企业集团案例分析.docx
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企业集团案例分析
电大企业集团财务管理考试小抄
简答题:
1、企业财务的功能及体现的目标?
(1)财务的经济功能;体现的目标是产值最大化。
(2)财务的管理功能;体现的目的是利润最大化。
(3)财务的经营功能;体现的目标是企业价值最大化。
2、杠杆收购的实质?
实质上是收购公司主要借债来获得目标公司的产权,且用后者的现金流量偿还负债的方式。
3、并购的资金规划?
(1)增资扩股
(2)股权置换(3)金融机构信贷(4)卖方融资(推迟支付)(5)杠杆收购。
4、什么是交易风险?
跨国公司如何防范交易风险?
交易风险是指企业以外币进行的各种交易过程中,由于汇率变动使折算为本币的数额增加或减少的风险。
(1)以远期外汇交易防范风险;
(2)以牙汇期权交易防范风险;(3)以外汇期货防范风险;(4)以外汇调期交易防范风险;(5)通过借款与投资来防范外汇风险。
5、论述怎样建立以资金管理为中心的财务管理制度?
(1)以资金流量为主线,全面推行资金预算管理
(2)尽可能集中筹集资金(3)实行资金的高度集中管理加(4)坚持市场导向的方针,“以销定产”、“以销定购”加强原材料储备管理,坚持最低库存管理工作,尽可能减少原材料和产品积压(5)加强应收账款的管理(6)实行先生产后发展的原则(7)建立企业流动资金和自动补偿机制(8)及时清偿债务、付清贷款(9)加强资金的日常管理工作。
6、财务指标和非财务指标有哪些?
财务指标,现金流量;销售利润率;剩余收益;成本差异。
非财务指标有:
质量因素;供货速度;新产品开发和灵活应变能力;降低库存水平;人员培训。
7、有偿增资扩股的方式?
配售;定向募集增资扩股;公开募集增资扩股;可转换元积分法债券扩股方式;认股权证扩股。
8、资产经营的手段?
资产经营的手段:
控股兼并;收购兼并;联营;托管;重组;融资经营;投资经营;投资经营等方式。
9、风险企业与传统企业的不同之处?
风险企业与传统企业相比较,不同之处主要表现在风险、资产结构和信誉方面。
10、预算管理的方法?
预算管理的方法:
固定预算;弹性预算;零基预算。
11、风险资本退出的主渠道?
(1)大力支持高新科技企业上市,使之成为现阶段我国风险资本退出的方面方式
(2)二板市场成为高新技太企业风险资本退出的最佳场所(3)建立为高新技企业服务的场外交易市场。
12、国际债券发行的条件?
(1)财务稳健,资信良好,经在中国境内注册且具备人民币债券评级能力的评级公司评级,人民币债券信用级别为AA级以上;
(2)已为中国境内项目或企业提供的贷款和股本资金在十亿美元以上;(3)所募集资金用于向中国境内的建设项目提供中长期固定资产贷款或提供股本资金,投资项目符合中国国家产业政策、利用外资政策和固定资产投资管理规定。
主权外债项目应列入相关国外贷款规划。
13、企业财务运作的主体?
企业财务运作以企业经营者和所有者为主体。
14、企业组织形式及其相结应的财务管理模式?
(1)集中管理模式
(2)分散管理模式(3)集中与分散管理相结合的模式。
15、在沃尔比重评分法中,重要性权数的确定的方法?
台尔斐法、0-1评分法、丘奇蒙法等,最常用的是台尔斐法。
16、在制定债务重工业组计划时,债权人比较喜欢的方式?
债权人喜欢采用债务展期的方式
17、盈亏平衡点作业率与安全边率的关系?
安全边际和安全边际率越大,企业发生亏损的可能性越小,企业就越安全。
只有安全边际才能为企业提供利润,而盈亏平衡点销售额扣除变动成后吸能为企业收回固定成本。
安全边际部分的销售减支其自身变动后成为企业利润,即安全边际中的边际贡献等于企业利润。
18、财务公司的最基本或最本质的功能?
财务公司具有与财务结算中心类似的功能,只是财务公司出除了有财务结算中心的资金管理中心功能外,还有集团企业的筹资中心和融资中心功能。
19、企业财务经营的手段?
企业财务经营有三种手段:
资本经营、资产经营、负债经营。
20、成本控制的内容?
成本控制内容主要包括产品成本控制、资金成本控制和管理费用控制三部分。
21、股本扩张的途径?
股本扩张有以下几条途径:
无偿增资送股、配股、定向募集增资扩股、公开募集增资扩股、可转换债券、认股权证等方式。
22、企业业绩评价系统的要素?
企业业绩评价系统的五个要素:
评价目标;评价对象;评价指标;评价标准和评价报告。
23、在镜外发行股票的一种有效形式——存托凭证。
存托凭证也叫存股证或存券证(DepositaryReceipt,简称DR),是指可以流通转让的,代表投资者对非本国证券所有权的证书,是为了方便证券跨国交易和结算而设立的原证券的替代形式。
24、风险资本的特点?
风险资本的特点:
(1)高风险、高收益性
(2)大多投向高新技术领域(3)大多投向新兴的,迅速发展的具有潜在高成长性的中小企业(4)具有很强的参与性(5)投资的中长期性,即低变现性(6)再循环性。
25、整个投资风险控制的核心与关键?
投资决策风险控制是整个投资风险控制的核心与关键。
26、资产收购与资产剥离的缺点?
与兼并和收购业务相比,剥离通常有着不同的动因和不同的目的,需要采用不同的分析手段和实施办法。
27、清算财产的作价依据?
清算财产的一般以清算价值为依据,同时参考财面净值和重估价值。
28、风险企业的特点?
风险企业的特:
高风险、高收益。
风险企业的风险来自三方面:
一是技术风险,二是市场风险,三是财务风险。
29、风险企业融资的创新特征、风险企业的融资渠道?
风险企业融资的创新特征:
(1)风险资本是其主要资金来源
(2)资金的筹集具有阶段性特性。
风险企业的融资渠道;
(1)个人资本
(2)私募资金(3)租赁(4)风险资本(5)银行贷款(6)二板市场。
30、传统的业绩评价体系的特征?
传统的业绩评价体系的特征:
(1)重视对财务指标的评价,忽视对非财务指标的评价;
(2)重视对过去的评价,忽视对未来的评价;(3)重视对企业内部经营过程的评价,忽视对企业与环境关系的评价;(4)重视对传统资产的评价,忽视对无形资产特别是知识资本的评价(5)重视对经营能力的评价,忽视对企业创新能力的评价。
31、简述控股公司的优点?
与专业化公司相比,以控股公司形式控制大规模的企业有许多明显的优点:
(1)以少量资金控股
(2)节约企业结合的交易费用(3)分散集团整体经营风险(4)防止企业被并购(5)防止组织一体化的损失(6)获取规模经济的效益(7)法律和税收方面的利益。
32、跨国公司对外直接投资的动因与条件?
跨国公司对外直接投资的动因:
(1)传统动因;1)获得生产资源;2)开拓新市场;3)提高效率;
(2)战略性动因。
跨国公司对外直接投资前提条件:
1)跨国公司要具备东道国当地的竞争对手抗衡的竞争优势;2)跨国公司必须具备能够有效协调国外子公司生产经营活动的组织能力;(3)东道国能提供一些有利条件,吸引跨国公司的直接投资。
47、企业收购要约前反收购对中,对目标公司股票价格影响较小的对策?
董事轮换制是一种有效的,对股价影响较小的反收购对策。
48、属地原则和全球原则的差异?
“属地原则”只有在领土内产生的收益才是应税收益,凡是领土之外的收益,不论其得益者是谁,都不得不予征税。
“全球原则”跨国公司无论从国内还是从国外所获得的收益,都在应税范围内。
企业集团财务管理期末复习指导
23、简述
预算控制的衡机制。
参考答案:
预算控制必须与企业集团内部管理组织及其运行机制相对接。
预算组织体系的设置应当满足两个基本原则:
一是各组织权责利对等原则;二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则,以保证权利的制衡并保证系统的有序运转;从实际工作中,预算编制不论采用自上而下或是自下而上体制,其决策权都应落在集团总部手中,由这一权威组织进行决策、指挥与协调,预算的执行层则由各预算单位负责组织实施,辅以对策的责、权、利关系,监督权则由更为独立的内部监督机构来行使,从而形成独立的权力间的制衡系统。
可见,预算控制不应简单地看成是企业集团内部管理的一种方法,而是一种内部管理制度装置——一种新的管理机制。
24、企业集团财务管理主体的基本特征是什么?
参考答案:
企业集团在财务管理主体上的基本特征体现为一元中心领导下的多层级复合结构特征:
(1)由于企业集团是多个法人的联合体,无论是母公司还是子公司都有着独立的经营理财自主权,因此企业集团的财务管理主体不只是一个,而是多个;同时通过层层控股与参股,使得企业集团的财务管理主体不仅是多个,而且是多层级的;
(2)无论是从集团组建的宗旨,即谋求资源一体化整合效应,还是发挥母公司的资本杠杆效应出发,都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位;(3)子公司等成员企业尽管拥有财务管理主体,但各自的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的范畴之中,服从母公司对财务资源的一体化整合重组。
25、简述
财务监事委派制的涵义及职责权限。
参考答案:
财务监事委派制即母公司以所有者及控股者身份,对子公司派出财务总监,专司对子公司的财务活动实施财务监督职能。
作为母公司派出的监督者,财务监事的主要职责是:
(1)检查、监督子公司的经营方针、管理政策,特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程,是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效;
(2)对子公司所作出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策(通过母公司)行使批准或否决权;(3)如果财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时,有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议;(4)对子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标或章程的行为进行监督,一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时,有权责令其立即纠正;(5)行使对子公司重大的例外事件的决策处置权;(6)母公司赋予的其他决策监督权。
26、母公司对子公司资本分配预算过程有哪些主要环节?
各环节的作用如何?
参考答案:
(1)确定内部预算单位内部预算单位的确定是资本分配的前提。
内部预算单位既要从是否符合战略管理需要角度来确定,同时也为预算管理提供了基础。
(2)选择资本分配对象在所有内部预算单位选择资本分配对象,选择的标准主要视投资是否符合母公司战略发展结构,并能促进子公司等的竞争力的提高。
(3)确定资本分配形式与资本分配预算在确定了资本分配对象后,总部需要对投资预算单位进行资本分配。
集团总部在收到各子公司或分部的资本预算方案后,需要根据不同的子公司及公司不同的管理体制确定不同的资本分配形式。
(4)确定资本投资方式母公司在审定资本分配预算及其投资方案时,根据需要确定是直接分配资本,还是直接分配资本额度,间接分配资本。
七、名词解释:
16分,每题04分
27、投资政策
参考答案:
是管理总部基于战略发展结构规划而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准,包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。
28、融资帮助
参考答案:
融资帮助:
是指管理总部利用集团资源的一体化整合优势与融通调剂而对总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排
29、投资质量标准
参考答案:
投资质量标准:
是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。
30、比较优势效应
参考答案:
比较优势效应是借用外部力量或通过对外部一切有用资源优势的整合弥补,而使企业集团自身内部有限的资源能够取得竞争中的最大优势和最高效率的运转。
企业集团财务管理期末复习综合练习题
四、简答题
1、企业集团的本质及其基本特征是什么?
企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势,其基本特征也是由此出发的,有如下四点:
(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性;
(2)母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”,实现协调有序性运行;(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制;(4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能,任何企业若想取得成员资格,必须承认集团的章程及制度,服从集团整体利益最大化的目标。
2、企业集团成功的基础保障是什么?
企业集团成功的基础保障,也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面:
核心竞争力与核心控制,其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造,核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。
企业集团生命力(成功)的基础保障可以形象表示为:
企业集团生命力≈核心竞争力(战略与板块)+核心控制力(文化、组织与制度)在以上的两方面,核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运,核心控制力则是核心竞争力的源泉根基,二者依存互动,构成企业集团生命力的保障与成功的基础。
3、企业集团财务管理的特征包含哪些方面,具体内容是什么?
较之单一法人制企业,企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。
基于企业集团治理结构背景,以总部(母公司)为主导的企业集团,在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征:
(1)在财务管理主体上与多级法人治理结构相对应,企业集团在财务管理的主体上,呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词:
多、层级、一元中心、复合,同时注意母子公司制与总分公司制的差异。
(2)在财务管理目标上无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场,都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标,但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
总部在财务管理目标的定位上,必须从集团整体利益最大化出发,依据一体化战略,对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划,最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下,实现成员企业个体财务目标的最大化,从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制,避免管理目标逆向选择倾向。
(3)在财务管理对象上一般意义上,企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动,体现为成员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合,并产生协同效应。
但与单一法人企业有着一定的差别,最大的不同在于:
第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统,而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面,因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系;第二、企业集团有着优势的财务资源支持,能够进入更加广泛的财务活动领域,并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段,并且有了更大的创新空间。
第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下,企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。
第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合,因而在财务关系上,较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。
(4)在财务管理方式上企业集团在财务管理方式上,体现为经营管理的全面预算化。
就预算的运作机理与基本宗旨而言,单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。
只是由于治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性,特别是更为突出的目标逆
向选择倾向,使得集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。
不仅如此,面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构,要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应,进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨,自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切。
在以预算为财务管理基本方式的企业集团里,运作过程中通常需要遵循如下的基本程序:
首先由集团总部以“投资中心”的身份,依据整体发展战略结构以及阶段性目标,提出拟决策方案的总体预算框架;然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序,从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度,对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。
(5)在财务管理环境上判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境,主要地不在于当前既有的、静态的、账面(财务报表)意义的财务资源规模的大小,而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量:
第一、是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的融资手段,在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。
第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段,并取得理想的收益回报或达到预期的目的。
第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制,规范各层阶成员企业经营理财行为,实现财务协同效应,确立财务的服务意识,积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。
4、公司治理结构的含义及其基本内容。
所谓公司治理结构,就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安
排,包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。
在公司治理结构中,财务资本所有者包括股东及股东大会;董事会包括股东大会的常设权力机构;经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者;亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等;员工以及其他利益相关者包括债权人、顾客、供应商、政府或社会。
5、企业集团集权与分权的认识与抉择。
(1)“权”的涵义及层次就法人联合体的企业集团来说,“权”主要是决策管理权,包括生产权、经营权(供应与销售)、财务权(融、投资与分配)及人事权等。
从总体角度,上述权力大致可归纳为如下五个基本层次:
第一层次:
集团战略发展结构与公司政策(包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等)及其制度保障体系的制定、解释与调整权,其中包括集团管理体制的选择与调整变更权;第二层次:
对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权;第三层次:
对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权;第四层次:
就集团角度来看,属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等;第五层次:
子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。
(2)集权与分权的认识与抉择无论是集权抑或分权都是相对的。
集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务,而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部;同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权,而只是说总部在保持重大决策权的前提下,将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。
总结国内外成功企业集团的做法,无论实行的是集权制抑或分权制,一、二层次的全部(甚至第三层次的部分)权力都是独揽于母公司或管理总部的,并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威,以便在必要时加以行使。
因此,对于企业集团集权或分权的讨论,只是囿于第三、四、五等权力层次,而非针对权力结构的所有层面。
如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权,此时的集团管理体制便体现为一种分权特征;反之则属于集权型。
集权制与分权制各有利弊,无绝对的优劣高下之分。
就国内外企业集团管理体制的总体结构来看,大都趋向集权与分权相互糅和的模式。
集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等。
6、企业集团财务管理体制的含义及其构成。
所谓企业集团财务管理体制是指管理总部(母公司)为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系,规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度,简称财务体制,包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
(1)财务组织制度财务组织制度需要解决的基本问题,一是财务管理组织机构的设置;二是各层级财务组织机构的职责定位;三是财务管理组织机构人员的设定。
(2)财务决策制度财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题,因为它直接关系着各自的切身利益,是整个财务管理体制的核心。
因此,如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限,成为财务决策制度研究的基本点。
(3)财务控制制度财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标,规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为,实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系,包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。
7、简述财务公司与财务中心的区别。
财务公司与财务中心的区别在于:
(1)财务公司具有独立的法人地位,在母公司控股的情况下,财务公司相当于一个子公司。
(2)在法律没有特别限制的前提下,财务公司除了具有财务中心的基本职能外,还具有对外融、投资的职能。
(3)在集权财务体制下,财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导,但二者不是一种隶属关系,而财务中心隶属于母公司财务部。
8、简述资本市场对财务战略制定与实施的影响表现在哪些方面?
资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提,其影响主要表现在:
第一,资本市场为财务战略的制定,尤其是筹资战略的制定提供了前提。
第二,资本市场为财务战略的实施提供依据。
第三,资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号,市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。
这种信号作用表明,公司财务战略的制定与实施,离不开对市场信号这一环境因素的分析,只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑,才能使公司的财务战略符合现实。
9、企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么?
(1)作为一种支持性战略,财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。
所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。
(2)在战略发展结构的取向上,存在着多元化与专业化两种类型,二者在集团架构下要协调统一。
无论是多元化抑或一元化,只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略,是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。
就集团整体而言,二者并非是一对不可调和的矛盾。
10、简述初创期的企业集团的经营风险与财务特征。
初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有:
(1)企业集团产品产量规模不大,缺乏规模优势,成本较高,风险承荷力差;
(2)没有规模优势,市场的认知不够,市场份额的确定缺乏依据与理性;(3)在需要大规模扩张时,融资环境相对不利;(4)核心能力尚未形成,核心产品无法为集团提供大量的现金流;(5)管理水平还没有提升到一个较高的层次,管理的无序要求强化集权;(6)战略管理处于较低层次,投资项目选择显得无序,甚至可能出现管理失误或投资失败。
11、预算控制的含义及功能特征。
所谓预算控制或称预算管理,就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。
预算控制的功能特征有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。
12、简述预算组织设计的原则。
(1)必须遵循集团治理结构的基本特征;
(2)必须体现一体化战略管理思想;(3)必须体现“三权”分立制衡的内控理念;(4)必须贯彻权责利
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