领导学电子版精.docx
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领导学电子版精
第一章、领导:
组织或群体中的一些成员运用所拥有的权力引领其他成员实现组织或群体目标的过程。
领导与统治的区别:
首先,领导是同一组织内或具有共同利益关系的群体内的成员之间的关系,领导者首先是该组织或群体中的一员,然后才成为其利益的代表着,而统治则是具有不同利益的社会组织与群体之间的关系,统治者并不是被统治者群体中的一员,也不是其利益的代表者,而是其利益的压迫者。
其次,领导过程是领导者引领被领导者实现组织或群体共同目标过程,统治是统治者实现自己目标的过程。
最后,领导者影响被领导者的方式是引导,采取的主要方法是理性说服、情感感化、以身作则及精神、物质方面的激励,而统治者影响被统治者的方式是强制,采取的主要方法是镇压和诱惑。
领导者与管理者的区别:
1、在承担的任务上,管理者是问题解决者,领导者仅仅是指出问题并致力于完成自己和组织使命的实践者。
2、在对待目标的态度上,管理者的目标通常源自于需要而菲欲望,领导者则以富于富于个性化和积极而非消极的态度看待目标,他们提出设想而非他人提出设想。
3、在工作方法上,管理者倾向于将工作视为一种授权的过程,领导者关注的是组织长期战略问题。
4、在与他人的关系上,管理者乐于同他人一起工作,关心的是事情怎样进行下去,而领导者更关心人们的观念和感受。
5、在自我意识方面,管理者将自己视为现存秩序的卫道士和规则制定者,其自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强。
他们表现为“一生”性格,即其生长进程中的自我调整是没有被打断而一直进行的;而领导者则表现为“再生”性格,他们的生命中充满了为获得某种秩序而进行的斗争。
正式领导与非正式领导:
企业中存在着为了实现目标而明确规定各成员间相互关系和职责范围的正式组织,他们的领导者就是正式领导者;还存在着非正式组织,他们有大家共同遵循的观念、价值判断、行为准则和道德规范等,他们中的核心人物和领袖就是非正式领导者。
差别:
首先领导关系的形成过程是不同的,前者是被组织的等级结构所决定的,并通过组织的规章所固定下来,后者的领导关系是自发产生的,并随领导组织成员或组合字面对的情境的变化而迅速变化。
其次,领导者的产生过程是不同的,他们是由正式选拔程序产生的,是在符合组织的正式规章的情况下正式任命的;而后者是组织成员自然拥戴的结果。
再次,领导者影响组织成员的方式是不同的,前者具有合法的职位权力,即“权威”,后者运用的只是个人权力,即“威信”。
最后,领导的职能不同,前者引导组织成员实现组织的目标,后者在于维护其成员的共同利益,使之免受由于其内部成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
面对变革时代领导者角色的转变:
1、战略领导者2、人力联合者3、授权者4、帮助者5、鼓舞和激励者6、组织文化和价值的创造者研究领导有效性的各种模式和发展:
西方领导研究的各种模式及发展趋势:
一、领导特质模式。
主要集中于领导者所具有的特殊品质,前提假设是:
领导的有效性依赖于领导者自身所具有的某些特殊的性格或品质。
由此作出的推论是首先,只有那些具有特定的领导品质的人,才能产生有效的领导行为;其次,如果哪里缺乏有效的领导,那么最佳的解决方案就是更换领导者,让那些具有更多领导特质的人担任领导工作;最后,对领导者问题的关注,关键是任何发现真正的领导者,而不是去培养领导者,是去发现在领导者身上存在的那种普遍适用的特质,而不是去确定在特定情境下的有效的领导行为。
该模式的优点是简明,可以通过概括领导者所具有的主要领导特质来解释领导者的有效性。
但所面临的理论困境是:
第一,研究者们无法就领导特质达成统一意见;第二,研究者们并不能证明领导者的一系列特质能够系统地提高组织效率;第三,研究者们发现在许多情境下有效的领导行为并不依赖于某些天生的领导特质。
近些年来,研究出现了许多新的变化,一是研究者们开始区别领导特质的普遍性的不同程度,提出了所谓的“宪法模型”的概念;二是研究者们所研究的领导特质,不仅包括了那些天生的特质,而且包括后天获得的特质,还包括了领导者所具有的价值、文化观念和知识结构;三是研究者们注意到了各种不同的领导特质对不同的组织目标所产生的不同影响,这特别体现在对变革时代领导者的魅力特质所进行的研究。
二、领导行为模式:
集中于有效的领导者特有的行为方式,该模式的前提假设是:
有效的领导依赖于一系列特定的领导行为,这些领导行为能够对组织成员完成组织目标产生积极的影响。
由此得出的推论是:
首先,有效的领导者并不具备一系列理想的领导特质,但是应当能够履行一系列特定的领导行为;其次尽管能否履行这些特质的领导行为会受到天生遗传因素的影响,但这些行为能力是可以经过培训而形成和改变的;再次,当缺乏有效领导时,既可以更换无能的领导者,也可以通过某种形式的培训来改变领导者行为;最后,研究有效领导的主要目标,应当是努力确定那些普遍有效的领导行为。
优点:
能够以更加定量的方式对领导问题进行研究,同时,各种领导培训项目可以根据有关领导行为研究的结果展开。
困境:
首先,如同领导特质方式一样,研究者并不能就哪些领导行为是普遍有效的这一问题达成一致;其次,研究者失望地发现,在特定的领导者行为和组织绩效之间不存在强有力的、始终如一的联系。
近年的新变化,首先,研究者更加注意对整体性的领导风格的研究,提出了交易型、魅力型、变个型、战略型领导风格的概念;其次,这种对领导风格的研究证更多地与组织面临的特殊情境和目标联系起来。
三、领导情境模式转向领导的情境。
前提假设是:
一种领导行为是否有效,依赖于具体领导情境的需要。
由此推论:
首先,既不存在一种理想的领导特质,也不存在一种万能的行为方式;其次,领导是否有效,依赖于领导者能否根据领导的具体灵活地改变自己的领导行为。
再次,当领导无效时,既可以选择用更适合该情境的领导者替代原领导者,也可以选择对领导者进行如何改进适应环境的培训,还可以选择改变环境以提高领导者行为与环境的相容性。
最后,对有效领导的研究,应集中关注领导行为与领导情境之间的关系,寻找两者匹配的最佳组合。
优点:
可以对领导关系建立更具体的解释模型,从而使得对有效领导的研究包括更多的影响因素。
困境:
首先,该模式仍然隐含这样的假设,即尽管不同的情境需要不同的领导方式,但是在每一种情境下,总有某些领导方式是有效的。
但是,许多研究已表明,环境常常会抵消领导的效力,甚至在某些情境下会使得领导者事实上不可能施加很多影响。
其次,在不同的领导情境下,是否存在着普遍适用的评价领导效果的标准,研究者对此很难形成共识。
近些年来的领导情境研究不再假设在每一种情境下必有的一种有效的领导方式。
有关领导的“替代者”和“抵消者”的研究表明,在一些情境下,解决领导无效问题的方法可能不是去寻找另外一种有效的领导方式,而是寻找一种领导行为的“替代者”。
四、领导权力过程模式将领导过程视为权力的获得和实施的过程。
其前提假设是:
领导的有效性标准是领导者使组织成员服从和改变的程序,因此,有效的领导依赖于领导者影响力(即权力)的大小以及运用权力方式的适当性。
根据这一前提所能作出的推论是:
首先,领导者权力的来源越广,运用权力的方式越适当,领导的有效性就越高;其次,如果出现领导无效的情况,那么解决的方式或是扩大领导者的权力,或是改变领导者适用权力的方式;最后,对领导有效性的研究应当专注于权力的获得方式以及在各种情境下的适用方式。
优点:
将领导关系作为一个动态的过程加以研究。
困境:
第一,它的隐含前提是领导者与被领导者的关系是有权者影响无权者的关系,从而将被领导者视为完全被动的存在。
这使它不能充分解释在领导者有相当权力的情况下仍然会出现领导无效的现象。
第二,在权力的来源上,它专注于组织中的等级位置和领导者的个人素质,而忽视了领导者与其组织成员之间的相互影响和相互制约。
第三,它假定领导者手中的权力越多,对组织成员行为的影响就越有有效,但随着只是经济的到来和组合字结构的深刻变化,这种集权的有效性假定面临严峻的挑战。
研究的新变化,首先,它更多地意识到了被领导者对领导者所具有的权力,区别了被领导者对权力的承诺、服从和抵制;其次,它开始研究领导者与追随者之间在权力上的交换关系;再次,它开始研究在新的变革时代委托和授权的重要性和具体方式;最后,一些学者从后现代主义的角度提出解构官僚制,将公共领域视为一个“能量场”。
在这种能量场中,权力来源是多元化的,其产生的能量以波的形式向外传导,影响导整个领域。
第二章、领导特质概念:
狭义概念指的是“个性特质”,即在一个人行为中出现的规则性或趋势,广义则包含了个人在生理、心理、行为和观念上的所有特征。
领导者特质的六大方面:
一、生理特征和背景(精力和体力、所受教育、资历)二、智力(认知能力、创造性、对人和情境的洞察力、远见、对经验的开放性、专业知识)三、情感和情绪(勇气、自信心、稳定的情绪、乐观和鼓舞人心、对挫折的高承受力、热情和热心、敏感与体谅)四、驱动力(主动性、成就欲与雄心、坚韧性、支配欲权力动机与领导欲望)五、价值与道德(诚实、正直与可信、职业道德感、价值观)六、领导技能(技术技能、人际关系技能、观念技能、坦诚、幽默感、灵活性和适应性)个性类型对领导的影响:
个性类型比单方面的特质更具有综合性。
一种个性类型可能反映了多方面的特质。
一、性别差异1、生理性别对成为领导者的影响—多宾斯等人研究表明男性更有优势,但戈克特普与施奈尔的研究表明生理性别对领导者没有什么影响,而性格性别则恰好相反2、性格性别对成为领导者的影响。
肯特和莫斯将被研究者分为4类1、男性化的人,即男性化程度高而女性化程度低2、女性化的人3、两性兼有的人,即两种程度都较高4、没有显示出差别的人,即都比较低。
结论:
第一、作为领导者的先决性因素,性格性别比心理性别更为合适。
所以在研究中,应更加关注性格性别的作用;第二,两性兼有的人与男性化的人拥有相同的成为领导者的机会。
这意味着:
男性性格特征仍然是成为领导者的一个重要因素;具有女性的性格特征不会减少成为领导者的概率,只要该人还同时具有男性的性格特征;如果女性更容易成为两性兼有而不是男性化的领导者,她们可能有更好的机会升至领导者的地位。
第三、如果对团队中女性人数的比例加以控制,那么女性作为领导者就会比男性更加容易接受,但他们对这一结论持以谨慎态度。
第四、在领导者的产生过程中,自我的感觉有着重要的作用,那些被大多数人认为是领导者的人,通常自己也经常视自己为领导者,生理性别对于领导者产生的自我感觉并不重要,而那些被归类为男性化和两性兼有的领导者,更倾向于自视为领导者。
3、在完成不同性质的任务时,性别差异对成为领导者的影响一些研究进一步考虑到了团队任务的性别性质,将其区分为男性化任务、女性化任务、和中性化任务,并具体考察在完成不同性质的任务时性别差异对成为领导者的影响。
梅加吉:
(在无性别要求的任务条件下,在具有高显性男性特征和低显性女性特征的男性中,有88%的人成为领导者;在具有高显性女性特征和低显性男性特征的女性中,只有25%的人成为领导者。
当采用一种男性化的作业时,会产生相同情形的结果)尼奎斯特和斯彭斯(采用了他们认为更中性的作业,也得出了同样的结果)卡博内尔(当适用男性化作业时,只有30%的具有高显性女性特征的女性在混合性别组织中成为领导者;当使用女性化的作业时,女性成为领导者稍容易,但比不上男性。
温特沃斯和安德森(采用男性化、中性化和女性化的作业,并且只使用了低显性。
发现,男性在男性化和中性化作业中成为领导,而女性则在女性化的作业中比较突出。
他们把在女性化的作业中成为领导者归因于作业上的专长,而把在男性化和中性化的作业中男性的突出表现归因于对领导角色得期望。
由此他们认为,女性要成为领导者,必须先成为专家,而男性在没有女性专家的情况下可能成为领导,是因为这符合人们的期望。
)弗莱舍和彻特考夫(用中性化的作业对梅加吉的研究进行了模仿。
结果表明,了解工作情况的男性比不了解工作情况的男性更加愿意有一个女性领导者;与20世纪60年代相比,20世纪80年代的女性更容易成为领导者。
但是她们能够成为领导者的最佳途径在于她们能够成为公认的专家)。
4、性别差异对领导风格的影响1、主张性别差异导致领导风格差异的观点:
亨宁和贾丁《管理女性》、萨金特《两性兼备的管理者》、洛登《女性领导如何在经营中获得成功而又不沦落为男人中的一员》、明茨伯格在7位男性领导的研究中发现,男性管理者在工作中缺少情感,易被一些琐碎的事务打断,而且几乎没有什么和工作无关的获动,一切围绕工作和孤独感是他们的共同感受,几乎没有时间来共同认真思考、详细计划,也没有时间来分享别人的信息,尽管他们在工作之外有复杂的同事关系网,但总是采取面对面的工作交流方式;莎丽.海洛森《女性优势—妇女领导的时代》发现女性管理者仅仅在后两种行为方式上与前者的研究结果一致,即女性管理者也有复杂的同事关系网,也总是采取面对面的工作交流方式,然而,在其他方面却表现出明显的差异,女性管理者虽然也有频繁地被打断,但她们仍然保持稳定的平常的工作节奏,没有因这些临时无序的打断而改变工作程序,而把这些作为正常工作的一部分,她们也有大量的和工作无关的活动,她们有多重身份,从不感到孤独,她们有时间阅读和思考,甚至在一些大型画展前沉思,此外,女性领导者也有时间和下属及同事共同分享彼此的信息。
“同心圆”式的领导风格,它是指一个部门或组织中处于中心的领导者及其周围相互作用的其他人员所构成的圆形循环。
它与很多组织中存在的传统的金字塔型的结构有着巨大的差异。
在她们的组织中,以扁平的组织结构代替等级结构,她们自己处于组织的核心而不是顶端,这种结构以及她们在其中的位置使她们变得既可亲又可信。
在传统的组织结构中,自下而上和自上而下的信息传递方式很容易在传递过程中使信息失真,而在同心圆式组织中,处于核心的领导者直接与组织中的员工接触,员工也很容易接触她们。
因此,在这种同心圆shirt的组织结构中,领导者没有孤独感,保持着与员工和组织的紧密联系。
对领导风格在性别差异的解释来自于以下几种观点:
一是在个性特点和行为倾向中存在着根深蒂固的性别差异,这些差异不会被组织选择和社会化抹杀;二是人们会基于包不同的性别对他人的行为举止产生不同的预期;三是一些对组织行为的结构解释也表明,还存在着其他一些使组织中领导者行为产生差异的原因。
2、否认性别差异导致领导风格差异的观点对性别差异不会导致领导者领导风格差异的解释的主要观点:
第一组织行为是社会化的;第二组织中的领导行为表面上的性别差异,实际上是不同的性别在各自的岗位上的行为表现。
3、伊格利的元分析伊格利和约翰逊对性别对性别和领导风格之间的关系进行了分析这种研究分为四步1、寻找相关的分析并确定他们是否适合分析。
2、解读研究,描述他们的特性3、测定影响范围指出研究的成果4、对影响范围进行统计分析得出的结论:
第一关于性别差异对关系风格和任务风格的影响,他们认为如果不考虑研究的类别,那么性别差异对关系风格和任务风格影响是很微小的;第二关于性别差异对民主风格和专制风格的影响,他们支出,研究证明,男性比女性更专制更善于指挥别人,而女性比男性更民主,或更乐于让别人参与;第三关于领导角色的性别,适用性对领导风格的影响他们认为每种性别的领导者在担任与他们性别相适应的领导角色时都会注重任务的完成。
二、内控型与外控型罗特提出了两种控制类型的区分,又称“控制的内部中心”和“控制的外部中心”具有内部控制意识的人相信周围的很多事情是他们自己行动的结果,他们感觉对自己的生活有一种控制意识,成功与失败都归结为自己努力的结果。
因此,具有强内部控制意识的人更积极,更愿意承担风险,比其他人更少焦虑,他们制定艰难的目标,较少服从权威,并会付出最大努力来实现自己的目标,比外部控制型的人更倾向于任务导向。
外部控制型的人把他们生活中的事件看作是一种外部因素作用的结果,这些外部因素包括诸如运气、其他有权势的人物以及宗教信仰等。
他们觉得很难控制自己的生活。
因此,他们对事件更加敏感,在压力之下很难振作。
他们总是依赖他人的判断,比内控型的人更容易服从权威。
作为一个领导者,外部型控制的人更可能使用强权,这是由于他们缺乏控制他人的意识。
换据话说,由于他们没有感觉到能够控制事物的进程,也由于他们较易产生反应或抵制,所以他们认为别人也与自己是一样的,结果导致对下属的过多控制。
安德森和施奈尔研究表明,内控型的人更可能成为一个团队的领导者,由内控型的人领导团队比外控型的人领导团队绩效更好。
D.M米勒等人的研究表明,内控型的领导者比外控型的领导者更容易选择一个具有风险和创新性的组织战略,他们也更趋向于积极的和未来导向型的战略。
约翰逊的研究明,内控型的高级领导者会被团队成员所喜欢,因为他们能够对各种事件负责任,被人们感觉比外控型的领导者更有影响力。
三、自我监控倾向自我监控又“自我反馈”,由斯奈德提出,根据他的解释,自我监控是指对社会变化的敏锐觉察并对之作出反应的能力和意志力。
高度自我监控者能敏锐地觉察到社会变化,并调整自己的行为,以适应形势的需要。
高度自我监控者依靠形势因素决定自己相应的行为,而不是依靠自己内心的感情、态度和性情。
相反,低度自我监控者缺乏调整自己行为的动机和能力,他们对外界的线索几乎没有反应,并且不能调整自己的行为以适应形势的需要。
多宾斯等人对自我监控与领导者产生之间的关系进行了研究。
他们对高度自我监控的特征概括为4点:
关注社会行为的适当性;留意社会信息;相对擅长表演;能够并愿意控制行为并使自己的表现最优化,尽管这样会使他们在不同情况下表现不同。
他们的试验和研究证明,自我监控是领导者产生一个重要决定因素。
具体而言,与低度自我监控者相比,高度自我监控者更容易成为领导者。
这是因为:
他们进行了更多的建构活动;他们对团队成员的领导形象更敏感,并能展现出那些团队成员认为领导者应该具有的行为。
四、A型性格与B型性格弗里德曼和罗森曼把A型行为描述为在最少的时间里做最多的工作,具体特征为:
时间紧迫感;竞争性;多重行为,同时做几件事;敌意。
纳哈雯蒂等人对A型性格的行为与领导行为的联系进行了研究,结论是:
A型性格影响领导者对组织战略的制定。
首先,他们似乎对周围的环境有一种恐惧感,总是制定一种带有自己控制意识的挑战性的组织战略。
其次,与B型性格相比,A型性格的领导者不愿授权。
再次,A型性格的领导者趋向于制定一些更大的目标,对自己及周围的人有较高的预期。
最后,A型性格的领导者不仅有高预期,而且从来不承认自己的疲倦,他们努力工作,不理解别人缺少压力的工作方式。
五、权谋倾向又称马基雅维利主义,是由克里斯蒂和盖斯根据马基雅维利的著作《君主论》中的有关内容提出的。
权谋是指一个人通过影响和操纵别人达到自己的目的的偏好和能力。
根据卢散斯的研究,不论是高权谋的人还是低权谋的人,都不可能成为一个有效的领导者。
前者太专注于自己的个人目标,后者却不具备有效领导所必需的正当的影响技巧。
只有适度的权谋者是那些既成功又有效的领导者。
六、迈尔斯—布里格斯类型指数是测量个人偏好的方法。
第三章有效的领导行为行为研究具有特质研究所不具备的几个有利条件:
首先,行为能被直接观察,更有客观性;其次,行为能被测量,因此更精确;再次,能通过学习而形成;最后,能具体应用与改善人们的领导技能。
鲍尔斯的四因素理论:
1、支持,即提高他人价值和重要性的行为2、促进互动,即鼓励团队成员发展紧密的相互满意的关系的行为3、强调目标,即激发团队成员完成团队目标或获取优异成绩的热情的行为4、方便工作,即为帮助团队完成目标而制定进度表,进行协调,制定计划,提供诸如工具、材料和技术知识之类的资源。
领导行为的两个维度与领导的有效性1、领导行为的两个维度与上下级满意度的关系哈尔平对体恤和建构这两种领导行为与满意度的关系进行了研究,得出的结论是:
领导者行为的两个维度都是领导者行为的重要组成部分,为了选择一个令员工和上级都满意的领导者,最好选择那些在两个行为维度上都超过平均分的人。
2、领导行为的两个维度与员工的不满率和流动率(领导者的体恤行为与员工不满程度的关系:
明显的近似于负相关关系;领导者的建构行为与员工不满程度的关系:
具有正相关的曲线关系;体恤和构建行为的不同组合与员工不满程度的关系:
体恤行为多可以弥补建构行为多所造成的不满,但建构行为少并不能抵消体恤行为少所造成的不满;体恤和建构行为与员工流动率的关系:
体恤行为和员工流动之间呈负相关的曲线关系;体恤与建构行为的不同组合与员工流动率的关系:
保持高度一致。
总结论:
就员工的不满和流动而言,体恤行为少比建构行为多更为关键。
从另一个角度说,领导者可以通过增加体恤行为来弥补建构行为所造成的负面影响,但体恤行为少的领导者却不能通过减少建构行为来弥补较少的体恤行为所造成的负面影响)3、领导行为的两个维度与领导绩效之间的关系由较多体恤行为和较多建构行为的组合所产生的领导模式可能会使领导绩效达到最优化。
领导行为的四因素理论:
支持,即提高其他人个人价值和重要性的行为促进互动,即鼓励团队成员发展紧密的、相互满意的关系的行为强调目标,即激发团队成员完成团队目标或获取优异成绩的热情的行为方便工作即为帮助团队完成目标而制定进度表,进行协调,制定计划,提供诸如工具、材料和技术知识之类的资源。
领导方格模型:
美国布莱克和莫顿提出的“管理方格”模型,被称为“领导方格”模型。
该模型将领导行为划分为两个维度,即“关心人”的维度和“关心结果”的维度,后者后来被称为“关心生产”的维度。
这里的“关心”,反映的是领导者对工作和工作结果的重视程度对其领导方式的影响。
“关心人”的维度,表现为在对团队成员表示支持,通过信任和尊重来达到工作结果,操心员工的就业保障这类行为;“关心结果”或“关心生产”的维度,则表现了领导者对高质量的产品和服务、企业盈亏、绩效和任务的关注程度。
将这两个维度加以组合,便构成了一下的“领导方格模型”:
9,1型,即“权威—服从型管理”,领导者只关心工作,不关心人,人被看成完成任务的工具,领导者要求严格和全面地控制以便有效地完成任务。
他们认为创造性和人际关系并不重要。
1,9型,即“乡村俱乐部型”,领导者非常关心人,但不太关心任务的完成。
5,5型,即“中庸型管理”,领导者在关心人和关心生产方面都处于中等状态。
1,1型,即“贫乏型管理”,这是一种自由放任的领导方式,领导者既不关心人,也不关心生产。
9,9型,即“团队型管理”领导者对工作的关心和对人的关心都达到了极点。
后来布莱克和麦坎斯又提出了9﹢9型和机会主义型的领导方式。
布莱格和莫顿认为,在所有这些不同的领导风格中,在两个维度都获得高分的领导者是最有效的领导者,因此领导培训的任务就是要使领导者向9,9型领导方式前进。
他们的证据表明,团队型管理的领导风格通常会导致绩效的改善、低旷工率和低流动率,以及雇员的高满意度。
然而,这种证据没有什么公开发表的验证结果支持他们的观点。
许多研究者对领导方格模型提出了批评,认为它只承认一种最佳的领导风格,而实际上它所提倡的团队式管理风格只是适应了某种团队管理的情境,并不是对所有情境都普遍适用。
专断和民主的领导模式:
三种领导方式之比较
专断式领导
民主式领导
放任式领导
团体方针的决定
一切由领导者一人决定
所有方针由团体讨论决定,领导者给予激励与协助
完全由团体或个人决定,领导者不参与
团体活动的了解与透视
分段指示工作的内容与方法,因此员工无法了解团体活动的最终目标
员工一开始就了解工作程序与最终目标,领导者提供两者以上的工作方法供员工选择
领导者提供工作上所需要的各种材料,当员工前来质询时,即给予解答,但不作具体指示
工作的分工与同伴的选择
由领导者决定后,通知员工
分工由团体决定,工作的同伴由员工自己选择
领导者完全不干预
工作参与及工作评价的态度
除示范外,领导者完全不参与团体作业。
领导者采用自己喜欢的方式评价员工的工作成果
领导者与员工一起工作,但避免干涉指挥,领导者根据客观事实评价员工的工作成果
除员工要求外,领导者不主动提供工作上的意见,对员工的工作成果也不作任何评价
对于这3种领导风格与团体绩效的关系,他们的结论是:
民主的模式可能更
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