某制造业企业绩效考核制度.docx

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某制造业企业绩效考核制度

某制造企业的绩效管理制度

总则

第一条目的

绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有

效手段。

为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制

手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团

队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得

到持续发展，特制定本制度。

1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工

行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中

的核心竞争能力与整体运作能力。

2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各

岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执

行力。

3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱

颖而出的海普人力资源管理体制。

4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、

积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。

第二条范围

包括各事业部/部门（中心）以及集团所有岗位工作人员。

第一章基本原则

第三条设计思路

本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发

挥员工的主体能动性和创造性。

企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评

估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管

理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略

性绩效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。

第四条设计原则

为了更好的实现战略目标，更好的促进公司整体绩效的提升，为员工激励和发展提供更

准确的参考，按照以下原则设计绩效管理系统，充分体现绩效管理的客观性、责任性、激励

1．

性和结果导向。

1、稳定原则：

公司在确定了公司和部门层KPI指标后，在一年之内，绩效考核的指标、考

核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

2、自主原则：

公司只对部门的KPI进行考核，据此形成了对各事业部/部门（中心）的考核

成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。

各部门按照部门KPI制定相应的考

核规程和评价标准，形成部门内部的考核实施细则，由部门负责人主持实行内部二级分配。

3、公开原则：

各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由

目标承担者与上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核方法和

结果的权利。

4、客观原则：

要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观

事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏

概全、对比排序等现象带来的误差。

5、参与原则：

被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，

有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

6、反馈原则：

过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并

提出今后努力改进的方向。

7、过程原则：

人力资源部统一对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记

录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

8、申诉原则：

被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。

当部门或

岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，

部门或岗位可以在该项工作完成前5-10天内提起申诉。

9、激励原则：

各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。

10、结果导向原则：

坚持成果主义宗旨，只对部门的经营管理成果进行评价，不评价过程。

第五条考核原则

1、契约为本，稳定为纲。

绩效管理制度是公司内部法律条文，与被考核者每年签订一次

2．

绩效管理协议书；在协议书签订之后，都必须严格遵照执行。

在一段连续时间之内（一般

为一个年度），考核指标和标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定。

“三公”原则。

公平原则：

考核标2、准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既

兼顾内部公平又与外部市场接轨；公开原则：

考核实行公开监督，人人掌握考核办法，各

级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可

能大的范围内公开公示；公正原则：

考核做到公正客观，考核结果必须准确。

3、分层考核，客观评价。

集团只对各事业部/部门/中心的关键业绩指标进行考核，据此形

成各事业部/部门/中心及事业部总经理/部门、中心总监的考核成绩，并作为绩效工资在部

门一级分配的依据。

各事业部/部门制定相应的考核规程和评价标准，形成事业部/部门的

考核实施细则，对部门内所有岗位均有对应的考核指标。

考核必须依据可观察到的事实或

工作表现，对被考察的任何评价都应有明确的评价标准，考核要客观地反映员工的实际情

况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等带来的误差。

4、共同参与，实现共赢。

考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中有

进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

绩效管理要以激励为主，力求达到公司、

各部门以及员工共赢的目标。

5、注重结果，规范过程。

绩效评价重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者

要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，规范的过程是得到正确考评结果的重要依

据。

6、常规考核，积极反馈。

绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工

做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成

为管理者常规性的管理工作。

过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，做

到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

7、体现差别，注重发展。

对不同类型的组织、不同类型的考评者进行考评时，要根据不同

的工作内同制定切合实际的考核标准，考核结果要适当拉开距离，不搞平均主义。

绩效考

核是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩

效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。

第二章考核体系

3．

第六条考核的组织形式

1、本绩效管理采用分层考核办法。

第一层次依据公司战略确认，制定公司年度目标，分解

总裁承担的公司整体绩效目标，由董事会考核。

2、从公司目标着手，分解制定事业部/部门（中心）绩效目标，在此基础上，对部门整体进行

考核，部门的绩效责任人为事业部总经理/部门（中心）总监，实行部门绩效管理责任制，对

部门的考核也即是对事业部总经理/部门（中心）总监的考核，同时还要考核事业部总经理/

部门（中心）总监本身职责的完成情况以及与其他部门之间的协作关系。

事业部总经理/部

门（中心）总监的考核由考核小组完成。

集团成立考核小组，总裁为组长，人力资源部负责

人为副组长，事业部总经理/部门（中心）总监为成员。

3、各事业部总经理/部门（中心）下设部门绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核标准

确认，事业部总经理/部门（中心）总监批准考核。

由其直接上级主管为主考核，并由其组织

相关人员进行辅助考核。

各岗员工绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核标准确认，

部门经理批准，员工考核由其直接上级主管为主考核，并由其组织相关人员进行辅助考核。

4、每年度董事会与总裁、总裁（代表公司）与事业部总经理/部门（中心）总监签订绩效管理

协议书，按协议书中的有关内容进行考核。

第七条考核者与被考核者

本绩效管理制度的被考核者包括两部分：

被考核组织（公司/部门）和被考核个人（管理者/

员工）。

对不同类型的被考核者相应的产生不同的考核者：

表1、

考核者董事会考核小组直接上级（中心）门部/部各事业

各总裁岗位员下被考核者设部门工各事业部/部门（中心）

考核者与被考核者的关系如图一：

控制、确认

董诺事心）总接员间业直接督考核考核考核事部工级上导/长裁部门诺承承诺承诺督导（中考核上

级．

4．

第八条调控者

针对员工个人绩效考核，为避免直接上级主管考核失实与偏差，更高一级管理者为调

控者，有权力对其考核进行调整与控制，并最终给予审核和确认。

第九条绩效考核时间和频次

表2

信息终检考时考核被考核考核周程次年后1董事季董事总工作日

每月总源人月考核小

工作日总

科经（中心）/年/季月5每月的个门部/部各事业上月级考核工作日内年（中心）/部门/月各事业部月工员级考核上个5每月的工作日内

效管理考核模型第十条绩

略公司战

务财业绩

标指KPI指标KPI目目标标

标年度目

源人力资内部管理标指KPI标指标目KPI标目户客关系标指KPI标目

第十一条考核工具

各事业部/部门（中心）考核及其下设单位的考核、各岗位考核都必须以“绩效考核表”为

工具实施考核。

各事业部/部门（中心）绩效表格由集团人力资源部统一制定，各事业部/部

门（中心）下设单位或岗位的各类绩效考核表由各事业部/部门（中心）自行制定、要依据员

工的岗位不同，工作和被考核的内容不同，分别采用的不同的格式。

第三章考核内容及关键指标

第十二条目标分解及设定

公司的年度总体目标由公司战略分解而来。

各事业部/部门（中心）的绩效目标以公司

的总目标作为导向，以实现公司的总目标作为目的。

公司的总目标在分解到部门的目标时，

主要从支持目标、共同目标、自设目标三个方面来分解并纳入到综合绩效管理的五个维度

中去。

员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门目标作为目的。

部门的目标又分

解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作任务书中

的职责分配进行分解。

目标分解及实现流程见图四：

图四目标分解及实现流程图

第十三条公司关键业绩指标

实施目标管理过程中，设置绩效目标关键是要考察关键业绩指标（KPI）对公司战略的支

撑度。

其次，要确定这些指标是重要的而且是可度量、可验证的，指标的选择要遵循

SMART原则。

公司的KPI指标，通过综合绩效管理体系由公司战略分解制订的年度计划来确定，由

董事会进行考核，具体办法由绩效管理协议书确认。

第十四条部门关键业绩指标

6．

部门级的KPI源于公司的KPI，可在部门内部进行再次分解。

在每年1月底之前，考

核小组按照公司年度经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下，从业绩、财务、人力

资源、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门年度的KPI指标，并产生对应的评分

标准，其中财务部、人资部要分别对其负责的指标给予考核测评；内管指标由部门自评；考

评小组对客户关系及各项综合指标给予考评。

经公司总裁审批同意后下发给各部门作为年

度各部门工作的目标。

各部门季度KPI绩效指标和对应的权重经总裁审批同意后，在公

司例会上予以发布。

第十五条岗位考核内容

各事业部/部门（中心）据岗位在部门中所处的工作流程及工作任务书中承担的职责，确

定岗位KPI和确认的考核标准，制定具体的考核办法。

岗位的绩效考核指标，根据日常基

础工作、计划任务工作、应急临时工作和沟通协作等四方面设置指标来进行考核。

计划任

务工作方面的指标主要由部门KPI指标分解而来。

由各事业部/部门（中心）制定各岗具体

的考核办法和标准，报人力资源部审核，总裁批准后生效；并由人力资源部汇编成《各岗绩

效考核标准》。

第四章部门绩效考核

第十六条年度考核流程

1、制订年度目标计划每年度之初，各事业部/部门（中心）负责人与总裁一起按照公司的

经营战略和当年的综合绩效管理指标，制定本部门年度目标计划，确定本部门的业绩、

财务、人力资源、内部管理、客户关系等五个方面的关键绩效指标，同时确定具体指标

值。

2、年度公司评价部门的年度考核由两部分组成。

各部门首先对本部门的内部管理指标的

实际完成情况进行自评，并填写《年度部门绩效考核评分表》中部门自评部分。

总裁（包

括相关部门）按照年初制定的五个维度的关键绩效指标对各部门进行评价，并填写《年

度部门绩效考核表》中的职能部门评价部分；客户管理、人力资源、财务指标、业绩指标

部分由考评小组综合评价。

3、由人力资源部按照一定的权重折算出各部门的年终综合考核得分，结合财务部算出的

各部门盈利情况和奖励比率，得出各部门的奖励金额。

7．

第十七条季度考核流程

1、制订季度目标计划。

1）每季度首月5日前，各事业部/部门（中心）负责人按照本部门综合绩效管理的关键绩效

指标，结合公司年度目标分解的季度目标，制定各部门季度目标计划，同时确定具体指标

值。

2）总裁就季度目标计划和指标值与各部门经理进行集体面谈，共同讨论填写《部门绩效考

核表》，确定后，各部门各持一份，一份人力资源部备案，由财务部、人力资源部确认各部

门指标统计表，作为各部门本季度的工作指导和考评依据。

3）总裁与各事业部/部门（中心）负责人于每个月末就本季度的目标计划进行一次回顾和沟

通。

计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《部门绩效考核表》。

由职能

部门每月统计各部门计划执行情况上报总裁。

2、季度末部门自评。

季度结束后，次季度首月3日前，对照季度《部门绩效考核表》，将内控指标实际完成值进

行自我评价，并在考评小组会议中自评，由考评小组审评。

3、综合考评

每季初第一周末管理例会，各部门自报内控指标完成情况，考核小组根据各部门实际指标

完成情况，对各部门的当季度目标完成情况进行考评，总裁和各部门在达成一致意见后，

双方在考核评分表上签字生效。

第五章岗位绩效考核

第十八条月考核流程

1、熟悉内容和标准。

考核人和考核对象要熟悉被考核表的各项考核内容及标准，并将考核

内容及标准在月初通知被考核人，关注重点。

2、观察记录平时考核人要观察并记录被考核人在工作过程中的表现行为和典型事例，并

聆听和记录相关部门对被考核人工作满意度等客观反映。

3、考核评估考核月底前，将所记录的被考核人的行为表现、工作成绩和相关部门的客观反

映等信息综合汇集后，对被考核人进行考核评估。

考核时要把握考核的基本原则，只对事

8．

不对人，作出客观公正的评价。

4、面谈沟通

（1）沟通日期确定①班长考核下属员工于每月第一个工作日一天；②主管考核下属员工

于每月第二个工作日一天；③经理级考核下属员工于每月第三个工作日一天；④事业部/

部门（中心）对经理的考核于每月的第5个工作日。

（2）沟通的内容①肯定属下的成绩，给予适当认可和鼓励；②对于不足之处指出改进意

见和期望；③确认本月任务性工作；④倾听属下的建议和意见，达成谅解和共识。

（3）沟通时间：

有考核人核定，但每次沟通时间不能少于10分钟。

5、报上级审定

（1）班长每月初第一个工作日完成对属下的考核，次日早呈报给直属主管审定，并接受考

核。

（2）主管每月初第二个工作日完成对属下的考核，第三个工作日呈报给直属经理审定后，

并接受考核。

（3）经理每月初第三个工作日完成对属下的考核，次日早呈报给事业部总经理/部门（中心），

当日并接受部门负责人的考核。

（4）事业部/部门（中心）负责人每月初第4个工作日完成对属下的考核，次日早呈报给总裁

（中心）审定后交人力资源部，当日并接受总裁的考核。

6、报人力资源部与薪资挂钩

每月第六个工作日前各部门负责人考核结果均需报给人力资源部与薪资挂钩。

部门下设

科室考核工资由部门负责核算。

第十九条年度考核汇总

员工年度考评成绩为各月考评成绩的加合，由各部门根据月考评记录卡年终统计，报人

力资源部审核后，总裁审批有效。

第二十条考核和评分

1、各岗具体考核办法和评分详细标准依据部门制定的各岗位考核办法给予确定，其办法

报人力资源部审查，公司统一批准后备案。

2、员工的绩效评估除服务沟通，其他方面由直接上级为主考评；其结果由责任者的间接上

9．

级给予评定，由部门把最终评估结果上报人力资源部进行备案，并由人力资源部处理有关

评估投诉。

3、服务沟通部分：

部门内可以完成的由部门自己组织测评、汇总；跨部门时，各岗测评，人

力资源部核资员负责汇总，各部门经理必要时可以了解核实。

4、考核等次分为五级，分别是A、B、C、D、E（见表4）。

隔级上级在分管范围内确定考核

等次

表—3

级等

A

CB

ED

准考核标

1、考核指标

工作目标的完成；能够支持部门

、考核标准界定清晰、明2

要求公正、考核人客观3、考核数据来源准确；4确；等分分以下70-797090-99≥100分80-89考核系数1.11.21.00.8

0.7

效沟通绩第二十一条

还负有培养、训练、引导、支持、提，而且其下属工作的职责主管不仅负有评估、督导各级

督主管的工作，并享有在工利监，员工也有权高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时

有机会不断提高自己的能力，在工利，应其主管的培养、训练与支持的权作、管理中得到

发展。

实现个人作中

、沟通的要求1

进行沟通。

工也可以提出与主管单独沟通，员

（1）主管要与所有直接下属进行

备，做到有的放矢。

工在沟通前都要做好沟通内容的准）主管与员（2

计划。

展并根据情况形成个人发（3）沟通要形成沟通记录

措施和任务、工作评估、改进由三部分组成，即工作目标2、沟通的内容方法沟通内容应

：

进行（事前、事中、事后）效管理的不同阶段情况进行增减），沟通可在绩实际（可根据

保持一致）；团队思想、行动或务（使本部门和任）确（1认工作目标

；是否实现讨论计划完成情况及效果、目标

（2）主管与下属

及做法；门中、短期目标述部）主管（3阐

10．

（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；

（5）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为达到此目标而相应采取的措施；

（6）员工向主管提出工作建议或意见；

（7）对员工工作做出评估；

（8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，可从考核的具体指标展开；（9）讨论员工工

作现状及存在的问题，如工作量，工作动力，与同事合作、工作环境、工作方法等；

（10）讨论对员工工作的要求或期望；

（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导；

（12）改进措施（应有相应的个人发展计划）；

（13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况；

（14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案；

（15）制订短期和长期个人发展计划（或需求）。

3、本部门的绩效沟通面谈记录有部门保管，人力资源部门负责不定期核查。

第二十二条申诉

各类评估结束后，被考核者有权了解自己的评估结果，考核者（或考核小组）有向被考核者

反馈和解释的职责。

被考核者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。

解决不

了时，可进行申诉：

1、部门评估，由部门负责人向考核小组申诉；

2、员工评估，由员工本人向其间接上级或人力资源部申诉；申诉人在申诉时可口头申诉，

必要时需提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料，其间接上级须在2个工作日内，对申诉

做出答复；如申诉成立，必须改正申诉者的绩效评估结果。

第六章绩效反馈和应用

第二十三条建立绩效管理卡

通过建立统一规范的绩效管理卡，收集所需绩效管理反馈信息，包括协议书规定的各个考

核项目的财务数据、统计资料、部门考评数据等。

部门绩效管理卡由人力资源部统一登录

和管理；各岗绩效管理卡，由部门指定专人予以登录和管理，除管理员以外无权更改。

在收集到这些信息后，要对这些信息进行真伪辨析，按绩效管理卡的分类要求进行编制。

11．

第二十四条绩效工资的发放

1、员工月度绩效工资按照《薪资管理制度》和《各岗绩效考核标准》确定：

员工绩效工资=当月绩效系数×月度考核工资

2、部门下设科室经理绩效工资＝当月绩效系数×月度考核工资

3、部门负责人=当月绩效系数×月度考核工资

4、部门年度盈利=部门利润×奖励比率×综合考核结果=部门绩效奖金+经理年绩效奖金+员

工年绩效奖金

第二十五条定期