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人力资源管理师技能知识考试
人力资源管理师技能知识考试
第四章绩效治理
第一节绩效治理系统的设计
绩效治理的总流程可包话五个时期,预备时期、实施时期、考评时期、总结时期和应用开发时期。
第一单元:
绩效治理的预备时期
要明确四个问题:
明确绩效治理的参与者、绩效考评方法的选择、确定各类人员绩效考评要素〔指标〕和标准体系。
对绩效治理的运行程序的要求。
一、明确绩效治理的参与者:
要紧有五类人员:
考评者、被考评者本人、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。
二、绩效效考评方法的选择:
差不多上分三类:
特点性效标、行为性效标和结果性效标。
确定具体的绩效考评方法要考虑三个重要因素:
治理成本、工作有用性、工作适用性。
〔一〕对不同人员的考评方法:
1、对一线人员:
用以实际结果为对象的考评方法。
2、治理或服务人员:
用以行为或品质特点为导向的考评方法。
3、低层次一样职员:
行为或特点为导向的考评。
4、高层治理人员:
以结果为导向的考评方法。
〔二〕设计考评方法依据以下几个差不多原那么:
1、成果能够测量的工作:
采纳结果导向的考评方法。
2、考评者需要观看下属的考评的行为时:
采纳行为导向的考评方法。
3、成果能够测量和考评者需要观看下属的考评的行为时:
采纳1或2方法。
4、1.2都不存在:
用品质特点导向的考评方法。
三、确定各类人员绩效考评要素〔指标〕和标准体系
考评的指标应当具有代表性和典型性,考评指标的数量不宜过多,要少而精,考评的标准要具体明确,易于考评者和被考评者明白得和把握。
四、对绩效治理的运行程序的要求
明确:
考评谁?
谁负责考评?
用何种方法考评?
考评的指标和标准是什么?
1、考评时刻的确定。
2、工作程序的确定。
相关知识:
一、绩效考评的类型
1、上级考评:
直截了当领导对下属人员完成工作任务,是否达到了预定的绩效目标进行考核。
考评分数应占被考评者结果60%-70%。
2、同级考评:
同事对被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比直截了当领导为清晰。
考评比较客观。
同级占考评大致占10%。
3、下级考评:
要紧对其工作作风、行为方式、实际成果比较了解。
考评分数占总体10%。
4、自我考评:
能充分调动被考评者的积极性,考评分数占总体10%。
5、外人考评:
如直截了当服务的客户,但结果的准确性和可靠性不强。
二、绩效考评的效标
绩效考评的效标包括以下三类
第一类、特点性效标:
考量职员是如何样的人,侧重点是职员的个人特质,如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
第二类:
行为性效标:
侧重点是考量职员的工作方式和工作行为。
要紧考察服务人员。
第三类:
结果性效标:
为职员设立一个工作结果的标准,然后与完成结果与标准对比。
三、职员绩效的内涵:
绩效:
绩效治理不仅要考察劳动成果还要考察职员在劳动过程中的表现;包括劳动态度、行为和表现,职员的潜质、能力素养、心理品质。
第二单元绩效治理的审评时期
一、收集信息与资料积存
1、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为,应包括有利和不利的记录。
2、记录事件发生的时刻地点以及参与者。
3、描述职员的行为时要紧对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。
4、聚拢并整理原始记录
5、做好原始记录的保密工作。
二、绩效沟通与治理
1、目标第一、上级主管必须和被考评者进行必要沟通明确工作绩效的目标和要求。
2、打算第二、选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。
3、监督第三、能提供一个全面地监督下级的程序和方法。
4、指导第四、在作业中会遇到专门多困难和难题。
上级主管应对其作出必要的指导。
第三单元绩效治理的考评时期
一、提高绩效考评的准确性
二、保证绩效考评的公平性
为了确保考评公平公平性可建立公司职员绩效评审系统和公司职员申斥系统。
三、考评结果的反馈
绩效反馈的要紧目的是为了改进和搞高绩效,为了有效进行考评结果的反馈,应开展与职员的面谈使被考评者明白自己的工作中取得了何种进步,自已在哪些方面还存在不足有待在今后的工作中加以提高。
四、考评表格的再检验
1、考评指标的相关性检验。
2、考评标准准确性检验。
3、考评表格的简易程度检验
五、考评方法的再审核
考评方法应在成本、适用性和有用性三方面符合企业的标准和要求。
以保证绩效治理活动有效性和可靠性。
相关知识
一、公司职员绩效评审系统的功能
1、监督各个部门有效组织职员的绩效考评工作。
2、对问题进行专题研究,提出具体的计策。
3、对职员考评结果进行必要的复审,复查。
4、对存在严峻争议的考评结果进行调查甄别。
二、公司职员申斥系统的功能
1、承诺职员对绩效考评的结果提出异议。
2、给考评者一定的约束和压力使他们慎重从事。
3、减少矛盾和冲突。
第四单元绩效治理的总结时期
一、对企业绩效治理系统的全面诊断
通过绩效诊断分析发觉的问题,应及时反馈给有关的主管和职员
二、各个单位的主管应当履行的重要职责
(一)召开月度或季度绩效治理总结会。
(二)召开年度绩效治理总结会。
总结要完成的工作:
1、出一份考评结果分析报告。
2、针对问题写出具体分析报告
3、制定出全员培训与开发打算、薪酬、奖励、职员升迁与补充调整打算。
4、汇总各方面的意见对企业绩效治理体系、治理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容,提出修改的具体打算。
相关知识
一、绩效治理总结时期的地位和作用
绩效治理的最终目标是为了促进企业与职员的共同提高和进展。
总结时期是各层面进行绩效面谈和沟通,交流绩效治理信息、鼓舞互动的过程也是对企业绩效治理体系、治理状况的检测、评估和诊断的过程。
二、绩效诊断的要紧内容
1、对企业绩效治理制度的诊断。
2、对企业绩效治理体系的诊断。
3、对绩效考评指标和标准体系的诊断。
4、对考评者操作的全面过程的诊断。
5、对被考评者全面全过程的诊断
6、对企业组织的诊断
第五单元绩效治理的应用开发时期
一、考评者绩效治理能力开发:
组织考评者围绕绩效治理中遇到的各种问题进行培训和讨论寻求解决问题方法和计策。
二、被考评者职业技能的开发:
鼓舞职员不断增长自己的才能,在促进企业生产经营增长和进展的同时,使职员获
得同步的提高和进展。
三、绩效治理的系统开发:
四、企业组织的绩效开发:
部门主管针对现存的各种问题,分清主次逐步解决。
第二节绩效治理系统的有效运行
一、考评者的培训
二、思想和组织上的动员
相关知识:
二、对考评者培训的内容
1、企业绩效治理制度、绩效治理的目的、意义、考评人员的职责和任务,情形演练。
2、绩效治理的差不多理论、方法及案例。
3、考评指标和标准的设计原理及应用中注意的问题和要点。
4、绩效治理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点。
5、绩效治理的各种误差与偏误的杜绝和防止
6、如何建立有效的绩效治理治理运行、解决了显现中的矛盾和冲突。
二、贯彻绩效治理制度的策略
(一)获得高层领导的全面支持。
(二)赢得一一样职员的明白得和认同
(三)寻求中间各层治理人员的全心投入
第二单元绩效治理的面谈
一、绩效面谈预备工作:
1、绩效面谈的预备工作:
以文字通知的形式告知被考评者、写明内容、会见的时刻和地点及应预备的记录和资料。
2、收集各种与绩效相关的信息资料:
要保证资料真实可靠。
二、搞高绩效面谈的有效性:
要求有深入、全面、具体、清晰的正确认识。
一对一的方式更有利于沟通。
相关知识:
一、绩效面谈的种类
1、绩效打算面谈:
对目标和内容及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。
2、绩效指导面谈:
依照下属不同时期的实际表现在思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训方面的问题进行面谈。
3、绩效考评面谈:
在绩效治理末期主管与下属对本期的绩效打算的贯彻执行情形,以及其工作表现和工作业绩等方面进行回忆、总结和评估。
4、绩效总结面谈:
绩效治理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反馈给职员本人,并为一期绩效治理活动制造条件的面谈。
二、绩效反馈的差不多要求
1、有效的信息反馈应具有针对性。
2、有效的信息反馈应具有真实性。
3、有效的信息反馈应具有及时性。
4、有效的信息反馈应具有主动性。
5、有效的信息反馈应具有能动性。
第三单元绩效改进的方法
一、分析工作绩效差距
1、目标比较法:
将考评期内职员的实际工作表现与绩效打算的目标进行对比,寻求工作绩效的差距和不足的方法。
2、水平比较法:
将考评期内职员的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较,衡量和比较其进步或差距的方法。
3、横向比较法:
各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比,以发觉组织与下属职职员作绩效实际存在的差距和不足。
二、查明产生差距的缘故
1、企业外部环境:
资源市场客户、对手机遇挑战。
2、企业内部因素:
资源组织文化、人力资源制度。
3、个人体力条件:
性别年龄智力、能力体会阅历。
4、心理条件个性:
态度爱好动机、价值观认识论。
第三节绩效考评的方法
第一单元行为导向型主观考评方法
一、排列法:
由上级主管依照职职员作的整体表现,按照优劣顺序依次进行排列。
二、选择排列法(交替排列法):
挑出最好的职员,然后挑出最差的职员排除后依次类推。
三、成对比较法〔配对或两两比较法〕:
将所有参加考评的人员依照一个考评要素逐一比较得出本要素被考评的排列次序。
依次类推最后求出被考评有所要素的平均排序数值。
四、强制分布法〔强迫分配法〕:
按照正态分布的规律,职员的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,如:
5%、20%、50%、20%、5%。
第二单元行为导向客观考评方法
一、关键事件法〔重要事件〕:
职员完成任务时有有效工作和无效工作这称之为关键事件。
在评定睛个职员的工作行为时,就能够利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度.。
特点:
对事不对人、考评的是职员长期表现。
但只能做定性分析不能做定量分析。
二、为锚定等级评判法〔定位法、行为决定性等级量表法〕:
是将关键事件和等级评判有效地结合在一起,在同一个绩效维度中丰在一系列的行
为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效按等级量化。
工作步骤:
1、进行岗位分析,猎取本岗位的关键事件。
2、建立绩效评判的等级,一样为5-9级将关键事件归并为假设干绩效指标,并给出确切定义。
3、由另一级治理人员对关键事件做出重新分配,将它们归入最合适的绩效要素及指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系;
4、审核绩效考评指标等级划分的正确性,由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件,由优到差,从高到低进行排列。
5、建立行为锚定法的考评体系。
三、行为观看法〔观看评判法、行为观看量表法、行为观看量表评判法〕
是与行为锚定等级评判大体接近。
要紧是确认职员某种行为显现的概率,它要求评定者依照某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。
四、加权选择量表法:
用一系列的形容性或描述性的语句,说明职员的各种具体的工作
行为和表现,并将这些语句分别列在量表中,作为考评者评定的依据。
优点:
加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈。
缺陷:
适用范畴较小。
第三单元结果导向型评判方法
一、目标治理法:
职员与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。
该方法用可观看、可测量的工作结果作为衡量职职员作绩效的标准。
1、战略目标设定:
明确总体进展方向企业进展的中长期战略目标以及短期的工作打算。
2、组织规划目标:
将总体目标分解逐级级传递,建立被除数考评者应达到目的的目标。
3、实施操纵:
治理者提供客观反馈,监控职员完成目标的进展程度,比较职员完成目标的程度。
二、绩效标准法:
与目标治理法差不多接近,它采纳更直截了当的工作绩效衡量的指标,通常适用于非治理岗位的职员,指标要具体、合理、明确、要有时刻、空间、数量、质量的约束限制要保证目标与组织目标的一致性。
三、直截了当指标法:
在职员的衡量方式上,采纳可监测、可核算的指标构成假设干考评要素行为对下属的工作表现进行评估的要紧依据〔指标如:
工时利用率、顾客不中意率、废品率等。
〕
四、成绩记录法:
先由被除数考评者把自己与工作职现有关的成绩写在一张成绩记录表上,然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性,最后由外部的专家评估这些资料,决定个人成绩的大小。
适用于:
科研教学人员、工程技术人员。
第五章薪酬福利治理
第一节薪酬治理
5.1.1第一单元
5.1.1.1岗位评判的工作程序
一、选择岗位分析的方法进行岗位分析
1、确定岗位分析的战略和组织目标。
2、选择适当的分析方法进行岗位分析。
3、确定进行岗位分析的具体方面,桐城包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等等。
4、形成系统、规范化文件,即岗位说明书。
二、成立岗位评判小组
企业为了加强治理提出一些完善薪酬制度的措施,往往容易遭到职员的抵制。
其缘故要紧是职员与企业没有达成共识,或是曲解了企业的意图。
为了排除这些负面阻碍,企业在进行岗位评判时,先成立一个由职员自己选出来的工作小组,履行以下职能:
1、确定10~15个关键岗位作为基准岗位,并进行岗位评判。
2、确定其他岗位相关于基准岗位的价值。
3、举荐确定薪酬的相关因素。
4、选择进行岗位评判的方法并对岗位进行评判。
三、选择岗位评判的方法进行岗位评判
岗位评判的方法要紧有四种:
岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法
5.1.1.1.1岗位分析
岗位分析时普遍而重要的人力资源治理技术,是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究,并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。
5.1.1.1.2岗位评判小组的职能
1、确定10~15盖关键岗位作为基准岗位,并进行岗位评判。
2、确定其他岗位相关于基准岗位的价值。
3、举荐确定薪酬的相关因素。
4、选择进行岗位评判的方法并对岗位进行评判。
5.1.1.1.3岗位评判方法
岗位评判的方法要紧有四种:
岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法
5.1.1.1.3.1岗位排列法
岗位排列法时一种简单的岗位评判方法。
小型企业的工作岗位不多,运用这种方法比较有效,但不太精确。
岗位排列法也有多种方法。
1、定限排列法,其工作程序是:
将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来,作为高低界限的标准,然后在此限度内,将所有的岗位,按其性质与难易程度逐一排列,显示岗位与岗位之间的高低差异。
2、成对排列法,其工作程序是:
将企业中所有工作岗位,成对地加以比较。
5.1.1.1.3.2岗位分类法
岗位分类法是按一个假设的量表,把工作岗位划分为几个类别,每个类别常有明确的界限,有时举例加以说明。
依照所判定的岗位的整个价值与几种分类描述的关系,把一种工作岗位划入特定类别。
此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。
工作程序是:
1、确定岗位类别的数目。
2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义。
3、将被评判岗位与所设定的等级标准进行比较,将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。
4、当岗位评判完成后,就能够以此为基础设定薪酬等级了。
岗位分类法较为简单,但等级说明过于一样化,容易引起被评判岗位的工作者与岗位评判者的争辩。
5.1.1.1.3.3要素比较法
要素比较法是比较精确和复杂的岗位评判方法之一。
它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序,然后再综合考虑每一个岗位的序列等级,并得出一个加权的序列值,最终确定岗位序列。
其工作程序如下:
1、猎取岗位信息
依照工作说明书收集岗位评判的相关信息。
2、确定薪酬要素
要素比较法通常使用以下薪酬要素:
心理要求、躯体要求、技术要求、职责、工作条件。
3、选择关键基准岗位
由评判小组选择出15~25个关键岗位。
这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。
4、依照薪酬要素将关键岗位排序
排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准,由评判小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序,然后再开会合议每个岗位的序列值。
5、依照薪酬要素确定各岗位的工资率
评判小组依照五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平,即给予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。
6、依照工资率将关键岗位排序
依据薪酬要素对每个岗位排序,但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重。
评判小组的成员先分别据此将岗位排序,再合议每个要素在各关键岗位对应的工资权数。
7、依照两种排序结果选出不便于利用的关键岗位
8、确立岗位薪酬等级
9、使用岗位比较等级
5.1.1.1.3.4要素计点法
要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识体会、对决策的阻碍、沟通、监督治理、职责、解决问题能力、工作环境等),每个要素应分等,并要求各岗位中每个要素的等级差不多上目前岗位的现实情形。
通常每个要素的各项都要给予不同的点值,因此一旦确定了岗位中各要素的等级,只需要把岗位中各要素对应的点值加总,就能够得出该岗位的总点值。
其具体的操作步骤是:
(1)确定要评判的岗位系列。
(2)搜集岗位信息。
(3)选择薪酬要素。
(4)界定薪酬要素。
(5)确定要素等级。
(6)确定要素的相对价值,即确定每个要素的权重。
(7)确定各要素及各要素等级的点值。
(8)编写岗位评判指导手册。
5.1.1.2薪酬等级划分的工作程序
〔一〕决定岗位是否分系列划分薪酬等级
由于岗位评判时为了分岗位确定权重以及容易比较,常常是分系列进行岗位评判,那么在划分薪酬等级时会有两种选择:
1.不分系列。
需要将不同系列的岗位评判结果对接起来。
方法是:
在两个系列中各自找出一个岗位,找出的这两个岗位的岗位评判结果相同或相近,然后再将不同系列的岗位进行统一排序。
2.分系列。
分系列按岗位评判结果进行排序。
〔二〕划分薪酬等级
划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评判结果画在一个数轴上,将岗位评判点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。
5.1.1.3.1岗位分析概述
岗位分析是普遍而重要的人力资源治理技术,是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究,并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。
岗位分析的方法如表所示。
岗位分析方法
方法
概述
观看法
通过对特定对象的观看,把有关岗位的部分内容、缘故、方法、程序、目的等信息记录下来,而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明
面谈法
岗位分析者与岗位任职者面对面地概括,收集信息资料的一种方法
工作日写实法
让职员以工作日记或工作笔记地势式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料地点法
典型事例法
对岗位中具有代表性地工作者的工作行为进行描述的方法
问卷调查法
通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。
常用的问卷是岗位调查表,依照岗位分析目的、内容等编制。
包括:
差不多资料、工作时刻、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等
5.1.1.3.2岗位评判概述
岗位评判是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评判。
岗位评判是对岗位价值的判定,进而纳入薪酬等级。
岗位评判是以岗位为对象,并表示评判担任该岗位的人员。
5.1.1.3.2.1岗位评判的目的
岗位评判的目的是发觉和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位,哪些岗位需要更高的治理、业务和技能水平,现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求,从而为改进治理和合理确定薪酬提供依据。
评判的最终结果需要通过岗位评判小组的审核确认,个别岗位可能需要进行专门调整。
岗位评判的结果也应该依照企业的进展等客观情形进行相应的修改。
5.1.1.3.2.2岗位评判的功能
1.在一个企业内建立一样的薪酬标准,使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平,并使其具有预期的相对性,从而符合所在地区的平均水平。
2.在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。
平均薪酬
起薪点=
1+薪酬百分率/2
薪酬百分率
顶薪点=平均薪酬×〔1+〕
2
3.使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。
5.1.1.3.2.3岗位评判的原那么
在进行岗位评判时,应注意以下原那么:
1.岗位评判的是岗位而不是岗位中的职员;
2.让职员积极地参与到岗位评判工作中来,以便他们认同岗位评判地结果;
3.岗位评判的结果应该公布。
5.1.1.3.2.4岗位评判的方法比较
岗位评判方法比较表
概述
实施步骤
优点
缺点
适用企业
岗位排列法
依照各种岗位的相对价值或它们对组织的相对奉献进行排列
选择评判岗位;取得工作说明书;进行评判排序
简单方便,易明白得、操作,节约成本
评判标准宽泛,专门难幸免主观因素;要求评判人员对每个岗位的细节都专门熟悉;
只能排列各岗位价值的相对次序,无法回答岗位之间价值差距
岗位设置比较稳固;规模小
岗位分类法
将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值
岗位分析并分类;确定岗位类别的数目;对各岗位类别的各个级别进行定义;将被评判岗位与标准进行比较,将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上
划分类别是关键;成本相对较高
划分类别是关键;成本相对较高
各岗位的差别专门明显;
公共部门和大企业的治理岗位
要素比较法
确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准,将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准
选择普遍存在、工作内容稳固的标尺岗位;
确定酬劳要素;
确定各标尺性岗位在各酬劳要素上应得到的差不多工资;
将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较,确定其在各酬劳要素上应得到的酬劳,并加总
能够直截了当得到各岗位的薪酬水平
应用最不普遍;要经常做薪酬调整,成本相对较高
能够随时把握较为详细的市场薪酬标准
要素计点法
选择关键评判要素和权重,对各要素划分等级,并分别给予分值,然后对每个岗位进行评估
选择评判标准和权重;
各要素划分等级并给予分值
打分
能够量化;
能够幸免主观因素对评判工作的阻碍
能够经常调整
设计比较复杂;
对治理水平要求较高;
成本相对较高
岗位不雷同;
岗位设置不稳固;
对精确度要求较高
5.1.1.3.3岗位评判与薪酬等级的关系
岗位评判的结果能够是分值形式,也能够是等级形式,还能够是排顺序形式,但人们最关怀的是岗位与薪酬的对应关系。
岗位与薪酬的对应关系能够是线性关系的,也能够是非线性关系的。
5.1.2第二单元薪酬调查
5.1.2.1薪酬市场调查工作程序
5.1.2.1.1确定调查目的
在薪酬调查时,第一应清晰调查的目的和调查结果的用途,再开始组织薪酬调查。
一样而言,调查的结果能够为以下工作提供参考和依据:
整体薪酬水平的调整,薪酬差距的调整,薪酬晋升政策的调整,具体岗位薪酬水平的调整等等。
5.1.2.1.2确定调查范畴
1.确定调查的企业
在选择要调查的企业时,应本着与本企业薪酬治理有可比性的原那么,表达在当选择企业时,要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。
2.确定调查的岗位
确定调查岗位时,也应遵循可比性原那么,表达在当选择调查的岗位时,应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。
在薪酬调查时第一要确认要调查岗位的工作责权、重要程度与复杂程度,然后再调查其薪酬状况。
调查时能够选择企业中的要紧岗位,差不多占企业所有岗位的20%或更多,如此能够依照市场价格确定至少2
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