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至今他仍坚持战斗在市场的最前沿,他大部分时间出差在外,往返于不同地区、不同客户之间,员工称他为公司最忙的业务员。
公司总裁设有董事会,董事会由刘董事长、其妻子和女儿组成,其弟弟担任监事,刘董事长兼任总经理。
刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。
在决策之前,刘董事长有时也听一听相关员工的意见,一般不进行正式讨论,不同意见常常听不进去,决策经常是“朝令夕改”,随意性很大。
公司办公室仅有一人,由总经理助理兼任;
该部门没有会议室、公文管理、工作督办和检查等职能,所有证照印章均由财务部门管理;
总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑工作。
公司共有4名司机,1人归前台调配,其他3人与库房人员共同办公,出车任务由司机之间相互协调。
公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室,共有编辑人员110名。
整个编辑系统由总经理助理和编辑室主任共同负责,既便如此还有许多事情管不过来。
各编辑室工作忙闲不均,有的编辑室常常加班加点工作,有的编辑室常常无事可做,因没有建立一套有效的考评制度,难发准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩,在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。
由于美编室未设负责人,图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。
公司众多事情均由刘董事长一人包办,员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董事长出面。
如果刘董事长需要开会,临时通知有关部门;
(6)积极引进外国专家参与教材研发,提高图书的品味和质量。
2、A公司组织结构属于哪种形式,并指出这种组织结构的优缺点。
(1)直线式或直线职能式。
(2)优点:
①结构简单。
②指令统一、决策快。
缺点:
①管理幅度大。
②决策风险大。
③制约员工的工作积极性。
3、分析A公司目前主要存在的问题。
(1)公司治理和领导方面。
决策机制不健全,经营决策风险大;
管理政策不稳定,停留在“人治管理”阶段。
(2)组织方面。
管理幅度过宽,职能交叉、职责不清。
(3)人力资源管理方面。
缺乏有效的培训、绩效考核、薪酬体系。
(4)财务管理方面。
内部财务管理工作薄弱。
4、解决A公司的问题,需要采取哪些措施。
加强公司治理结构建设,建立现代企业制度;
建立科学的决策机制。
进行系统的组织设计,明确部门职责和岗位职责;
建立规章制度,变“人治”为“法治”。
加强人力资源管理,做好招聘和培训;
建立绩效考核和薪酬体系。
加强财务管理系统建设。
案例2
A公司是某市一家的中等规模的企业,拥有职工800余人。
公司在90年代初创立时,主要给其他企业做OEM(贴牌生产),生产一些通用性强的电子零部件,品种不多,设计定型,新产品也很少。
当时公司设开发、制造、销售等部门,其中制造部是主要的。
开发和销售都不大,开发部隶属于技术科,销售部门和供应部门在一起,统称供销科。
开发部门担负的新产品开发的工作,主要是按照生产部门下达的任务,对现有的产品和设计工艺进行改进。
销售部门工作也不多,主要是签订合同,跟催和交接货物。
这三个部门分开设立,彼此间依赖程度不大,主要通过计划和统计手段(新产品计划,生产作业计划)进行了相互沟通和协调。
90年长后期,随着国家经济体制改革的推进,A公司开始感到了市场的压力,市场竞争日益急烈,竞争对手主分开是新兴的乡镇企业。
这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器,产品设计新颖,生产成本和销售价格很低。
该市的交电公司不在对A公司的产品实行包销,而是实行择优定货的方式。
市场形势迫使该公司改变经营战略,采取先进技术,加快产品的更新换代,并增加产品的规格和系列。
为此,A公司加大研发部门和销售部门的力量,分别从技术科和供销科中独立出来。
组织结构调整后,公司感到开发、制造、销售三个部门之间的沟通和协调不够畅。
在新的研究开发中,从一开始有些新产品应不符合市场要求,或是由于企业技术条件欠缺而无法正常投产。
最主要的问题还在于试制周期长,从研究到投入市场的中间环节太多,结果投于市场晚,失去了本应占领的市场。
经过研究分析,公司认为周期太长主要是三个部门之间相互提供的信息不够、不及时,试制周期环节上三者之间的协调和衔接不好。
现在三个部门的相互依赖性提高了,而然来的组织结构适应不了新的要求。
问题的原因找到了,企业决定,原来设置的三部门不变,但要加强协调,于是增设了三名项目经理,分别负责新产品在试制过成中各环节的衔接和协调问题。
组织改革之后,效果不错,新产品的试制周期从原来的一年缩短到平均半年时间左右,企业领导对此感到满意。
2003年左右,情况又有了新的变化。
一方面,经过几年恶报发展,公司规模已扩大到1500人;
另一方面,电路测量仪器市场趋向饱和,市场空间有限。
为谋求企业进一步发展,企业领导决定发挥本企业的技术、人才、资金比较雄厚的优势,在维持原有产品生产规模的同时,打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新的市场。
为此,进一步加强研究开发部门,适当充实了制造和销售部门。
现在遇到的问题是还是三大部门的协调问题。
一位副总经理总结说:
“产品开发没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品,特别是原来缩短了的试制周期又加长了。
”分析原因,试制车间的主任讲话具有代表队性。
他说:
“现在新产品试制的战线拉长了,计划书下来,同时要试制的品种多,时间都很急,车间没有办法,只好什么方便先干什么。
结果,这个新产品在样品试制这个关节上被卡住了,那个产品在成批生产上被卡信了。
各个产品的试制周期被拉长了。
”公司经过研究,根据分析进一步发展的需要,决定对组织结构进行重大改革,将原来按职能分段设计的部的结构改为事业部制,分设电路测量、医疗器械、办公用品三个事业部。
每个产品个事业部都有自己的开发、制造、销售部门。
按总经理的话说:
“要组成电路、测量、办公三条龙,大大加强产品的开发—生产—销售之间的协调,各事业部对自己生产的产品实行一条龙管理。
”改革后,新的事业部独立经营,这与过去的做法大不一样。
公司运行近一年,取得了较好的成果。
一个突出的表现就是新产品试制的周期加快了,有两个产品只用了三个月就投入了市场。
问题:
1、90年代后期,A公司所处的内外环境发生了哪些变化?
2、A公司面对新的市场环境,进行了组织变革,增设了3名项目经理,分别负责打新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。
此时A公司属于何种组织结构,该组织结构具有什么优缺点?
3、2003年后,A公司采取了什么时候样的组织结构,这种组织结构的优缺点是什么?
答案:
(1)在此之前,市场主要是计划经济,企业的核心功能是生产制造,产品设计和销售的功能弱化,该市的交电公司对A公司有产品实行包销。
(2)在此之前产品品种不多,并且设计定型,新产品很少。
(3)90年代后期,随着国家经济体制改革的推进,市场竞争日趋激烈,竞争的对手主要是乡镇企业。
(4)市场形势迫使公司改变经营战略,采取先进技术,加快实现产品的更新换代,并增加产品的规格和系列。
2、A公司面对新的市场环境,进行了组织变革,增设了3名项目经理,分别负责亲产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。
(1)矩阵制组织结构。
(2)优点:
机动灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;
可激发员工的工作热情,促进项目的实现;
有利加强不同部门之间的配合和信息交流,克服直线职能结构中各部门相互脱节的现象;
适合研究和开发和工程建设。
缺点:
项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同的部门,隶属关系仍在原在原单位,只是为“会战而来”,所以项目部负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段和惩治手段;
容易出现多头领导;
由于项目部组成人员来自各个部门,当任务完成以后,仍要回到原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定的影响。
(1)事业部制组织结构。
能够充分发挥专业优势,减少部门之间的协调关系。
增加了管理部门,导致了管理成本增加。
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