人力资源一自考第四章 人力资源规划.docx

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人力资源一自考第四章人力资源规划

第四章人力资源规划

本章要点

一、学习．目的与要求

通过本章学习，了解人力资源、人力资源管理、战略性人力资源管理等有关概念、作用和基本理论，理解人力资源管理模式、发展趋势和企业战略与人力资源战略的匹配，掌握人力资源管理与人事管理的区别和联系及主要内容。

人力资源规划的含义及分类

人力资源规划的作用

人力资源规划的内容及程序

人力资源规划的原则与目标

人力资源需求预测

人力资源供给预测

人力资源供需关系

人力资源战略规划概述

人力资源战略规划理论基础

人力资源战略规划体系

考核知识点与考核要求

本章重点与难点

引言

☐当出现职位空缺时，企业是如何应对的？

☐多数企业：

被跳槽打个措手不及。

在出现职位空缺时，想办法招人填补它。

——应急性管理。

☐这是不是好办法呢？

☐好的办法：

在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。

☐这个好办法就是人力资源规划。

[案例4-1]

桑科制造公司人力资源管理缺少什么？

北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：

“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。

我们所要做的就是在一年而不是两牟内完成该计划。

我告诉过他们我们能够做到。

”

然而，人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现实，她说：

“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。

在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。

如果我们要在一年而不是两年内完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。

不错，赵经理，我们能够做到这点，但是由于有些约束条件，这个计划的前景会好吗？

”

点评：

从这个案例可以看出，营销经理赵旺在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。

在当今充满竞争的环境中，必须认识到人力资源计划的必要性。

而在国内，很多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢？

未雨绸缪方显人力资源规划的价值。

随着市场竞争的日益激烈，产品生命周期的不断缩短，企业越来越面临着发展的瓶颈——人才的匮乏。

企业想要进一步发展壮大，必须依赖源源不断的人才。

但是，很多企业仅限于发现缺少人才，却不知道为什么缺少人才，以及怎样解决这一问题。

因此，本章将解答上述问题。

第一节人力资源规划概述

一、人力资源规划的含义及分类

（一）人力资源规划的含义

人力资源规划就是一个组织或企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。

人力资源规划有广义和狭义之分。

广义的人力资源规划，是指根据组织或企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。

它包括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。

狭义的人力资源规划，是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。

由此可见，狭义的人力资源规划是广义中的一部分。

人力资源规划包括了以下几层含义：

广义的人力资源规划

竞争战略人力资源规划

成本领先战略-------------技能型人才为主

差异化战略--------------大量补充创意型人才

重点集中战略--------------需要执行型人才

成本领先战略-------------技能型人才为主

差异化战略--------------大量补充创意型人才

重点集中战略--------------需要执行型人才

从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要。

（1）说明了一个组织的环境是变化的。

企业制定人力资源规划的主要原因是环境的不断变化。

企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列环境因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源供求随之变化。

人力资源规划就是要对这些动态变化进行科学的预测和分析，以确保组织在近期、中期和长期对人力资源的需求得到满足。

（2）一个组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现。

政策要正确、明晰，如对涉及内部人员的调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要有切实可行的措施保证。

（3）人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。

这是指通过制定组织的人力资源规划创造良好的条件，充分发挥组织中每个人的主动性和创造性，从而提高工作效率、组织的效益，使组织的目标得以实现。

与此同时，也要切实关心组织中每个人的物质、精神和业务发展等方面的需求，帮助其在实现组织目标的同时实现个人的目标。

（4）制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续地发展。

在现代社会中，人力资源是企业最宝贵的资源，拥有充足数量和良好素质的人力资源是企业取得成功的关键。

人力资源规划就是对企业的人力资源管理进行统筹安排，从而为企业的发展提供人力保证。

（5）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。

为实现企业的战略目标，

首先要立足于开发和利用现有的人力资源。

因此，企业要从人力资源的数量、质量和结构等各个方面出发，对人力资源现状进行盘点，并运用科学的方法，找出现有人力资源与企业发展的差距，为人力资源规划的制定提供依据。

（6）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。

人力资源规划的制定实质上就是在人力资源供求预测的基础上制定相应的政策和措施，以实现人力资源的供求平衡，确保企业对人力资源需求的顺利实现。

（二）人力资源规划的分类

在实践中，人力资源规划存在不同的形式，对这些形式的区分有助于人们更加深入地把握人力资源规划的内容。

1．按照规划的独立性划分

以人力资源规划是否单独进行为标准，可以划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。

独立性的人力资源规划是指将人力资源规划作为一项专门的职责来进行，最终结果体现为一份单独的规划报告，类似于市场、生产、研发等职能部门的职能性战略计划；附属性的人力资源规划则是指将人力资源规划作为企业整体战略计划的一部分，在规划整体战略的过程中来对人力资源进行规划，并不是专门进行的，最终结果大多不单独出现。

独立性的人力资源规划，其内容往往都比较详细；而附属性的人力资源规划则内容相对比较简单，甚至省略某些项目。

2．按照规划的范围大小划分

以人力资源规划的范围大小为标准，可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。

整体的人力资源规划是指在整个企业范围内进行的规划，它将企业的所有部门都纳入规划的范围之内；部门的人力资源规划则是指在某个或某几个部门范围内进行的规划。

虽然整体的人力资源规划是以部门的人力资源规划为基础来进行的，但是这两者并没有从属关系，有时企业可能只进行部门的而不是进行整体的人力资源规划。

3．按照规划的时间长短划分

按照人力资源规划的时间长短，可以划分为短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划三类。

短期人力资源规划是指一年或者一年以内的规划，这类规划由于时间相对较短，因此其目标比较明确，内容也比较具体，更多地体现为操作性的东西；长期人力资源规划是指五年或者五年以上的规划，由于规划的时间较长，对各种因素不可能做出准确的预测，因此这类规划往往是指导性的，在具体实施时要随着内外部环境的变化而不断调整，具有强烈的战略性色彩；中期人力资源规划则介于长期和短期人力资源规划之间，一般是指’一年以上五年以内的规划。

对短期规划来说，中期规划具有一定的指导性；但是对长期规划来说，中期规划又是它的具体落实，就好比是长期规划的阶段性目标，往往具有战术性的特点。

二、人力资源规划的作用

人力资源规划在企业经营管理中具有重要的意义，具体表现在：

1．有利于企业制定长远的战略目标和发展规划

一个企业的高层管理者在制定战略目标和发展规划以及选择方案时，总要考虑企业自身的

各种资源，尤其是人力资源的状况。

例如，当海尔集团决定推行国际化战略时，高层决策人员首先考虑到其人才储备情况以及所需人才的供给状况。

人力资源规划要以企业的战略目标、发展规划和整体布局为依据；反过来，人力资源规划又有利于战略目标和发展规划的制定，并可以促进战略目标和发展规划的顺利实现。

2．确保企业在生存发展过程中对入力资源的需求

在当今社会中，所有企业均面临着一个不断变化的动态环境，如市场需求迅速变化，生产技术不断更新等。

因此，企业生产规模和经营领域就需要随之变化。

相应地，企业对人力资源在数量、质量和结构上的需求也必然发生变化。

企业如果不对其未来发展阶段的人力资源需求进行·预测，提前做好准备，就会不可避免地出现符合企业需要的人力资源的短缺，而且在某些时候，这种短缺是很难通过临时招聘和短期培训来弥补的。

一方面，人力资源规划对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，人力资源规划对未来人力需求做出了预测，以便对组织人力的增减进行通盘考虑，再据此制定人员增补与培训计划。

3．有利于人力资源管理活动的有序化

人力资源规划是组织（企业）人力资源管理的基础，它由总体规划和各分类执行计划构成，为管理活动，如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等提供了可靠的信息和依据，以保证管理活动的有序化。

4．使企业有效地控制人工成本

人力资源规划有助于检查和预算出人力资源计划的实施成本及其带来的效益；也可以对现有人力结构做一些分析，并找出影响人力资源有效运用的“瓶颈”，使人力资源效能充分发挥以降低人力资源成本在总成本中所占的比重。

企业的人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。

当企业处于发展初期时，低层职位的人员多，人工成本相对便宜。

随着企业的发展，人员的职位上升，工资的成本增加。

在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会出现成本上升、效益下降的趋势。

因此，依靠人力资源规划预测未来企业发展，有计划地调整人员分布状况，把人工成本控制在合理支付范围内是十分重要的。

5．有助于满足员工需求和调动其积极性

人力资源规划展示了企业内部未来的发展机会，使员工充分了解自己的哪些需求可以得到满足以及满足的程度。

如果员工明确了那些可以实现的个人目标，就会去努力追求，在工作中发挥出积极性、主动性、创造性；否则，在前途和利益未知的情况下，员工就会表现出于劲不足，甚至有能力的员工还会另谋高就来实现自我价值。

如果有能力的员工流失过多，就会削弱企业实力，降低员工士气，从而会进一步加速员工流失，使企业的发展陷入恶性循环。

人力资源规划可以帮助员工改进个人的工作技巧，尽量发挥员工的能力和潜能，满足个人的成就感。

同时，还可以准确地评估每个员工可能达到的工作能力程度，避免冗员。

6．为企业的人事决策提供依据和指导

人事决策对企业管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整也困难。

为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。

例如，一个企业在未来某一时间缺乏具有某种经验的员工，而这种经验的培养又不能在短时间内实现，那么应该如何处理这一问题呢？

如果从外部招聘，有可能找不到合适的人选，或者成本太高。

如果企业自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培洲过程中人员流失的可能性等问题。

显然，在没有确切信息的情况下，难以做出客观的人事决策，而且可能意识不到某些问题的存在。

所以，应该制定人力资源规划为人事决策提供相关而准确的信息，保证人力资源管理活动沿着正确的轨道进行。

三、入力资源规划的内容及程序

规划项目

具体内容

总体规划

依据企业发展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求

人员补充计划

制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟招募地区、形式及甄选方法

培训开发规划

拟定重点培训项目，培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证及与工资、奖励、晋升制度的联系

人员分配规划

规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选等

人员晋升规划

建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未提升人员的安置

工资奖励规划

薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标

劳动关系规划

为了提高员工满意度，加强沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等

退休解聘规划

退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选

（一）人力资源规划的内容

人力资源规划是在组织的总体发展目标和人力资源目标确定后，具体实施人力资源管理-

作的第一步，其目的是为组织配备足够的人力资源。

人力资源规划的内容较多，主要的有以下几个方面：

（l）总体规划。

总体规划即根据企业战略确定人力资源管理的总体目标和配套政策。

（2）配备计划。

配备计划表示组织中、长期内处于不同职务、部门和工作类型的人员分布状况。

组织中各个部门、职位所需要的人员都有一个合适的规模，这个规模是随组织内外部环境和条件的变化而变化的。

配备计划就是要确定合适的规模以及与之对应的人员机构是怎样的，这是确定组织人员需求的重要依据。

（3）退休解聘计划。

企业每年都会有一些人因为达到退休年龄、合同期满或企业不再续聘等原因而离开企业。

在经济不景气、人员过剩时，有的企业还常常采取提前退休、买断工龄甚至解聘等特殊手段裁撤冗员。

在这些方面，企业都应根据经营状况和人员状况提前做好计划。

（4）补充计划。

因为种种原因（如组织规模的扩大，原有人员的退休、离职等），组织中经常会出现新的或空缺的岗位，这就需要组织制定必要的政策和措施，以保证在出现岗位空缺时能及时地获得所需数量和质量的人员，这就是人员补充计划。

（5）使用计划。

使用计划的主要内容是晋升和轮换。

晋升计划是根据企业的人员分布状况和层级机构，拟定人员的提升政策。

轮换计划是为实现工作内容的丰富化、保持和提高员工的创新热情和能力、培养员工多方面的素质而拟定的对员工的工作岗位进行定期变化的计划。

晋升表现为员工岗位的垂直上升，轮换则主要表现为员工岗位的水平变动。

（6）培训开发计划。

组织通过培训开发，一方面可以使组织成员更好地适应所从事的工作，另一方面也为组织未来发展所需要的一些职位储备人才。

例如，美国IBM公司对逐级推荐的数千名有发展前途的人员分别制定培训计划，根据可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段、有目的地培养他们，当职位空缺产生时，人员已培训完毕。

培训计划与晋升计划、配备计划以及个人发展计划有密切的联系，相当一部分培训工作应在晋升之前完成。

（7）职业计划。

企业发展与个人发展密不可分，个人的成长与发展只有在组织中才能实现，它不仅仅是个人的事，也是企业所必须关心的事。

这里所说的职业计划，就是企业未来不断地增强其成员的满意感并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。

其主要内容是企业对员工个人在使用、培养等方面的特殊安排。

一般情况下，企业很难为所有的员工都制定职业计划，职业计划的首要对象是企业的骨干。

（8）绩效计划。

绩效计划的内容包括绩效标准及其衡量方法、实现绩效目标的主要措施等。

（9）薪酬福利计划。

这项计划的内容包括薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等。

（10）劳动关系计划。

劳动关系计划即关于如何减少和预防出现劳动争议，改造劳动关系的计划。

（11）人力资源预算。

以上各方面或多或少的涉及费用问题，企业要在指定各项分预算的基础上，制定出人力资源的总预算。

上述多个方面是相互关联的。

例如，培训计划、使用计划都可能带来空缺岗位，因而需要补充人员；补充计划要以配备计划为前提；补充计划的有效执行需要培训计划、薪酬福利计划、劳动关系计划来保证；职业计划与使用计划相辅相成等。

为了达到预期的目的，在进行人力资源规划时需要按照一定的程序来进行，如图4-1所示。

图4-1人力资源规划程序（126）（2013年10月）

由图可以看出，人力资源规划的过程一般包括以下四个步骤：

准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。

下面结合这四个步骤对人力资源规划的整个过程进行简要的说明。

1．准备阶段

任何一项规划或者计划要想做好，都必须全面地掌握相关的信息，人力资源规划也不例外。

由于影响企业人力资源供给和需求的因素很多，为了能够比较准确地作出预测，就需要收集和调查与之有关的各种信息，这些信息主要包括以下各个方面的内容：

（1）外部环境的信息。

这些信息包括两类。

一是经营环境的信息，如社会的政治、经济、文化、法律环境等。

由于人力资源规划同企业的生产经营活动是紧密联系在一起的，因此这些影响企业生产经营的因素都会对人力资源的供给和需求产生作用。

二是直接影响人力资源供给和需求的信息，如外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等。

（2）内部环境的信息。

这些信息也包括两个方面：

一是组织环境的信息，如企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等；二是管理环境的信息，如公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理结构（管理层次与跨度）、人力资源管理政策等，这些因素都直接决定着企业人力资源的供给和需求。

（3）现有人力资源的信息。

这其实是对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行“盘点”。

根据经验，“盘点”的资料应当包括员工的基本情况、工作经历、受教育程度、工作经验、工作业绩记录、工作能力、态度记录等方面的信息。

只有及时准确地掌握企业现有人力资源的状况，人力资源规划才有意义，为此就需要借助完善的人力资源信息系统，以便能够及时更新、修正和提供相关的信息。

2．预测阶段．

这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效地预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。

在整个人力资源规划中，这是最关键的一部分，直接决定了规划的成败，只有准确地预测出供给和需求，才能采取有效的措施进行平衡。

如何预测供给和需求，将在后面详细说明。

3．实施阶段

在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。

人力资源的供需达到平衡，是人力资源规划的最终目的，进行供给和需求的预测就是为了实现这二目的。

至于在每种比较结果下应当制定什么样的具体措施，将在后面详细说明。

在制定相关的措施时要注意，应当使人力资源的总体规划和业务规划与企业的其他计划相互协调，只有这样，制定的措施才能得以有效实施。

例如，如果财务预算没有增加相应的费用，人员的招聘计划就无法实施。

4．评估阶段

对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。

人力资源规划的评估包括两层含义：

一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。

四、人力资源规划的原则与目标

（一）人力资源规划的原则

制定人力资源规划的基本原则如下。

（2013年10月考题）

1．目标性原则

编制人力资源规划的前提是服从企业整体经济效益提高的需要。

因此，人力资源效益、人才效益、全员劳动生产率、人均利润等指标应构成企业人力资源规划目标的核心。

（2013年10月考题）

2．系统性原则

要把人力资源规划作为一个子系统，放到企业总体发展规划，甚至整个国民经济和社会发展的大系统中来考虑；同时，把企业人力资源规划作为整体，将企业内不同层次、不同部门的人力资源规划作为其子系统统一考虑、统一规划。

3．适应性原则

人力资源规划的方向、目标、内容、规模与速度，要适应国家经济、政治的需要，特别要注意适应市场经济体制和现代企业制度深化改革及适应于企业自身发展特点的需要。

而这是以人才的类型、才智、专业、素质、年龄、观念结构等诸多方面的广泛性为基础的。

4．协调性原则

人力资源规划是整个企业发展规划的组成部分，在其编制与执行过程中，自始至终要同其他因素，尤其是密切关联因素相平衡、协调。

要处理好五个关系：

整体与局部的关系、当前和长远的关系、需要和可能的关系、数量和质量的关系、速度和效益的关系。

5．科学预测原则

．编制人力资源规划必须以科学的人力资源预测为基础。

这个预测包含两个方面：

一是企业未来的事业发展预测；二是以这种发展为前提的人才需求预测。

这两个方面应是统一的。

6．动态性原则

在组织发展战略设计中一定要把预期搞好，对未来的预期一定要搞清楚。

这里所讲的预期，是指对组织未来的发展环境以及组织内部本身的一些变革，要有科学的预期性。

7．开放性原则

企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放，可称之为狭窄性。

这是私营企业在设计发展战略时经常遇到的问题。

狭窄性不仅会影响企业的产业发展战略和市场发展战略，也会影响产权制度。

没有一种开放性的理念，恐怕企业发展战略的设计就会出现偏差，所以必须要坚持开放性原则。

8．共同发展原则

人力资源管理不仅为企业服务，而且要促进员工发展。

两者的发展是互相依托、互相促进的关系。

优秀的人力资源规划一定是能够使企业和员工得到长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。

（二）人力资源规划的目标

人力资源规划的目标就是确保企业在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。

一方面，要满足变化的企业对人力资源的需求；另一方面，最大限度地开发利用企业内部现有人员的潜力，使员工的需要得到充分满足。

具体来讲，包括以下四个方面的内容。

1．配合组织发展的需要

任何组织都在不断地追求生存与发展，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用，也就是如何适时、适量及适度地使组织获得所需的各类人力资源。

由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源科学规划甚为重要。

2．规划人力发展

人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。

人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据此制定人员增补与培训的计划。

所以，人力资源规划是人力发展的基础。

3．促使人力资源的合理运用

研究发现，在相当多的企业中，一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；一些人由于能力有限而无法完成工作，另一些人则感到能力有余，未能充分发挥。

只有很少的企业的人力资源配置完全符合理想的状况。

人力资源规划可改善人力资源分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。

4．用人成本合理化

第二节人力资源