711便利店资料开店内部资料.docx
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711便利店资料开店内部资料
7-11公司资料
7-Eleven:
便利店冠军
□起源与发展
1927年,7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身SouthlandIceCompany创立于美国德州达拉斯(Dallas,Texas),主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
1946年,南方公司(TheSouthlandCorporation)推出了当时便利服务的‘创举’,将营业时间延长为早上7点到晚上11点,于是诞生了“7-ELEVEN”这个传奇性的名字。
1964年,7-Eleven开始特许加盟(FC)经营。
1973年,日本伊藤洋华堂公司(ItoYokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议,日本第一家7-Eleven店开业。
1987年,美国南方公司多元化扩张失败,并在3年后申请破产。
1991年,日本最大的零售企业伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份,成为美国南方公司最大股东。
1999年4月28日美国南方公司正式改名为7-ELEVENINC.。
7-Eleven目前在全球已设立了2.3万个零售点,业务遍及四大洲20个国家及地区。
每日为接近3000万位不同种族、不同肤色、不同生活习惯的顾客提供24小时全天候便利服务。
除北美本土市场外,日本、中国台湾和泰国拥有最庞大的7-ELEVEN便利店网络。
作为世界最大连锁便利店(ConVenienceStore,简称CVS)的7-ELEVEN,除经营日常必需的商品外,还协助附近社区居民收取电费、煤气费、保险费、水费、有线广播电视收视费,甚至快递费、国际通讯费,对附近的生活居民切实起到了便利的作用。
目前,香港牛奶公司(DairyFarm)拥有中国香港地区、中国广东地区和新加坡的特许经营权。
台湾统一集团下属的统一超商取得了7-11在台湾的永久特许经营权,台湾便利店总数已超过6000家,并取得了菲律宾7-11公司50.4%的股权。
泰国正大集团拥有7-11在泰国的特许经营权,便利店总数超过1700家。
□与中国市场
1992年,香港牛奶公司在深圳开设中国的第一家7-Eleven店。
进入中国初期,7-Eleven主要以经营日常必需品为主,并引进国际便利店的营运标准,主要售卖进口货。
随着中国人民生活水平的不断提高、生活节奏的不断加速,7-Eleven货品逐渐加入合适本土口味的产品,另外,主力推广快餐,以本地顾客的口味为发展方向。
近年更加强以顾客的需求出发,以创意增值为原则,积极开发极具特色的便民服务,为顾客提供一站式的便利购物服务方案。
10年来,7-Eleven根据顾客要求,不断补充服务内容,更利用7-Eleven店铺网络之便,扩展八大项24小时便民服务,包括:
1.电讯有关服务:
包括各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等;2.互联网相关服务:
上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等;3.票务服务:
包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票,以及泊车卡等;4.代收报名服务:
代办各类培训的报名手续;5.订购服务:
代订考试教材、潮流用品、礼品等;6.送货上门服务:
根据不同区域的顾客需要,提供送货上门服务;7.传统便民服务:
出售邮票、复印、传真等;8.除了利用店铺网络优势之外,7-Eleven还利用柜台处理交易的特点,成为首家在市场提供另类缴费途径的网络,发展缴费服务。
除了香港牛奶公司获得了7-11在广东的经营权,并已经在广东开设了100多家店外,香港牛奶公司、泰国正大集团和台湾统一集团一直在争夺着7-11在内地其它地区的经营权特别是在上海和北京的经营权。
7-11如何构建便利店
讲起便利店,大家都会想到7-11,因为便利店是从7-11开始的。
7-11从1927年开始做便利店,最韧的业务是在德州卖解暑的冰块,在深入了解市场需求之后,开始在经营品种中加入了蔬菜、水果乃至其它日用品。
经过近肋年的发展,今天的7-11除了提供日用消费品之外,还向客户提供加油、电话卡、银行支票兑换等服务,并且还在根据市场需求的变化不断的拓展自己的业务范围。
便利店的门店规模
7-11便利店的门店面积一般在75m2至200m2。
考虑到租金和客流方面的因素,位于商业区的门店一般面积较小,而位于居住区的门店面积较大。
经营单品的数量也从1200种到2500种不等(据统计,门店经营单品数量在1500种至1600种时可以得到最高的销售回报串)。
便利店的营业时间和服务特色
7-11便利店一般是24小时营业。
出于方便和效率的考虑,在服务方面,店员很少提供除收银以外的其它服务。
在传统经营品种方面,香港和台湾的便利店经营香烟的收入占销售总额的比例最高,分别可达20%和16%,向下依次是饮料(包括矿泉水、软饮料、碳酸饮料、啤酒等)、零食、报纸和杂志。
便利店的操作模式
信息采集:
每个门店都要向总部提供相关数据和信息,总部汇总分析后作出经营决策,力求使决策者最大限度的贴近市场和客户。
监控成本:
每个门店有店长,店长之上设分区经理,每个分区经理管辖8-12个门店;分区经理之上设营运经理,每个营运经理管辖6-8个分区经理。
因此监控成本是便利店经营中非常大的一项支出,而门店密度的高低对分区经理和营运经理的工作效率的影响之大不容忽视。
加盟店管理:
如前所述,监控成本已经成为便利店企业的沉重包袱,它使得很多便利店企业在扩张时犹豫不决,而特许经营形式的出现较好地解决了这个问题。
不管特许经营业务出现的韧衷如何,在现阶段,大部分便利店企业开展特许加盟最重要的原因不是为了赚取利润,而是无力再负担高昂的监控成本。
但是对加盟店的筛选很重要——一个不赚钱的店铺是无法贯彻企业的经营方针的。
在对加盟店的管理中还要注意一点:
一定要及时给加盟店足够的商品信息和销售信息,帮助它进行正确的经营决策。
店面管理:
贷品的选择——除了根据销售选择货品外,便利店的特性决定了它选择贷品的策略:
轻便短小。
客户进行大宗采购的首选地点是超市,因此便利店经营商品以小包装最为合适。
同时要注意寻找新的利润增长点(如日本的便利店已经开始提供“拿起来就吃”的“快餐服务”,这一点是超市做不到的)。
质量的控制——对于零售连锁行业来说,商品质量是企业的生命。
一家门店出现质量问题,所有门店的销售都会受到影响;
便利店的配送系统和信息系统
便利店门店数量大、规模小,所以需要一个小而高效的配送系统来保证商品的销售,同时还要注意控制配送的成本,不能让它吃掉过多的毛利(如果有生鲜经营和快餐服务的话,配送的成本会更高)。
。
信息系统可以提升便利店的管理层次,提高工作效率,更重要的是它能够及时的收集各门店的销售信息并及时的将这些信息反馈给企业决策层。
将这些信息汇总并分析后,决策层将清楚地看到小到每一种单品,大到每一个门店、每一个地区的销售状况并制订相应的经营策赂予以正确指导。
便利店商品的淘汰率
淘汰率多少没有标准的答案。
零售业都存在进店费的收入。
商品淘汰率高、周转快,进店费收入也会很高,但是会对供贷商产生不好的影响。
日本7-11的商品淘汰串约为60%,而在香港7-11这个数字是65%,但是这两家公司的规模和市场占有率都很高,有很多与供贷商谈判的筹码。
如果公司规模(门店数和市场份额)较小的话,就没有那幺多筹码去和供贷商讨价还价了。
便利店的选址
没有一定之规。
7-11在广东的一家店单纯经营食品,包括茶叶蛋、包子、热狗和饮料,这家门店的日营业额超过一万元——这样的店只能开在闹市区而不能开在居民区。
总的来说,便利店的选址是由门店的模式和投资规模决定的。
便利店的配送
美国的7-11在每个地区都有自己的大仓库,因此它可以一次向供贷商订购大量的贷品以求降低成本。
香港7-11没有自己的大仓库,所以每次的定货量不会超过时段内的需求量,而且贷品一般在配送中心不过夜,周转率较高。
7-11便利店员工管理体系
所有了解7-11员工管理体系的人,都有一个深刻的印象,那就是7-11的员工管理非常规范,而且形成了制度化、书面化的流程,对于所有店员的活动,7-11制定了每天的工作计划表。
通过这个表,店员能清楚地知道在什幺时候,应当做什幺样的事情,甚至在这个表中还有“空闲时做其它事”;“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。
在7—11的工作计划表中,横轴是以小时为单位划分的24小时时段,纵轴填写的是各店员的名字。
每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来,直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间,工作的内容填写在直方图的中央。
工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货(在7一ll的进货体制中,只有报纸和杂志是可以退货的)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。
以补充消耗品为例,7一11要求在早上销售高峰来临之前的4点至5点之间完成。
各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示,这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。
当然,在7—11的店铺中,还有另外一种形式的工作计划表,这种计划表的纵轴填写的不是店员名字,而是各项工作,同样也用直方图的形式在计划表中表示出来,各店员在完成任务后,在相应的直方图中签字盖章,表示已完成计划工作。
除了利用计划表来规范员工的行为外,7一ll对每项任务还作出了更为细化的要求,下面以清扫为例加以说明。
可以说,清扫是7一11日常管理的重要内容之一,也最被7一11管理层所重视。
7—11规定,各店铺每天清扫工作的内容有:
店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等,一天必须进行数次。
除了对售货的店铺进行清扫外,店后临时存货间、临时货架等也都必须清扫。
最有意思的是,7一ll不仅对清扫的内容有规定,而且对各项清扫活动用什幺样的工具、用什幺样的洗涤品、以什幺方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。
例如店内地板的清扫,7—11规定,必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫,清扫的时间在任务计划表上标明,一般上午ll点用拖把清扫,然后用湿抹布擦拭,此后,下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点,一昼夜共拖7次地,其中要用浸湿的抹布擦拭4次。
每天用清洗上光机清扫2次,一次是下午2点半,另一次是凌晨2点半,而且用机器清扫后,必须用拖把再拖一次。
当然,这个计划不是固定的,如果碰到雨天或下雪天,清扫的次数会更频繁。
为了使清扫的效果更好,7一ll除了对店铺清扫活动作出严格规定外,还不断改进清扫用具。
例如,1997年,7—11的所有店铺引进了新的抹布。
原来的抹布是用100%的纯棉制成,纤维较粗,不仅浸湿后不易于,而且容易撕破,而新的抹布是从美国进口,采取棉与化纤混纺制成,纤维很细,不仅浸湿后容易干,而且不易撕破。
此外,为了使抹布能不断保持干净,还用全自动洗衣机洗涤抹布。
进货陈列管理也是7—11对员工管理的重要内容之一。
当订货商品到达店铺时,有些商品直接上架,有些商品暂时放到店后临时存货间。
在此过程中,极容易出现店铺混乱或店堂信道堵塞现象,如果出现这种状况,显然会对店铺有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。
一般的零售店铺在出现这种情况时,会临时增加人员进行商品搬运、陈列,而这样会大大增加人工费,不利于经营者最大程度地降低销售费用;如不增加人员,就只有投入全部店员从事这些活动,而这又可能会影响正常的经营活动。
面对这种两难局面,7一11着重通过规范化、程序化的作业,在最短的时间完成各项商品进货活动,同时通过具体细致的陈列规定防止出现取货、商品上架时的混乱。
具体看,7—11的店铺指导员每天会对第二天进货商品的搬运、陈列流程进行指导和规划,各店铺依此制成计划表,再将具体的作业要求传给当天工作人员。
在商品陈列管理方面,7一ll规定,像糖果这类有绉皱的产品一般放在货架底部的两端,其它商品依商品的性质和重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位,食品摆放在货架的上部。
7一11规定,相类似的产品不能摆放在一起,因为这样容易在取货时产生差错。
为了从根本上杜绝这种现象,有些店铺还将各类商品中都竖着摆放一个样品,这样销售人员在取货时就能一目了然,也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶,以示区别。
7—11之所以用如此详细的工作规范来约束员工,其根本的思想在于公司认为,作为一个店员,他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动,而需胜任各种店铺经营管理活动,这就如同一个人,如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动,而其它部位不活动,那幺他就不是一个健全的人。
7—11在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。
例如,7—11招聘临时店员时,非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾,并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。
对7—11来讲,这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题,而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。
如果一个人没有这种意识和习惯,日复一日,积少成多,到后来小问题可能酿成大问题,那时再解决可能为时已晚,投入的精力、花费的成本都比当初大得多,而且很多问题往往积重难返。
在这种指导思想下,7一11不仅通过工作计划表来规范员工的行为,而且还非常重视事后的检查与评估,为此,7一11制定了工作检查表。
工作检查表中列出了所有的作业项目,每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。
这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行。
7—11根据各项工作的执行情况,再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。
这种检查表通常先由企业总部制定出一份样表,各加盟店根据自己店铺的情况再进行修改,每个人的工作检查表由本人和其它相关人员填写,以下是“友好服务自我检查表”的内容:
在柜台时看见顾客进店能大声喊“欢迎光临”
在柜台时看见顾客出店能大声喊“非常感谢”
在上货、清扫、陈列时看见顾客进店能高喊“欢迎光临”
在上货、清扫、陈列时看见顾客出店能高喊“非常感谢”
从临时存货间出来,走进销售场时能高喊“欢迎你!
”
与顾客擦肩而过时能说“欢迎您!
”
清扫时能经常面对顾客方(门口)
清扫时挡住了顾客的道路立即道歉说“对不起”,并立即停止手中的活
在验货、上货时由于货物笨重造成信道狭窄时向身旁顾客说“请”,并把地方让开
在验货、上货时如果顾客要其中的商品,应立即中断工作,将商品给顾客。
其它店员在喊“欢迎光临、非常感谢”时,自己也随声高喊
由此可见,7-11的工作检查考核的内容非常细致。
在店员行为管理中,还有一项流程规范,就是结算时的待客行为。
结算时的待客行为也有检查表,该检查表中规定,顾客结算时,必须高喊“欢迎您”;面对顾客时,同时之间不能切切私语;面对认识的顾客不能随意聊天;要清楚地说明每件商品的名称、价格,同时结帐;确认顾客预付款,在未完全算完帐之前,不能把预交款放进收款机里;在顾客购买盒饭和食品时,要问一句“需要加热吗”,必须给顾客收条;顾客等待时,一定要说“让您久等了”;只有一个人结账,而有很多顾客等待结账时,要向同事高喊“请给顾客结账”;当很多顾客在另一处等待结账时,要说“请到这边结账”;加热后的商品必须手持交给顾客,以保证商品是温的。
对顾客的寒喧用语也是7—11员工管理的重要内容。
7一11规定的店员用的寒喧用语一般有5种标准形式,除了“欢迎您”和“非常感谢”外,还有“是,知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。
除这五句标准寒喧用语外,7一Il在工作台里还列有其它7句对顾客的寒喧用语,只是到目前为止,尚未广泛使用。
7—11将5句对顾客的标准寒喧用语贴在墙上,以督促员工按规定规范自己的经营行为和言语,无论店主、老板娘、店员还是临时店员都必须如此。
除此之外,7—11还规定,店员在换班离开商店时必须咏唱规定的誓言:
今天又是美好的一天,
我们满怀着自信和热情,
为尊敬的顾客提供最大的满足。
面对着店铺,面对着商品,
我们怀着深深的爱。
不忘奉献的精神,
为实现自己的理想而努力工作。
7—11发现,5句标准寒喧用语对于流动型顾客或新顾客来讲是足够了,但如果是经常到店铺购物功老顾客;仅这5句用语就显得单薄,而且缺乏人情味。
为了解决这个问题,7一11在5句标准用语的基础上,又制定了针对老顾客的“6用语”,这些用语包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”,此外还有“真热呀”、“春天来了”、“樱花马上要开了”、“天气转凉了’、“真是冷呀”等与节气有关的用语。
店员在使用这些寒喧语时,必须面带笑容,真正让顾客体会到7—11的温暖和热情。
为此,新店员或新店主在开始营业时,必须在店铺指导员的指导下,不断反复地训练,直到满意为止。
在7一ll的员工管理中,还有一项支配、规范员工言行的经营理念,这就是人心增值论。
该理念认为,世上的东西大多用的时间越长,其价值就越小,对人力资源的运用也是如此;惟有一种东西的价值不会因时间流逝而减少,反而能增值、愈久弥坚,这就是“人心”。
所以,7—11有一套培养、维系顾客人心的经营体系。
据说,在东京一家7一11店铺中有一个锦囊,当店员面对顾客的提问不知如何回答时,他会说“请稍稍等一会儿”,然后,请教其它同事,如果三四个同事聚在一起,仍不知道如何回答时,就得请教这个锦囊,锦囊里有应答的所有办法。
让我们看看锦囊里说的是什幺,锦囊里说“不准向顾客说‘我不知道”,而应该回答“您稍微等一会儿,我去查一查”;如果当时顾客着走,应当说“明天路过本店时,我们将查到的结果告诉您”;或者说“我们马上去查,请将您的联系方法告诉我们行吗”。
在接顾客留下的联系方法时,锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接,如此等等。
显然,只要店员完全按照这个锦囊去做,就会“得到”无数颗诚挚的心。
7一ll的人心增值论里还规定,如果碰到行人问路,店员绝对不能说“不知道”,而应该手持地图亲自到店外,为行人指明道路。
此外,碰到老年人进店,要帮助老人拿东西;下雪天,进来小孩,要高喊“小心摔倒”,这些都是7—11人心增值论的重要内容。
7-11便利店的网络营销战略分析
当今世界经济正以势不可挡的趋势朝着全球市场一体化、商业竞争国际化的方向发展,以互联网、知识经济、高新技术为代表,以满足消费者的需求为核心的新经济迅速发展。
新经济的发展要求营销手段必须满足市场发展的新需要,市场营销需要识别顾客的需求和欲望,确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场,设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要,其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系,创造顾客满意并获取利润。
网络营销是借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体来实现营销目标的一系列市场行为,它的本质是排除或减少障碍,通过网络引导商品或服务从生产者转移到消费者的过程,它是新经济的必然产物。
1927年创立于美国德州达拉斯的7-Eleven,初名为南方公司,主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
到了1964年,推出了当时便利服务的“创举”,将营业时间延长为早上7点至晚上11点,自此,“7-Eleven”传奇性的名字诞生。
1972年5月,日本7-Eleven的第一家门店在东京开业。
从此,日本的7-Eleven便进入了高速成长期,当年就开设了15家门店,而与此同时的美国7-Eleven却是处在命运的十字路口,首先是在都市市场开发的失败,接着失去理性的参与投机浪潮,最为关键的是80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现,使之错误地采取价格折扣的形式仓促应战,结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。
作为“儿子”的日本7-Eleven在很短时间内,迅速变得强大起来,1987年生命垂危的美国7-Eleven为了走出困境,将特许契约抵押给租赁公司,1989年又不得不恳请有偿转让夏威夷和加拿大的美国7-Eleven店铺给这个曾经不屑一顾的日本7-Eleven公司。
1992年,作为加盟者的日本7-Eleven正式当家作主,完全接手了其总部的一切工作。
现在,它业务遍及四大洲二十多个国家及地区,共设立23000多个零售点,每日为接近3000万的顾客服务,稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
是什幺原因使得日本7-Eleven公司取得如此骄人的成绩呢?
其主要原因是7-Eleven能与客户进行电子沟通的e战略的应用:
一、迅捷易用的计算机网络
20世纪80年代中期7-Eleven已经使用能够监控顾客购买行为的POS系统,取代了老式的现金出纳机。
7-Eleven自己开始建立这样一个系统时,硬件设备由NEC公司生产,由于创建这样一套复杂的软件系统是如此困难,最后,它求助于美国软件巨头微软公司,帮助它建立了一个基于Windows的定制系统。
1996年该软件安装到大约6.1万台计算机上,这些计算机分散在7-Eleven公司的商店、总部和供应商那里。
1998年耗资600亿日元(4.9亿美元)的系统更新工作完成,一条直通微软公司西雅图办公室的专线为新系统提供实时技术支持,软件支持情况处于不间断的监控状况下,如果系统瘫痪就会自动修复,如果发生超过两次瘫痪状况就会及时通知当地的维修企业。
若干年后分析,把软件开发交给微软来做,是一个英明之举,因为随着微软在全球PC机上成为必备之品,这使得7-Eleven的网络系统和顾客之间的联系变得轻而易举。
7-Eleven的网络平台充分地发挥了它的功能。
现在每一家7-Eleven商店都安装了一个卫星接收器,使用卫星接收不仅比使用地面光缆成本更便宜,而且对于郊区商店来说,这是唯一可行的选择,处于地震高发地带的日本,卫星接收器还为商店提供了两套有保障的电话线路,其主机分别在东京和大版。
这种能密切联系供应商、商店、员工和银行的内部网络系统,对许多零售企业来说,甚至在互联网技术已经降低了系统建设成本和复杂程度的今天仍然是个梦想,这一新技术系统与日本其它连锁零售商相比有着四大优势。
第一,可以监控顾客的需求情况。
“我们认为,竞争的本质就是变化。
企业要做的不是将商品推销给顾客,而是要让顾客的需求推动企业的发展。
”7-Eleven公司信息系统部门总监MakotoUsui如是说。
第二,7-Eleven公司可以使用销售数据和软件改善企业的质量控制、产品定价和产品开发等工作。
有了这个系统,7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的销售信息,并在20分钟内分析完毕。
这就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包装吸引顾客。
“7-Eleven的销售和产品开发的能力是令人生畏的。
它感受新趋势并研制出高质量产品的能力远远高出其它的制造商。
”现在7-Eleven公司正利用这些技能来增加有更高利润的自有品牌产品的开发。
第三,通过新系统可以帮助预测每年的市场趋势。
顾客越来越善变,产品生命周期普遍缩短成为新的发展潮流。
盒装午饭、饭团和三明治几乎构成了一家便利店一日销售额的一半曾是一种普遍的现象,但这种潮流持续的时间却非常短。
7-Eleven公司宣称它可以与潮流保持同步的部分原因在于它一直关心天气的变化。
来自数百个私人气象中心报告,每天5次到达所有的商店,每一个中心覆盖20公里半径内的地区,这在日本是非常有用的,因为相距40公里远的小镇,气温能够相差5度。
每份报告都会将今天与昨天的气温进行比较。
第四,7-Eleven公司的电子投资提高了公司供应链的效率。
订单流动加快了,早上10点钟订货,下午4点取货,订单的电子处理过程不超过7分钟。
这些货物被送往专为7-Eleven公司服务的230家配送中心。
运货的卡车司机都携带着有条形码的卡片,当他们到达运货点就可以将卡放在商店的计算机扫描。
如果某位司机总是迟到
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