谓的最优标准。
要使决策达到最优,需要同时具备的条件:
能够获得有关决策的所有信息;能够判断所有信息的价值所在;能够准确预测每一种方案在未来的执行结果。
这三点难以实现。
1信息的有限及利用信息能力的局限
2拟定出数量有限的方案而不是全部可能的方案
3方案在未来实施的过程中受到不确定因素的影响
西蒙对决策理论的贡献
1突出决策层管理中的地位
2对决策原理提出许多新见解
3既强调定量方法、计算技术等科学方法,又重视心理因素、人际管理等社会因素
第3节决策的程序与方法
二、决策的方法
(一)定性决策
“软”技术。
包括头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议等。
1、头脑风暴法:
是一种集体决策方法,其特点是,针对需要解决的问题,相关专家聚集在一起,在一种宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,以利于形成多样化的决策思路和方案
四个基本原则:
勿评优劣——畅所欲言——大胆创新——集思广益——
(二)定量决策方法
1、确定型决策方法:
盈亏平衡分析方法、内部投资回收率法、价值分析法
2、风险型决策方法收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论
3、不确定型决策
悲观决策法:
小中取大:
28万
乐观决策法:
大中取大:
260万
折中决策法(选大):
最大收益值*折中系数+最小收益值*(1-折中系数)
最大最小后悔值法(选小):
计算最大后悔值(88,128,140),在最大之中找最小的(88)。
同等概率法(选大):
1/3*[220+140+(-60)]=100万
第六章计划
第一节计划概述
规则就是在执行程序中应遵循的原则和规章。
政策有酌情处理的余地。
规则不规定时间顺序。
二、计划的作用【记忆】
1、有利于明确工作目标,提高工作效率。
2、有利于增强管理的预见性,规避风险。
3、有利于减少浪费,取得最佳经济效益。
4、有利于控制工作的开展。
三、计划的类型【选择】
(三)按照计划的性质可划分为:
战术计划和战略计划
1、战略计划应用于整个组织,为组织设立总体的较为长期的目标,寻求组织在环境中的地位的计划。
2、战术计划则是假设目标已存在,而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。
战略性计划是战术性计划的依据,战术性计划是战略性计划的落实。
战略计划与战术计划的区别在于:
战略计划的一个重要任务是设立目标。
战术计划是提供一种方案来实现目标。
四、计划制定的程序
1.评估机会:
市场需求变化的趋势,竞争对手的动向,组织的长处和短处
2.确定目标:
组织要向哪里发展,实现什么样的目标,什么时候实现
3.确定前提条件:
组织计划在什么环境下实施
4.拟定可供选择的方案
5.评价各种备选方案:
哪个成本最低,效益最高
6.选择方案:
选择组织的行动方案
7.拟定辅助计划:
协助主计划
8.编制预算:
项目、销售采购、工资
五、计划工作的原理
1、限定因素原理:
指妨碍目标得以实现的因素。
限定因素原理又被称为“木桶原理”。
设想了问题和困难
2、许诺原理:
任何一项计划都是对完成各项工作所作出的承诺,一般来说,计划的期限与其所要完成的任务是成正比的。
科学周密提前完成
3、灵活性原理:
即当意外情况出现时,有能力改变方向而不必花费太大的代价。
灵活性原理就是强调计划的灵活性越大,因未来意外事件引起损失的可能性就越小。
计划在制定的过程中,要使计划具有适应性,做到“量力而行,留有余地”,而在执行计划时,择必须严格准确,要“尽力而为,不留余地”。
4、改变航道原理:
在保持总目标不变的情况下,实际情况会有所变化,所以在实施过程中要进行定期检查和调整。
突发情况应急计划
第二节战略计划
第三节计划方法与技术
目标管理MBO美国德鲁克
滚动计划方法
甘特图
第七章组织
第二节组织设计
很多组织存在这种尸位素餐应通过组织设计避免这种现象的发生
2、组织设计的影响因素与原则
(二)组织设计的原则
1、目标统一原则:
一方面以实现组织目标为导航;另一方面以组织总目标为目标
2、专业化分工原则:
把员工安排适当领域积累知识,发展技能,从而不断提高工作效率。
3、统一指挥原则:
指组织的各级机构及个人必须服从唯一上级的命令和指挥
4、责权对等原则:
权利与责任相一致
5、有效管理幅度原则:
管理幅度因该是有效的
6、集权和分权相结合原则:
根据组织的实际需要决定集权与分权的程度
7、稳定性与适应性相结合原则:
组织结构要在稳定性与适应性之间取得平衡
8、精简高效原则:
要做到机构简单,人员精干,有利于提高组织效率
四、组织设计的层级化
(三)管理幅度与管理层次(成反比)
2、扁平结构【记忆】
扁平结构:
管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态,属于分权式组织。
(1)优点:
A、有利于缩短上下级距离,密切上下级关系;B、信息纵向流通快,管理费用低;C、被管理有较大的自主性、积极性和满足感。
(2)缺点:
A、不能严密监督下级,易失控;B、同级间沟通困难。
五、组织设计的职权化
(三)集权和分权
分权:
分权即职权的分散化,是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
优点:
有利于发挥资源的主动性和创造性,能够使下级自主工作,便于领导关注组织的重大问题,使组织有较强的灵活性和适应性.
缺点:
不利于实行集中统一的指挥,容易导致各部门的本位主义倾向,影响整体利益,增加了协调和控制的难度,易于分散和各自为政。
(4)授权:
是指上层管理人员将适当的权力授予下属,让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。
3、授权的要求
(1)明确职责
(2)根据预期成果授权(3)授权对象适合(4)有顺畅的沟通渠道(5)有适当的控制
第三节组织结构的类型
一、直线制
高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属,不单独设职能机构,实行上下垂直领导。
优点:
领导隶属关系简单、明确、机构简单,指挥统一,上下信息传递迅速。
【判断】
缺点:
组织最高领导人必须通晓各种知识和业务,必须亲自处理各种具体工作,负担过重,无暇顾及组织长远的重大问题,在组织规模扩大时便无力应付,管理方式简单粗放。
【判断】
二、直线职能制
直线领导为主,同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构,适合于环境比较稳定的中小型组织。
优点:
1、分工细致,任务明确2、较高的效率3、稳定性较高4、保证集中统一指挥5、可发挥各类专家的专业管理作用
缺点:
1、各部门缺乏全局观点2、不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才3、分工较细,手续繁杂,反应较慢,不易迅速适应新环境
三、事业部制【记忆】
一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
特点:
集中决策、分散经营;适合环境比较复杂、从事多文化经营的较大规模的组织企业
优点:
1、专业化管理和集中统一领导的有机结合2、有利于最高领导层摆脱日常事务,集中精力考虑战略性决策,强化决策机构3、每个事业部具有独立的利益是一个分权单位,有利于调动其积极性4有利于培养综合型高级管理人才
缺点:
1、集权与分权敏感,容易使各事业部只考虑本单位的局部利益,影响事业部之间的协作和公司整体利益2、总公司与事业部都设置一套职能机构,造成机构相对重叠,管理人员过多3、对事业部经理的素质要求较高4、总公司对各职能部协调任务较重
一般做法:
1总公司成为投资决策中心
2独立核算自负盈亏
3下属的生产单位则是成本中心
四、矩阵制【记忆】特点:
双重职权关系,
五、委员会制【记忆】
由若干人组成的群体,委员会中各个委员的权力是平等的,依据少数服从多数的原则处理问题。
特点:
集体决策、集体行动
优点:
1、可以充分发挥集体智慧,提供更多、更完整的信息,避免个别人的判断失误2、少数服从多数,防止个人滥用权力3、委员会成员地位平等,有利于沟通和协调4、鼓励参与,激发决策执行者的积极性
缺点:
1、耗费时间,作出决定往往需要较长时间,有时议而不决2、受某人或少数人主导3、从众现象或折中调和4、责任模糊,集体负责时导致大家都不负责
六、团队结构【记忆】
团队的概念:
团队是指完成相互依存的任务,实现共同使命的一群人。
优点:
1、每个成员都明确团队工作并为之负责2、团队具有较大的适应性3、团队能够给顾客提供更卓越的服务
缺点:
1、小组的领导人如果不提出明确要求,团队就缺乏明确性2、稳定性差,团队必须持续不断地注意管理3、不一定对自己具体的任务特别了解
特点
共同的目标自主决策权多面手效率更高
1、直线制高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属
适合比较简单的小型组织
二、直线职能制直线领导为主,同时辅之以职能部门的参谋作用
适合于环境比较稳定的中小型组织。
三、事业部制集中决策、分散经营
适合环境比较复杂、从事多文化经营的、较大规模的组织
四、矩阵制双重职权关系
适合于需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织
五、委员会制集体决策、集体行动
六、团队结构团队是指完成相互依存的任务,实现共同使命的一群人
第八章人员配备
第一节人员配备概述
一、人员配备的概念
是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等,从而确定合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务,保证组织活动的正常进行。
人与事的最佳组合组织提高组织的效率个人正确评价和公正对待职业发展前景
四、人员配备的原则【记忆】
1、因事择人(基本要求)2、因才适用3、动态平衡
第二节人员配备管理
职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
总公司增设地区经理一职是由于公司规模扩大、业务扩展的需要。
一、招聘
(一)管理人员招聘的标准:
【记忆】
1、与组织文化相适应2、德才兼备3、决策的能力4、沟通与合作的技能5、创新的精神
(二)招聘的方式【记忆】
2、内部提升:
当组织管理职位出现空缺时,从内部员工中提拨合适人选来填补空缺。
优点:
A、了解全面,准确性高B、可鼓舞士气,激励员工,增强员工对组织的忠诚C、有利于迅速开展工作D、是组织培训投资得到回报E、招聘费用低
缺点:
A、来源局限,水平有限B、近亲繁殖C、内部竞争,引起同事不满
3、培训
培训应包括
业务培训管理理论培训管理能力培训交际能力及心理素质
领导能力业务方面人际关系团队合作
(二)培训方式
培训的方式主要有岗前培训、在职培训、脱产培训【选择】
1、岗前培训(职前引导),是对新员工进行的导向性的培训。
2、在职培训,工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。
设置助理职务临时职务代理
3、脱产培训,包括课堂讲授法、视听教学法、模拟演练法。
4、绩效考核
(三)绩效考核的方法【选择】
传统的绩效考核方法主要有个人自我评价法、小组评价法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法等。
现代的绩效考核更多地采用目标管理法。
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理,强调指责职权职位,而非个人的能力或特权。
直接上级考评20世纪70年代中期受到广泛的批评。
员工业绩的评估,应注意群众参与的方法,自我评估的方法,定量化或定性化评估相结合,综合分析研究
第九章组织变革
第一节组织变革概述
一、组织变革的动因与目标
概念:
是组织根据内外环境变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能。
第二节组织变革的过程与阻力
一、组织变革的过程:
【记忆】
心理学家库尔特·卢因提出三步骤变革过程分析方法。
“解冻-变革-再冻结”模型
1、解冻:
就是对现有状态的打破,打破旧习惯,与传统决裂,丢掉对过去的留恋,营造必须改革的气氛。
2、变革:
就是养成新习惯,进入新状态,实施具体的变革行动。
3、再冻结:
就是巩固新习惯,强化变革的成果.
二、组织变革的阻力:
(一)组织变革的阻力是指反对、阻挠、对抗变革的制约力。
阻力一般有以下几个方面
不确定性的恐惧可能失去利益和权力的恐惧保守的组织文化缺乏竞争的市场环境
(二)克服组织变革阻力的方法:
【记忆】
1、开诚布公地员工交流
2、让员工参与到变革中
3、利用成功的变革模式
4、减少不确定性
5、谈判
第三节当代组织变革新措施(新趋势)
第十章领导
第一节领导的概念
3、领导者影响力的来源【选择】
(1)法定权:
指组织内各个领导职位所固有的合法的、正式的权利,它来自于人们在组织中的地位,是以组织职位的高低为基础的,组织职位越高,法定权就越大。
(2)奖赏权:
指的是提供报酬、奖赏的权力。
(3)强制权:
即领导者有能力将自己不愿意接受的事实强加于自己,如果不执行,就会受到相应的处罚。
(4)专长权:
拥有这种权利的人一般具有某方面的专门知识或特殊技能。
(5)个人影响权:
这是由个人的品德、学识、修养、榜样或感情所产生的一种影响力,品行优秀、德高望重的人会令人敬佩,使人们乐于接受他们的影响。
第二节领导理论
生命周期理论
领导的有效是由工作行为、关系行为和下属的成熟程度这三个因素决定。
命令型说服型参与型授权型
1、领导特质理论
二、人性假设理论
(一)人性的四种假设
人性的四种假设是指在管理思想与管理理论发展过程中形成的经济人、社会人、自我实现人、复杂人的四种人性假设。
【选则】
(2)X理论与Y理论
美国心理学家麦格雷戈于20世纪60年代提出了一对基于两种完全相
反假设的理论,即X理论与Y理论。
【多选】
1、X理论:
认为人们有消极的工作源动力【判断】
2、Y理论:
认为人们有积极的工作源动力【判断】
(3)超Y理论(人的需要的多样性和变化性)
美国心理学家约翰·莫尔斯和杰伊·洛希根据“复杂人”假设提出的。
三、领导方式理论
(一)勒温的三种基本领导风格
(四)俄亥俄州立大学四分图论
(五)管理方格理论
罗伯特·布莱克和简·莫顿提出了管理方格理论。
在管理方格中,有下列五种领导行为方式具有代表性:
4、领导权变理论
第三节领导艺术
第11章激励
第一节激励概述
第二节激励理论
一、内容型激励理论【记忆】
(一)需要层次理论:
研究人的需要结构的一种理论,是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论
1、生理需要2、安全需要3、社交需要4、尊重需要5、自我实现需要
了解员工的真正需要
(2)弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论(激励——保健因素理论)
保健因素的满足可以预防人们的不满而不具有激励作用。
即当这些因素恶化到人们不能接受的程度时,就会产生对工作的不满。
但是,当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度。
能带来积极态度、提高满意度的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,具备了这些因素,就能对人们产生更大的激励,反过来,不具备这些因素,人们也不会有不满情绪。
但企业必须满足保健因素,才可以保持人们一定的工作积极性
(三)成就需要理论
美国管理学家大卫·麦克莱兰提出,也有时称为后天需要理论。
人类在环境的影响下形成三种基本需要:
成就需要、权力需要、社交需要。
成就需要:
指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。
权力需要:
主要是指对影响力和控制力的向往。
具有高度权力欲的人对施加影响和控制他人表现出极大关注
社交需要:
是指希望与他人建立亲近和睦关系的愿望。
麦克莱兰认为具有高成就需要的人对国家和企业有着重要的作用,要通过教育和培训来提高人们的成就需要。
二、过程型激励理论
(一)期望理论美国心理学家弗鲁姆在1964年提出
(二)公平理论
美国心理学家亚当斯的公平理论主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响
三、行为改造型激励理论
(一)斯金纳的强化理论
(二)归因理论
由美国心理学家海德提出,后由罗斯等人加以发展。
【单选】
第三节激励的原则和方法
要取得有效的激励效果,主管人员必须做到
一、激励的原则【记忆】
1、组织目标和个人目标相结合。
2、物质激励与精神激励相结合。
3、正激励和负激励相结合。
4、差异化与多样化相结合。
5、公平和公正。
第十二章沟通
第一节沟通概述
一、沟通的概念及必要性
一般意义上,沟通就是人与人之间进行信息交流的活动。
沟通要具备的三个条件:
【记忆】1、明确的目标,是沟通最重要的前提。
2、要达到共同的协议,只有形成了协议才叫做完了一次沟通。
3、沟通的内容不仅仅是信息,还包括更加重要的思想和情感。
四、沟通的原则与过程【选择】
(一)沟通的原则
1、尊重原则:
尊重对方的人格和自尊心,尊重对方的思想与言行方式。
2、相容原则:
沟通中心胸开阔、宽宏大量,把原则性和灵活性结合起来至为重要。
3、理解原则:
设身处地的考虑、体会对方的心理状态、需求与感受。
第二节沟通的基本类型
二、正式沟通与非正式沟通
1、正式沟通:
按照组织事先规定好的结构系统和信息系统的路径、方向和媒体等进行沟通。
2、非正式沟通:
正式组织途径以外的沟通方式。
满足员工的需要和弥补正式沟通的不足
评判标准集中性速度正确性领导能力全体成员满意程度
三、下行沟通、上行沟通与平行沟通
平行沟通同一层级同一层级的人员或者部门间的信息沟通
程序和手续简化整体观念和合作精神提高工作兴趣
四、单向沟通与双向沟通
单向沟通没有信息反馈。
适合的情况1、问题比较简单,但时间较紧2、下属易于接受解决问题的方案3、下属没有解决问题的足够信息,在
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学 原理