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管理学考点.docx
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管理学考点
现代管理学课件
第一章管理与管理学概论
一、管理的概念
管理:
就是指在一定的社会活动中,一定的人或组织依据一定的权力,有效地进行计划、决策、组织、领导、控制等,对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理,以达到预定目标的活动过程。
二、为什么要学习管理?
(1)改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益;(银行;沃尔玛)
(2)毕业—事业生涯(但不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者)
三、管理学的研究对象与研究方法
(一)研究方法
1、历史研究法:
这是运用文献史料进行管理研究的方法,它通过分析研究人类过去丰富的管理实践和理论,认识管理思想、理论、制度和方法的演变发展规律,继承前人的经验和成就。
2、比较研究法:
通过对世界各国的管理思想、管理理论、管理模式、管理方法和技术的全面比较和分析,寻其异同,权衡优劣,取长补短。
3、调查研究法:
在现实管理过程中,通过观察、调查、试验、实践,掌握第一手资料,进行归纳、分析、综合,从中找出规律性的东西来。
4、案例研究法:
前提是要编写出现成的管理案例,这种案例应是现实中的具体事件,有一定的代表性和复杂性。
5、跨学科方法:
有关管理问题的学科很多,诸多的学科是相互联系的,因而只有对这些学科有一个整体上的把握,才有可能形成具有一般意义的理论和方法。
需要若干学科的方法相互配合,相得益彰,才能揭示其本质规律。
管理职能
计划组织领导控制
第二章管理原理
管理原理是对管理活动的实质、对管理活动最基本的、普遍性的运动规律的科学表述。
与基本原理相对应的,还有若干原则,原则就是根据对管理的基本原理的认识而引申出来的,要求人们共同遵循的行动规范
一、系统原理
(一)系统的概念与类别
1、概念:
系统指的是由若干相互联系、相互作用的若干部分结合而成的有机整体,这个整体具有各个组成部分所没有的新的性质和功能。
2、种类:
按自然界从低级到高级的层次分为:
无机系统、生物机体系统和社会系统;
按系统的形成过程分为:
人造系统和自然系统;
按系统与环境的联系分为:
封闭系统和开放系统。
(二)管理系统的特性:
管理系统的目的性:
管理的本质就是人们为达到组织的目的,对人、财、物等要素来实现有效控制的社会实践活动,它的每个过程、每个环节、每种职能以及活动的范围、原则和方法等,都是围绕着组织的目的并为它服务的,这就是管理系统的目的性。
管理系统的目的性,要求管理者必须通过科学的手段和方法,及时地发现和消除管理系统中与实现目标无关的机构和人员(铁饭碗,效率低,美国代表团),克服各种不利于实现管理目标的因素,如人浮于事、以人定编、以人设职等,减少内耗,从而使管理系统在达到既定目标的过程中,始终保持相对的优化状态。
整体性:
任何管理系统都是由若干相互联系和相互作用的要素构成的、具有一定结构和功能的整体,这个整体具有各构成要素本身所没有的新质。
这个整体功能也不等于各个组成部分功能的总和。
层次性:
任何复杂的系统,都具有一定的层次性。
(例如我国的行政管理系统分为五个层次等级,河北、天津;四川、重庆)管理系统的层次性要求管理工作必须建立合理、适度的管理层次和幅度。
(三)坚持系统原理应遵循的原则:
1、整分合原则:
对管理对象整体把握、科学分解、组织综合。
首先,从整体上把握系统的环境,分析系统的整体性质、功能,确定出总体目标,然后围绕着总目标,进行多方面的合理分解、分工(不分工,效率低,例大锅饭,但分工不是万能的,例如互相扯皮),以构成系统的结构和体系;在分解之后,要对各要素、环节、部分及其活动进行系统综合,协调管理,(例如政府机关集中办公)以实现系统的总目标。
2、相对封闭原则
任何管理系统虽然都与外部环境有输入和输出关系而具有开放性,但究其内部而言,则必须构成一个各个环节首尾衔接、互有约束、互相促进的连续封闭的回路,这样才能有效的发挥管理中各个环节的功能和作用,从而形成有效的管理,这就是相对封闭原则。
不封闭的管理害处很多。
例如反馈机构,监督机构。
(88888账户毁了巴林银行(1763年成立,233年历史,尼克.里森,清算、交易未分开,既作为首席交易员,又负责其交易的清算工作,1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购)
二、人本原理
管理的人本原理,就是指一切管理活动都必须以调动人的积极性和创造性、做好人的工作为根本。
坚持人本原理应遵循的原则:
能级原则、动力原则、行为原则。
1、管理的能级原则:
把所有组织成员,按其自身的能力素质科学的安排在相应级别的工作岗位上,做到人尽其才,各尽所能,这就是管理的能级原则。
(例如美国的曼哈顿工程的领导人,爱因斯坦、康普顿、费米等,理论物理学家奥本海默)
2、动力原则
组织目标的实现,要依赖于由各成员的个人动力所汇聚成的组织整体动力能量的定向、有序、高效的发挥。
充分重视并正确地运用动力,使管理活动持续有效地进行,这就是管理的动力原则。
动力有三种类型:
(1)物质动力(根本动力。
例上海)
(2)精神动力(比物质动力更稳定更持久)(3)信息动力(例美国雅芳公司,通用汽车)
3、管理的行为原则
对组织内多类多级人员的行为进行科学地分析,采取有效的管理,以求最大限度的调动人们的积极性,这就是管理的行为原则。
行为原则有两大相互联系的核心内容:
一是对行为的科学分析;二是对人们的行为及其效果进行有效的管理。
三、管理的动态原理
在管理活动中,面对瞬息万变的组织环境,注意把握管理对象运动、变化的情况,及时调节管理的各个环节和各种关系,才能保证管理活动不偏离预定的目标,在动态管理中实现最佳效益,这就是管理的动态原理。
动态原理要求每个管理者必须作超前预见和工作安排,科学地认识、预测和把握管理对象和管理环境的变化,以做出正确的预见性决策。
传统的“四平八稳”、“先干起来再说”、“以不变应万变”的管理指导思想,已经不能适应社会发展对现代管理的要求。
只有树立在竞争中求生存、向时间要效益,在发展变化中不断求完善的管理指导思想,用动态原则去指导现代管理工作,才能保持管理活动的高绩效。
动态原理在具体的实践中体现出两条原则:
弹性原则。
现代管理的各种因素、环节的密切联系和纷繁变化,使管理者不可能对其未来发展的各种细节都作出超前的精确测定。
因此,管理必须保留充分的余地和弹性,以应付各种随时都可能出现的新情况、新变化,从而有效的达到管理的目的,这就是现代管理的弹性原则。
反馈原则。
在动态管理中,必须具备健全、灵敏、准确、高效的信息反馈机制,对管理过程中出现的新情况、新问题及时作出信息反馈。
一旦发现原先计划、目标与客观情况发展有较大出入,就应作出适时性调整。
若将行动结果情况与原来的目标要求相比较,发现“偏差”,则及时采取有效的纠正措施,以确保组织目标的实现,这就是管理的反馈原则。
四、效益原理
在任何管理活动中,都要讲求实效,力图用最小的投入和消耗,创造出最大的经济效益和社会效益,这就是管理的效益原理。
效益原理应遵循的原则:
管理的价值原则:
是指管理活动要围绕着提高经济效益和社会效益这个目标,科学的、节省的、高效的使用管理的各项资源,以创造最大的经济价值和社会价值。
管理的价值原则就是要分析投入与产出之比。
价值=功能/成本
海信集团人力资源管理的哲学思想
“求人”哲学:
不是针对某个职位或群体,而是着眼于整个企业;
“用人”哲学:
没有一项工作是乏味的,工作能否吸引人决定于它能否充分发挥员工的能力;
“育人”哲学:
与其承诺终生雇佣员工,不如承诺不断提高员工被雇佣的能力;
“晋人”哲学:
金钱魅力之外的管理艺术;
“留人”哲学:
赢得人心方可留住人身。
第三章管理发展简史
一.古典管理理论
古典管理理论出现在第一次世界大战前的一段时期,是随着自由资本主义向垄断资本主义过渡而产生的。
由于它的出现,管理学才作为一门学科正式成立。
它实际上分为两个学派:
以美国泰勒为代表的科学管理学派(科学管理理论)
以法国法约尔为代表的一般管理学派(行政管理理论)
(一)科学管理理论
弗雷德里克.泰勒(1856~1915年)被管理学界称为“科学管理之父”,泰勒有长期进行管理实验和咨询的经历,1911年发表了在管理史上享有盛名的《科学管理原理》一书。
1.三大管理实验:
*铁块搬运实验(75,92,32,12.5,47~48,0.095~0.039)
*铲具的实验(20,3.5,21,3—500140)
*金属切削试验(高速钢:
1/3,和计算尺)
2、时间动作研究和级差计件工资制
泰勒科学管理的核心内容之一,就是以“时间与动作研究”与所设立的工作标准,作为决定工人所得工资的客观依据。
时间动作研究的具体步骤是:
第一步,物色若干名人员,这些人员应特别善于做所要分析的那种工作;
第二步,仔细研究上述每一个人进行工作时的基本操作和动作,包括每个人所使用的工具;
第三步,用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间,然后选择每一部分动作的最快工作方法;
第四步,淘汰所有不正确的、缓慢的和无效的动作;
第五步,在淘汰了所有不必要的动作的基础上,用由最快最好的新动作所构成的新方法取代以往通常使用的旧方法。
在时间动作研究基础上规定工作任务定额。
工作任务定额不是依据工人的平均作业时间来定,而是以效率高的第一流工人所需时间为基准。
既然是任务,就应支付给工人高工资,为了调动工人积极性,泰勒又发明了级差计件工资制。
计算公式是:
E=NR1(适应于未完成任务者)
E=NR2(适应于完成任务者)
式中:
E为工人所得工资
N为产品件数
R1为较低的工资率
R2为较高的工资率
若某一工人的生产量低于任务规定标准,则按较低的工资率计得工资,若高于任务规定标准,则按较高的工资率计得工资。
它意味着同一岗位甚至同一级别的工人,都将得到不同的工资。
3、泰勒提出了四条提高效率的原理(科学管理系统)
所谓科学管理,就是旨在重新设计工作过程以提高生产效率的关于工人---任务关系的系统研究。
原理1:
研究工人的工作方式,收集其所掌握的相关工作知识,然后试验各种提高工作效率的方式;(他所用的主要工具是时间—动作分析,即对于完成某项特定工作的动作做仔细的计时和记录。
)
原理2:
将完成工作的新方式编写成书面的规程和标准的操作步骤;(这些准则可以使工作变得更为常规化、程序化,使组织的效率得以提高)
原理3:
仔细挑选工人,以保证他们具备与工作需要相匹配的技术和能力;然后根据确定的准则和程序对他们进行工作培训;
原理4:
建立一个合理的、可以接受的工作绩效水平,然后设计一个能够对超出这一水平的工作给予奖励的薪酬系统。
为了鼓励工人达到高的效率水平,激励工人发现提高效率的技术,泰勒呼吁:
对于任何通过更有效率的工作程序而实现的绩效提高,工人都应该从中获益,应该得到奖金或者绩效提高的一定比例。
组织原理
职能化原理,即在一个管理组织系统中,根据不同的职能设置部门,职能部门向上级管理者直接负责,他们又有自己的职权范围。
例外原理,即最高管理者应避免处理工作中的细小问题,而只有“例外”情况和问题才交由他处理。
“例外”情况和问题是指各职能部门难以自身调节的或原权限中未列入的新情况、新问题。
这样就保证了最高管理者有时间去考虑企业的方针政策、经营决策和人事任免等重大问题。
4、泰勒追随者们的管理理论
吉尔布雷斯和利莲女士:
他们从工作效率和心理作用两方面入手,在动作研究和工作简化方面做出了特殊的贡献。
其目标是:
(1)将完成某项特定任务所必需的每一个单独行为,分解成为一组动作;
(2)找出完成每一个动作的更好的方式;
(3)重组各个动作已形成一个更有效率的完整行为——它耗费更少的时间和精力。
5、评价
贡献:
泰勒的工作对于生产系统管理产生了深远持续的影响。
现在,各种组织(不管是生产产品的还是提供服务的)的管理者都在对组织必须完成的基本任务进行仔细分析,并力图在此基础上设计出能够使组织运行最有效率的工作系统。
不足:
把人看作机器人、经济人。
工人的权力不是由他们自己决定,
而是由工厂主或管理者决定,
所以引起了伦理方面的争议。
三、行为科学管理理论
(一)霍桑实验与人际关系学说
根据以上试验,梅奥等人写了《工业文明中的人的问题》等一系列著作,总结出了人际关系学说。
主要观点:
1.工人都是“社会人”,是复杂的社会系统的成员,不是经济人。
他们有必须加以满足的物质方面的要求,但更重要的是,他们有社会方面和心理方面的要求。
2.领导的责任在于提高工人“士气”,增加工人“满足度”,从而达到提高生产率的目的。
为此,要改变传统领导方式,使职工有机会参与管理,建立和谐的人际关系。
3.企业除了正式组织之外,还存在着“非正式组织”,它是影响生产率的一个重要因素。
霍桑实验的主要启示之一就是:
管理者和工人的行为对于工作绩效的重要性不亚于技术的重要性。
管理者必须理解非正式组织的机理。
霍桑实验显示出,理解工作群体成员和管理者的感情、思想、行为等如何影响绩效是何等的重要。
研究人员发现,对于组织行为的理解是一项复杂的过程,而这一过程对于提高组织绩效至关重要。
实际上,对个体和群体在组织中的行为影响因素进行研究的组织行为学,就是起源于上述早期研究的。
(二)行为科学的主要内容
1.关于激发动机的理论:
马斯洛的需要层次理论;赫茨伯格的双因素理论;弗隆姆的期望价值理论。
2.关于管理方式的理论:
麦格雷戈的X理论与Y理论管理坐标理论
麦格雷戈的X理论与Y理论
美国管理学家道格拉斯.麦格雷戈认为,组织管理如何,受到管理人员对人的本性的假设的影响,当管理人员持某一种对人的本性的观点时,他就会建立与之相应的管理方式。
麦格雷戈提出两种人性假设:
按照X理论的假设,工人通常是懒惰的,他们厌恶工作,希望工作越少越好。
并且工人没有上进心,回避任何责任。
所以管理者的工作就是与工人天生回避工作的倾向进行斗争。
为了使工人保持高的工作绩效,管理者就必须对他们严格管理,通过“胡萝卜加大棒”即奖励与惩罚的手段对其行为进行控制。
他们认为,没有必要给工人自我解决问题的自主权,因为工人是不希望合作的。
信奉X理论的管理者认为他们的角色就是对工人严格监督,以保证工作的正常进行和产品的质量。
福特就是信奉X理论的管理者典范。
按照Y理论,人的本性并不是厌恶工作,而是把工作中花费体力和精力看作与游戏和休息一样的自然,人并不是被动的,能够进行自我指导和自我控制。
人的行为受动机支配,只要给创造一定的条件,使其工作成为一种得到满足的因素,他就会主动地把工作干好。
个人目标与组织目标并不总是矛盾的。
管理者的角色已经不是去控制工人,而是提供帮助和建议,保证工人完成工作所需要的资源,以及对工人的能力进行评价以保证组织能够实现其目标。
相对而言,法约尔的管理方法更接近于Y理论的假设。
第四章决策
一、决策的概念、要素和类型
(一)概念:
决策(decisionmaking),就是指管理者通过分析各种备选方案,对面临的机会或威胁做出反应,做出关于特定的组织目标和行动方案的决定,或决策。
(二)类型
按决策影响的时间长短:
长期决策和短期决策。
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,如投资方向选择、人力资源开发等;短期决策是实现长期战略目标而采取的短期策略手段,如日常营销决策
按决策的重要性:
战略决策、战术决策和业务决策;(战略决策是所有决策中最重要的,一般要经过较长时间才能显现结果,因而对决策者的洞察力、判断力要求较高;战术决策又称管理决策,旨在实现组织内各环节的协调,充分利用现有资源谋求最大经济效益和管理效益;业务决策又称执行性决策,涉及范围小,最组织产生局部影响。
)
按决策结果的可靠程度:
确定型决策、风险型决策和非确定型决策;(确定型决策是在稳定条件下进行的决策,决策者明确知道自然状态的发生,每一方案只有一个确定的结果,方案的选择结果取决于对各方案结果的直接比较;风险型决策也称随机决策,决策方案未来的自然状态可能有几种,不能预先确定,但每种自然状态发生的概率可以估计,无论哪个方案都有一定的风险;非确定型决策是在不稳定条件下进行的决策,决策方案未来的自然状态可能有多种,但无法预先明确估计,且各种自然状态的概率也无法确定,这对决策者的心理导向将在极大程度上影响决策方向。
)
按决策者人数的多少:
个人决策和集体决策;
按决策目标的多少:
单目标决策和多目标决策;
按决策问题的重复程度:
程序化决策和非程序化决策。
程序化决策:
是指重复、例行并且遵循规定的政策、程序和规则而进行的决策。
非
非程序化决策:
是解决无先例可循的新问题而进行的决策,具有极大的偶然性和随机性,很少重复发生。
(它一般发生于管理者没有现成的决策规则可供遵循的情况下,因为情况是意料之外的,并且管理者缺乏制定相应决策规则的足够信息。
例如某项新技术的投资;某种新产品的开发;进入一个新的市场;进行国际化扩张等)
三、决策模型
经典决策模型:
假设之一就是,一旦管理者认识到决策的需要,他们就应该能够形成关于所有备选方案以及影响的全面清单,据此,就能够做出最佳的选择。
换句话说,经典决策模型假设管理者拥有作出最优化决策所需要的全部信息。
并且,经典决策模型假设管理者能够很容易地列出其对于每种备选方案的偏好,并将它们按等级排列,从而做出最优化决策。
行政管理决策模型:
詹姆斯.马奇和赫伯特.西蒙不同意经典决策模型的潜在假设。
相反,他们认为,现实生活中的管理者并不拥有决策所需要的所有信息。
并且,他们指出,即使可以得到全部信息,很多管理者仍然缺乏智力或心理技能来对其进行正确地吸收和评估。
这样,他们发展了行政管理决策模型,来解释为什么说决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程,以及为什么管理者极少依据经典决策模型所描述的方式进行实际决策。
行政管理决策模型建立在三个重要的概念上:
有限理性、信息不充分、满意原则。
1、有限理性。
马奇和西蒙认为,智力水平制约了决策者对最佳决策作出确定的能力。
他们提出了有限理性这一名词来说明需要确定的被选方案数量如此之多、需要处理的信息量是如此之大,以至于管理者难以在做出决策之前对其全部进行评估。
2、信息不充分。
即使管理者拥有对信息进行评估的无限能力,他们仍然不能够做出最优化的决策。
原因在于他们所拥有的是不充分的信息。
信息之所以不充分,是因为在绝大多数情况下,决策的备选方案是不可尽知的,并且已知方案的结果也是不确定的。
主要原因:
(1)风险与不确定性。
组织环境中的各种力量是不断变化的。
当管理者知道某一特定行动的可能结果及其出现的几率时,所谓的风险就存在了。
不过,他们至少拥有一定的信息作为决策基础;当不确定性存在时,可能出现结果的几率是不能确定的,未来是什莫结果也是未知的,即管理者只能摸索着进行工作,对假定结果出现的几率一无所知,且没有信息来支持决策的做出。
(2)模糊信息。
不同的管理者经常对同一条信息做出不同的解释,并根据自己的解释做出不同的决策。
(3)时间限制与信息成本。
管理者既不拥有足够的时间,也不拥有足够的资金以找出所有可能的解决方案,并对这些方案的可能结果进行评估。
3、满意原则。
马齐和西蒙认为,在有限理性、未来的不确定性、难以估量的风险、极大的模糊性、时间限制、高信息成本等因素的制约下,管理者不会试图去找到所有的可能方案。
实际上,管理者采用的是一种被称作满意的战略,即仅从部分备选方案中进行选择。
管理者寻找、选择的是可以接受的、令人满意地解决问题的方案,而不是力图做出最佳的决策。
马奇和西蒙指出,管理决策的作出往往是一种艺术,而不是一种科学。
在现实世界里,面对不确型和模糊性,管理者必须依靠他们的直觉和判断来作出看起来是最好的决策。
四、决策程序
定义问题
目标的确定
拟定备选方案
确立衡量效益的标准,测算每个方案的预期结果
方案评估与选择
实施决策方案
追踪调查方案实施对目标的保证程度
五、决策方法
(一)决策的软方法:
头脑风暴法德尔菲法
1、头脑风暴法
1957年英国心理学家奥斯本发明“头脑风暴法”,鼓励群体成员尽可能多地提出解决问题的新颖创见。
其具体规则如下:
不批评别人的意见,且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们;
允许“免费搭车”,欢迎对别人的意见加以改进,提出新奇的建议;
思路越新越好,越宽越好;
对建议数量的重视高于对质量的重视。
这种方法旨在建设一个宽松的思考环境,组织成员相互启发,激发发散性思维,使人们的思路像风暴一样来的快而猛,以获得大量新颖的方案和设想。
2、德尔菲法
此法由美国兰德公司提出,旨在通过咨询专家而获得创造性的设想,系统地解决问题。
其具体步骤如下:
对问题的性质、条件等方面彻底明确。
通过精心设计的问卷,要求专家提供可能解决问题的方案;
专家们“背靠背”,不发生任何形式的联系,每位专家匿名的、独立的完成问卷;
主持人对收集的问卷集中归纳、编辑,向专家发出本轮问卷结果的复印件,请他们进一步提出方案。
第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变某些专家原来的观点;
重复以上步骤,不断相互启发,提出新的可行性方案,排除不切实际的方案,缩小分析范围,直至得到满意方案。
德尔菲法无需专家到场,节约了召集费用,但耗时很长,当需要快速决策时并不适用。
(二)决策的硬方法
确定型决策:
线性规划、盈亏平衡分析
风险型决策:
决策树
不确定型决策:
坏中求好、好中求好、最小最大后悔值法
第五章计划
一、计划的含义与作用
1、含义:
计划就是选定组织目标,并围绕组织目标,对组织活动的过程进行详细的统筹规划。
计划就是实现组织目标的方法、途径和时间表。
计划(planning)是指管理人员为组织确定、选择适当的目标和行动的过程。
计划是预先制定的行动方案,它要对未来所发生的事情进行预测,使组织的计划及实际行动与之相适应。
2、计划的性质(特点)
先导性。
任何管理工作都是为了一定的目标而进行的,因此,计划工作在时间上要领先于其它管理工作。
因为,在进行任何一项工作之前,必须明确工作的目标、面临的内外条件、组织的方针政策及行动的具体方法,这就需要科学地进行计划。
目的性。
任何组织和个人制定计划都是为了有效地实现某种目标。
没有计划就不能达到组织各系统的协调行动,也就难以顺利实现组织的目标。
在实际管理工作中,管理者一般要根据实际情况确定组织的总目标,根据总目标的需要进一步明确各部门、各系统的具体工作目标。
在此基础上制定科学的计划,保证组织总目标的实现。
普遍性。
计划涉及到组织内所有管理人员,是全体管理人员的一项职能。
高层管理人员根据总目标制定组织的战略性计划,中下层管理人员则负责制定具体的实施计划。
所以计划在管理工作中具有普遍性。
效率性。
所谓计划的效率性,是指计划对实现组织目的或目标的贡献程度,即指实现计划目标所获得的收益与制定和执行计划所需费用的比率。
时效性。
计划具有很强的时效性,离开了一定时间和环境条件,计划就失去了意义。
管理者必须充分了解计划的时效性,根据各种因素的变化,及时对计划进行修改。
当然,计划的时效性并不否定计划的相对稳定性。
3、计划的作用
计划能够协调公司不同职能单位和部门的管理人员,以确保他们向着同一个方向共同努力。
计划可以被用作公司控制管理人员的一种工具。
一项良好的计划不仅确定公司所要追求的目标和所采取的战略,并且还明确了由谁来负责实施这一战略以实现目标。
当管理人员知道他们对于实现目标负有特定责任的时候,他们就会尽最大努力来确保相关目标的实现。
三、计划的程序
1.分析机会。
经济形势;政府政策预测;科技发展预测;市场预测;资源预测
2.选定目标。
在综合考虑内外情况的基础上,便可确定组织的总目标。
总目标是组织各项活动所要达到的最终结果,是确定组织各构成部分具体目
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