什么事计划管理企业计划的层次如何划分各种职能之间有什么联系.docx
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什么事计划管理企业计划的层次如何划分各种职能之间有什么联系
什么事计划管理?
企业计划的层次如何划分?
各种职能之间有什么联系?
:
有什么计划什么事划分职能计划职能的三个层次计划职能有哪些层次计划职能的程序
篇一:
生产计划的层次及职能计划之间的关系
生产计划的层次及职能计划之间的关系
年度生产计划
计划是管理的首要职能,没有计划,企业内一切活动会陷入混乱,在一个好的计划指导下,水平一般的下属,也会做出成效,在一个差的计划指导下午,能力很强的下属,也会把工作弄糟。
现代工业生产是社会化大生产,企业同部分工十分精累,协作区非常严密,任何一部分生产活动都离不开其它部门而单独进行。
因此,需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。
企业里没有计划成本,好比一个交响乐队没有乐曲,是无法进行任何生产经营活动的。
计划管理
按照计划来管理企业的生产经营活动,叫做计划管理。
计划管理是一个过程,通常包括编制计划、执行计划,检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。
计划管理包括企业生产经营活动的各个方面,如生产,技术,劳动力,供应销售,设备,财务,成本等等,计划管理不仅仅是计划部门的工作,所有其他部门和车间都要通过四个阶段来实行计划管理。
一,企业计划的层次和职能计划之间的关系
1计划的层次
企业里有各种各样的计划,这些计划是分层次的,一般可以分成战略计划、战术层计划与作业层计划三个层次,战略层计划涉及产品发展方向,生产发展规模,技术发展水平,新生产设备的建造等,战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标,如产量、品种、产值和利润,作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排,三个层次的计划有不同的特点,由表中可以看出,从战略层到作业层,计划期越来越短,计划的时间单位越业越细,覆盖空间范围越来越小,计划内容越来越详细,计划中的不确定性越来越小。
二,企业各种计划之间的关系
企业战略层计划主要是企业长远发展规划,长远发远发展规划是一种十分重要的计划,它关系到企业的兴衰。
“人无远虑,必有近忧”,古人已懂得长远考虑与日常工作的关系。
作为企业的高层领导,必须站得高,才能看得远。
只看到眼前领导者,称不上领导。
战略计划指导全局。
战略计划下面最主要的是经营计划,也称年度综合计划,再往下是各种职能计划。
这些职能计划不是孤立的。
生产计划是实现企业经营目标的最重要的坟墓,是编制生产作业计划,指挥的重要依据。
各种职能计划又是编制成本计划和财务计划的依据。
成本计划和财务计划是编制经营计划的重要依据。
二.生产计划的层次与计划指标体系
1、生产计划的层次
生产计划是一种战术性计划,它以产品和工矿配件作为计划的对象,这些都是企业向市场所提供的东西,生产作业计划是生产计划成本的执行计划,是指挥企业内部生产活动的计划。
对于大型加工装配式企业,生产作业计划一般分成厂级生产活动的计划。
对于大型加工装配式企业,生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产计划两级。
厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。
从产品结构的角度来看,也可称作零件级作业计划。
车间级生产作业计划的计划对象为工序,故也可称为工序级生产作业计划。
二.生产计划指标体系统
生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。
1,品种指标是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数,它涉及生产什么的
决策,确定品种指标是编制生产计划的首要问题,关系到企业的生存和发展。
2,产量指标是企业在计划期内出产的合格产品的数量,它涉及“生产多少”的决策,关系
到企业能获得多少利润。
产量可以用台、件、吨表示。
对于品种、规格很多的系列产品,也可用主要技术参数计量,如拖拉机用马力,电动机用千瓦等
3,质量指标是用货币表示的产量指标,能综合反映企业生产经营活动成果,以便不同行业
比较。
根据具体内容与作用不同,分为商品产值、总产值,净产值三种
商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。
商品产值的内容包拖:
用本企业自备的原材料生产和成品和半成品的价值,用外单位来料加工的产品加工价值。
只有完成商品产值指标,才能保证流动资金正常周转。
总产值是企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
总产值包括:
商品产值,期末期初在制品伟人的差额,订货者来料加工的材料价值。
总产值一般按不变价格计算。
三、制定计划的一般步骤及滚动式计划
一、制定计划的一般步骤
确定目标,要根据上期计划执行的结果,目标要尽可能具体,如利润指标、市场占有率等,评估当前条件是要弄清楚现状与目标有多大差距。
当前条件包括外部环境与内部条件。
外部环境主要包括市场情况、原料、燃料、动力、工具等供应情况,,以及协作关系情况。
各种物资库存情况及在制品占用量等
预测未来的环境与条件是根据国内外各种政治因素。
经济因素,社会因素和技术因素综合作用的结果,预测未来,把握现状将如何变化,找到达成目标的有利因素及不利因素确定计划方案包括拟定多个可品实现目标的可行计划方案,并从中按一定的标准,选择一个计划方案。
实施计划,评价结果是检查目标是否达到,如未达到,要找出原因,决定放,以及是否需修改计划等
二、滚动式计划的编制方法
编制滚动式计划是一种编制计划的新方法。
这种访求要以用于编制和种计划。
按编制滚动计划的方法,整个计划期被分为几个时间段,其中第一个时间段的计划为执行计划,后几个时间段的计划为预计划。
执行计划的具体,要求按计划实施。
预测计划比较粗略。
每经过一个时间段,根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化,对原来的预计计划做出协调与修改,原预计计划中的第一个时间段的计划变成执行计划。
滚动式计划方法有以下优点:
1、使计划的严肃性和应变性都得到保证。
因执行计划与编制计划的时间接近,内,外
条件会发生很大变化,可以基本保证完成,体现了计划的严肃性,预计计划允许修
改,体现了应变性。
如果不是采用滚动式计划方法,第一期实施的结果出现偏差,以后各期计划如不作出调整,就会流于形式。
2、提高了计划的连续性,逐年滚动,自然形成新的五年计划。
四.不同的生产类型产品出产计划的编制方法
按前面讲的处理非均匀需求策略,可以编制产品出产计划。
由于不同的生产类型有不同的特点,在编制产品出产计划的方法上也有一定的差别。
A、大量大批生产企业由于其品种数很少,产量大,生产的重复程序高,大量大批生产
是典型的备货型生产,其生产的直接目标是补充成品库存。
采用改变库存水平的策略较好。
这样可以
通过成品库将市场与生产系统隔开,使生产率均匀,保证生产的节奏性
有三种方式分配各季各月的产量:
1、均匀分配方式,将全年计划产量按平均日产量分配给各月。
这种方式适用于需
求稳定上,生产自动化程度较高的情况
2、均匀递增分配方式。
将全年计划产量按劳动生产率每季或每月平均增长率,分
配到各月生产。
这种方式适用于需求逐步增加,企业劳动生产率稳步提高的情况。
3、抛物线递增分配方式。
将全年产量按开始增长较快,以后逐渐缓慢的递增方式
安排各月任务
B成批生产企业,由于品种较多,各种产品产量多少样差较大,不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。
具体方法有:
1、对于订有合同的产品,要按合同规定的数量与交货期安排,以减少库存。
2、对于产量大,季节性需求变动小的产品,可按“细水长流”方式安排
3、对于产量小的产品,要权衡库存费用与生产准备费用,确定投产批量,做到经
济合理。
4、同一系列不同规格的产品,当产量较少时,尽可能安排在同一时期内生产,这
样可以集中组织通用件的生产。
篇二:
生产计划的层次及职能计划之间的关系
生产计划的层次及职能计划之间的关系
年度生产计划
计划是管理的首要职能,没有计划,企业内一切活动会陷入混乱,在一个好的计划指导下,水平一般的下属,也会做出成效,在一个差的计划指导下午,能力很强的下属,也会把工作弄糟。
现代工业生产是社会化大生产,企业同部分工十分精累,协作区非常严密,任何一部分生产活动都离不开其它部门而单独进行。
因此,需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。
企业里没有计划成本,好比一个交响乐队没有乐曲,是无法进行任何生产经营活动的。
计划管理
按照计划来管理企业的生产经营活动,叫做计划管理。
计划管理是一个过程,通常包括编制计划、执行计划,检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。
计划管理包括企业生产经营活动的各个方面,如生产,技术,劳动力,供应销售,设备,财务,成本等等,计划管理不仅仅是计划部门的工作,所有其他部门和车间都要通过四个阶段来实行计划管理。
一,企业计划的层次和职能计划之间的关系
1计划的层次
企业里有各种各样的计划,这些计划是分层次的,一般可以分成战略计划、战术层计划与作业层计划三个层次,战略层计划涉及产品发展方向,生产发展规模,技术发展水平,新生产设备的建造等,战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标,如产量、品种、产值和利润,作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排,三个层次的计划有不同的特点,由表中可以看出,从战略层到作业层,计划期越来越短,计划的时间单位越业越细,覆盖空间范围越来越小,计划内容越来越详细,计划中的不确定性越来越小。
二,企业各种计划之间的关系
企业战略层计划主要是企业长远发展规划,长远发远发展规划是一种十分重要的计划,它关系到企业的兴衰。
“人无远虑,必有近忧”,古人已懂得长远考虑与日常工作的关系。
作为企业的高层领导,必须站得高,才能看得远。
只看到眼前领导者,称不上领导。
战略计划指导全局。
战略计划下面最主要的是经营计划,也
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称年度综合计划,再往下是各种职能计划。
这些职能计划不是孤立的。
生产计划是实现企业经营目标的最重要的坟墓,是编制生产作业计划,指挥的重要依据。
各种职能计划又是编制成本计划和财务计划的依据。
成本计划和财务计划是编制经营计划的重要依据。
二.生产计划的层次与计划指标体系
1、生产计划的层次
生产计划是一种战术性计划,它以产品和工矿配件作为计划的对象,这些都是企业向市场所提供的东西,生产作业计划是生产计划成本的执行计划,是指挥企业内部生产活动的计划。
对于大型加工装配式企业,生产作业计划一般分成厂级生产活动的计划。
对于大型加工装配式企业,生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产计划两级。
厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。
从产品结构的角度来看,也可称作零件级作业计划。
车间级生产作业计划的计划对象为工序,故也可称为工序级生产作业计划。
二.生产计划指标体系统
生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。
1,品种指标是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数,它涉及
生产什么的决策,确定品种指标是编制生产计划的首要问题,关系到企业的生存和发展。
2,产量指标是企业在计划期内出产的合格产品的数量,它涉及“生产多少”的
决策,关系到企业能获得多少利润。
产量可以用台、件、吨表示。
对于品种、规格很多的系列产品,也可用主要技术参数计量,如拖拉机用马力,电动机用千瓦等
3,质量指标是用货币表示的产量指标,能综合反映企业生产经营活动成果,以
便不同行业比较。
根据具体内容与作用不同,分为商品产值、总产值,净产值三种
商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。
商品产值的内容包拖:
用本企业自备的原材料生产和成品和半成品的价值,用外单位来料加工的产品加工价值。
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总产值是企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
总产值包括:
商品产值,期末期初在制品伟人的差额,订货者来料加工的材料价值。
总产值一般按不变价格计算。
三、制定计划的一般步骤及滚动式计划
一、制定计划的一般步骤
确定目标,要根据上期计划执行的结果,目标要尽可能具体,如利润指标、市场占有率等,评估当前条件是要弄清楚现状与目标有多大差距。
当前条件包括外部环境与内部条件。
外部环境主要包括市场情况、原料、燃料、动力、工具等供应情况,,以及协作关系情况。
各种物资库存情况及在制品占用量等预测未来的环境与条件是根据国内外各种政治因素。
经济因素,社会因素和技术因素综合作用的结果,预测未来,把握现状将如何变化,找到达成目标的有利因素及不利因素
确定计划方案包括拟定多个可品实现目标的可行计划方案,并从中按一定的标准,选择一个计划方案。
实施计划,评价结果是检查目标是否达到,如未达到,要找出原因,决定放,以及是否需修改计划等
二、滚动式计划的编制方法
编制滚动式计划是一种编制计划的新方法。
这种访求要以用于编制和种计划。
按编制滚动计划的方法,整个计划期被分为几个时间段,其中第一个时间段的计划为执行计划,后几个时间段的计划为预计划。
执行计划的具体,要求按计划实施。
预测计划比较粗略。
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滚动式计划方法有以下优点:
1、使计划的严肃性和应变性都得到保证。
因执行计划与编制计划的时间接
近,内,外条件会发生很大变化,可以基本保证完成,体现了计划的严肃性,预计计划允许修改,体现了应变性。
如果不是采用滚动式计划方法,第一期实施的结果出现偏差,以后各期计划如不作出调整,就会流于形式。
2、提高了计划的连续性,逐年滚动,自然形成新的五年计划。
四.不同的生产类型产品出产计划的编制方法
按前面讲的处理非均匀需求策略,可以编制产品出产计划。
由于不同的生产类型有不同的特点,在编制产品出产计划的方法上也有一定的差别。
A、大量大批生产企业由于其品种数很少,产量大,生产的重复程序高,大
量大批生产是典型的备货型生产,其生产的直接目标是补充成品库存。
采用改变库存水平的策略较好。
这样可以通过成品库将市场与生产系统隔开,使生产率均匀,保证生产的节奏性
有三种方式分配各季各月的产量:
1、均匀分配方式,将全年计划产量按平均日产量分配给各月。
这种方式
适用于需求稳定上,生产自动化程度较高的情况
2、均匀递增分配方式。
将全年计划产量按劳动生产率每季或每月平均增
长率,分配到各月生产。
这种方式适用于需求逐步增加,企业劳动生产率稳步提高的情况。
3、抛物线递增分配方式。
将全年产量按开始增长较快,以后逐渐缓慢的
递增方式安排各月任务
B成批生产企业,由于品种较多,各种产品产量多少样差较大,不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。
具体方法有:
1、对于订有合同的产品,要按合同规定的数量与交货期安排,以减少库
存。
2、对于产量大,季节性需求变动小的产品,可按“细水长流”方式安
排
3、对于产量小的产品,要权衡库存费用与生产准备费用,确定投产批量,
做到经济合理。
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4、同一系列不同规格的产品,当产量较少时,尽可能安排在同一时期内
生产,这样可以集中组织通用件的生产。
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篇三:
《管理学基础》参考答案
第1章管理概述
一、名词解释
管理:
管理是在特定的环境和条件下,对组织资源进行计划、组织、领导和控制,实现组织目标的社会实践活动和过程。
管理者:
管理者是履行管理职能,对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。
管理学:
管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
它是由一系列的管理理论、管理原则、管理形式、管理方法、管理制度组成,是管理实践活动在理论上的概括和反映。
概念技能:
概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概括的能力。
概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力,确定和协调各方面关系的能力,以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。
人际技能:
人际技能是指与处理人际关系有关的技能,或者说是理解、激励他人并与他人打交道的能力。
人际技能包括沟通、领导和激励三方面的能力。
技术技能:
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识,完成组织任务的能力。
系统原理:
系统原理是把系统的理论应用于管理问题的研究,把管理系统看成是一个复杂的社会系统。
人本原理:
人本原理就是以人为中心的管理思想和管理原则的总称。
责任原理:
责任原理是指在管理活动中,为了实现管理的效率和效益,需要在合理分工的基础上,明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。
效益原理:
效益原理是指有效产出和其投入之间的比例关系。
它包括经济效益和社会效益两个方面。
创新原理:
创新原理是指组织要根据内外环境发展的态势,在有效继承的前提下对传统的管理进行改革、改造和发展,使管理得以提高和完善的过程。
二、填空题
1.自然属性,社会属性。
2.计划,组织,领导,控制。
3.技术技能,人际技能,概念技能。
4.人员,资金,物资设备,时间,信息,社会信用。
5.自然属性,社会属性。
6.科学性,艺术性。
7.系统原理,人本原理,责任原理,效益原理和创新原理。
8.整体性原理,弹性原理,层次性原理,反馈原理。
9.人。
10.责,权,利。
11.经济效益,社会效益。
12.观念的创新。
13.大政方针,绩效,交往联系。
14.沟通,领导,激励。
15.历史研究法,比较研究法,抽象研究法,调查研究法,案例研究法,定性和定量研究法。
三、判断题
1.T
2.T
3.T
4.T
5.T
6.F
7.T
8.F
9.F
10.T
11.T
12.F
四、单选题
1.B
2.C
3.B
4.C
5.C
6.D
7.C
8.D
9.C
10.D
11.C
12.D
13.C
14.B
15.B
16.C
17.D
18.A
19.A
20.C
21.D
22.A
23.A
24.C
25.A
五、多选题
1.ABCDE
2.ABCD
3.AC
4.ABCDE
5.ABCDE
6.ACDE
7.ABC
8.ABDE
六、简答题
1.管理的基本职能有哪些?
答:
在管理实践中,一般把管理的基本职能划分为计划、组织、领导和控制四个方面。
作为基本职能,它们集中体现了管理的基本活动和功能,并且涵盖了管理其他方面的职能。
2.什么是管理的性质?
答:
管理不仅是一门科学,而且还是一门艺术,是科学性与艺术性的统一。
这一论断是国内外管理学家和管理的实际工作者经过长期研究和探索后形成的对管理的共同认识。
3.管理者应具备哪些技能?
不同层次的管理者所要求的技能有何不同?
答:
通常而言,作为一名管理者应该具备的管理技能主要包括概念技能、人际技能、技术技能三大方面。
上述三种技能是各个层次管理者都需要具备的,只不过不同层次的管理者对这三个技能的要求程度不同罢了。
一般来说,低层管理者每天大量的工作是与从事具体作业活动的作业人员打交道,他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能,需要重点掌握专业技能,而概念技能要求较弱;高层管理者需要制定全局性的决策,所作的决策影响范围广,影响期限长,必须具有较高的概念技能,专业技能一般即可;而人际关系技能是组织各层管理者都应具备的技能。
因为不管是哪一层的管理者,都必须在与各方面人员进行有效沟通的基础上,相互合作共同完成织目标。
因此,人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。
4.在一个组织中,管理者承担着哪些角色?
答:
70年代,管理学家亨利·明茨伯格在研究中认为,管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述,管理者扮演着10种不同但却高度相关的角色,这10种角色可以进一步合成三个方面:
人际关系方面的角色、信息传递方面的角色、决策制定方面的角色。
5.人本管理原理的基本含义及其运用。
答:
管理的人本原理就是以人为中心的管理思想和管理原则的总称。
人本原理在管理工作中的应用:
①激发人的工作热情和创造潜能是管理的首要问题。
②重视满足员工职业生涯发展的需要,为员工成长创造良好的环境和氛围。
③有效的人本管理的关键要于员工的真正参与。
6.系统原理的主要观点有哪些?
管理的系统原理是把系统的理论应用于管理问题的研究,把管理系统看成是一个复杂的
社会系统。
管理者必须以系统思想树立整体观念,以系统分析方法了解事物的组成要素、结构、联系、功能、历史及其发展,以达到优化管理的目的。
7.为什么学习管理学?
答:
学习管理学是管理的重要性决定的。
学习管理学是社会发展的需要。
学习管理学是培养管理人员的重要手段之一。
七、论述题
1.有效的管理者一定是成功的管理者吗?
说明理由。
答:
不是。
对管理者而言,其管理活动一般涉及以下四类
(1)传统管理:
决策,计划和控制
(2)对内沟通:
交流信息与处理文书(3)人力资源管理:
激励,惩戒,调解冲突,人员储备、开发、配置、培训(4)对外沟通:
社交、政治活动,外界交流。
根据管理者管理活动的结果,我们可以将管理者分为有效的管理者与成功的管理者。
有效的管理者一般主要指在组织中绩效最佳的管理者,成功的管理者一般指组织中提升最快的管理者。
两种管理者四类管理活动所占时间是由较大的差别的,这种差别导造就了两类管理者。
下图两种管理者四类管理活动的统计结果。
2.如何理解管理既是一门科学又是一门艺术?
答:
第一,管理是一门科学。
(1)管理作为一门科学问世,已有100余年历史。
(2)管理具有科学的特点:
客观性,实践性,发展性,真实性,系统性。
(3)管理学是一门边缘科学、应用科学、软科学。
第二,管理是一种艺术。
(1)管理是一种随机的创造性工作,它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去求得最佳答案,也不可能为管理者提供解决问题的具体模式,它只能使人们按照客观规律的要求,实施创造性管理,从这个意义上讲,我们说管理是一种艺术。
(2)管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素。
第三,管理是科学与艺术的统一:
客观规律与主观能动性的统一。
管理科学是反映管理关系领域中的客观规律的知识体系,管理艺术则是以管理知识和经验为基础,富有创造性管理技巧的综合。
管理科学是管理这一能动过程的客观规律的反映,而管理艺术则是它的主观创造性方面的反映。
管理者只有既懂得管理科学又有娴熟的管理艺术,才能使自己的管理活动达到炉火纯青的地步。
3.有效果的组织一定是有效率的吗?
试举例说明。
答:
管理者为了实现的组织的目标努力追求活动的效率。
效率涉及的是活动的方式,而效果涉及的是活动的结果,所以有效果的组织不一定是有效率的,有效地利用有限的资源(资
金,人员,设备等)得到更高的经济社会效益,表达组织对社会高度负责的坚定责任感。
举例略。
4.为什么管理者对组织的成功起着重要作用?
答:
管理者是在组织中同别人一起并指挥别人活动的人。
为了有效率地履行组织的使命达到共同的
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- 什么事 计划 管理 企业 层次 如何 划分 各种 职能 之间 什么 联系