中大资料二级人力资源考试梳理0515.docx
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中大资料二级人力资源考试梳理0515
二级人力资源考试梳理
一、理论知识:
概念、知识
二、问答题\专业能力测试:
1.简答题不少于3题,45分左右,(程序、步骤、方法);
2.综合分析题,55分,(案例分析-劳动仲裁;计算题—一些简单的加减乘除)。
第一章:
第一章实际讲了3个基本问题:
第一问题叫组织规划、企业组织设计与变革;
第二问题企业人力资源规划;
第三个问题制度规划。
1、组织结构设计与变革;2、企业人力资源规划(组织规划,人力资源规划,制度规划);
问题1:
组织的职能设计----组织职能设计的基本内容、具体步骤与方法,组织的职能设计所要回答的问题就是像我们人体机构一样,我们人体有5大系统:
肌肉系统、神经系统、消化系统等等,职能分析就是分析各个系统的功能,发挥的作用。
职能分析、内容-----P14-15;
一、设计的步骤
1、职能分析:
根据特定企业的环境和条件,首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构,在此基础上,对各子系统的只能进行总体设计
2、职能调整:
充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心
3、职能分解:
将已经确定的职能按照一定的逻辑关系,逐步进行细分细化,分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动
二、设计的方法(在职能分析的基础上进行)
1、基本职能设计;2、关键职能设计。
问题2:
组织的结构变革----组织的机构诊断程序、图、内容---P25-31;
一、组织结构诊断
1、组织结构调查(主要资料):
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程
2、组织结构分析(三方面):
内外环境变化引起目标改变、关键性职能、职能性质及类别
3、组织决策分析(考虑因素):
决策影响时间、决策对各职能的影响面、决策者的能力、决策的性质
4、组织关系分析:
分析会和哪些单位和个人发生联系,要求什么配合和服务
二、实施结构变革
1、变革的征兆:
业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落
2、变革的方式:
改良式变革—修补,如新设立一个职位,常用方式,拒不变革,阻力小
爆破式变革—短期内完成根本性/重大性变革,如两家企业合并,员工丧失安全感,阻力增大,谨慎使用
计划式变革—经过系统研究,制定全面规划,有计划分阶段实施。
比较理想,尽量采用这种方式
3、排除组织结构变革的阻力:
表现为:
生产经营情况恶化,工作效率下降,离职人数增`加等
原因:
习惯工作方法、业务知识、技能,失去安全感;守旧思想,不了解必然趋势
措施:
让员工参加组织变革的制定,认识必然性和责任感;
大力推行培训计划,员工掌握新的业务知识和技能,适应新的岗位
大胆启用年富力强、有开拓创新精神的人才
问题3:
组织机构建立健全哪些基础工作---P31《注意事项》
对组织结构变更要持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪。
需要认真论证,反复评估,慎重对待,稳步前进,不能草率从事,并且做到:
1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象
2、尽可能先试点,再逐步推广,避免限期完成的运动方式
3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作之外,在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关配套工作。
问题4:
企业人力资源需求分析有哪些方法?
讲了哪2大类方法?
包含哪些具体方法?
内部供给、外部供给讲了哪几种方法?
供给分析有哪几种?
P90----马尔可夫模型---是种什么样的方法?
有什么样作用?
怎么来应用?
-应用、功能、方法、作用,既可以用于供给预测,也可以用于需求预测的双重作用。
---P92。
一、需求分析分两类:
1、定性预测方法(德尔菲法,经验预测法,描述法)
2、定量预测方法。
转换比率法,人员比率法,趋势外推法,回归分析法,经济计量模型法,灰色预测模型法,生产模型分析法,马尔可夫分析法,定员定额法,计算机模拟法。
二、内部供给预测的方法
1、人力资源信息库;2、管理人员接替模型;3、马尔可夫模型
三、马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。
1、它的基本思想是:
通过发现组织人事变动的规律,推测组织在未来的人员供给情况。
2、通常是分几个时期来收集数据,然后再得出平均值,利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率,就可以推测出人员的变动情况。
3、具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘,然后纵向相加,得到组织内部未来劳动力的净供给量。
4、P94马尔科夫矩阵图
第二章招聘与配置
问题1:
什么叫配置?
人力资源配置是指在多种因素综合作用下,企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。
问题2:
笔试可以测试什么?
无领导小组讨论测量哪些能力?
1、笔试可以测试什么?
应聘者的知识水平、分析力、判断力、想象力、记忆力以及文字表达、逻辑推理等能力素质的
2、无领导小组讨论测量哪些能力?
(根据出题类型考核点总结)
领导能力、人际沟通能力、主动性、口头表达能力、说服力、自信心
问题3:
员工的素质测评标准体系构建,基础知识2大测量技术,第一叫工作岗位研究技术,第二员工素质测评技术,做人力资源必须掌握的2大技术。
什么是岗位设计?
员工素质测评测量时应聘者自身的素质,以事为研究对象的技术是工作岗位研究技术,以人为研究的对象的叫员工素质测评。
岗位分析---应聘人员的测评。
测评标准体系构建的步骤
一、明确测评的客体与目的---一般由行业性质和职位特点决定
二、确定测评的项目或参考因素---工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法
三、确定素质测评标准体系的结构---按层次进行,1目标/2特征/3内容
四、筛选与表述测评指标---选择、访谈、设立指标体系
五、确定测评指标权重
1、德尔菲法---专家、匿名、反复
2、主观经验法---注意:
权重分配合理性、权重分配变通性、权重指数模糊性、权重指数归一性
3、层次分析法---矩阵式两两对比
六、规定测评指标的计量方法:
客观性/主观性测评指标
七、试测或完善素质测评标准体系
什么是岗位设计?
是指根据组织需要,并兼顾个人的需要,规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。
企业员工素质测评的具体实施★★★
一、准备阶段
1、收集必要的资料:
首先对员工的某一方面情况有所了解
2、组织强有力的测评小组。
必须:
坚持原则公正不偏、有主见善于独立思考、有一定测评经验、有一定文化水平、有事业心不怕得罪人、作风正派办事公道、了解被测对象的情况。
3、测评方案的制定:
1确定被测评对象范围及测评目的、2设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准、3编制或修订员工素质能力测评的参照标准、4选择合理的测评方法(通常采用四个指标:
效度、公平程度、实用性、成本)
二、实施阶段
1、测评前的动员:
统一思想、明确目的
2、测评时间和环境的选择:
一周的中间,上午九点左右
3、测评操作程序:
1报告测评指导语(目的、强调与测验考试不同、填表前的准备及填写要求、举例说明填写要求、测评结果保密并结果反馈)、2具体操作(单独操作、对比操作)、3回收测评数据
三、测评结果调整201411综
(一)引起结果误差的原因(五个)
1、测评的指标体系和参照标准不够明确;
2、晕轮效应:
某些特征特别明显,容易忽略其他的特征,片面判断
3、近因误差:
对近期印象深刻,对远期印象模糊不清,近期的记忆代替全部表现
4、感情效应;5、参评人员训练不足
(二)测评结果处理的常用分析方法(四个)
1、集中趋势分析:
常用---算术平均数、中位数
2、离散趋势分析:
常用---标准差
3、相关分析:
-1 (三)测评数据处理: 绘制素质测评曲线图、结构测评曲线图 四、综合分析测评结果(还未考★★★) (一)测评结果的描述 1、数字描述 2、文字描述: 基本素质、技术水平、业务能力、工作成果 (二)员工分类: 把具有某一方面特性或素质条件的员工归一类,便于合理开发和使用 1、调查分类标准: 走访 2、数学分类标准: 测评结果的数学分布 (三)测评结果分析方法 1、要素分析法: 分为结构分析法、归纳分析法、对比分析法 2、综合分析法 3、曲线分析法: 直观简便的特点 问题4: 什么叫做工作岗位分析? 对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 步骤: 1、对岗位进行系统分析,做出必要的总结和概括; 2、明确岗位的任职资格和条件; 3、将上述研究成果,按照规范制定出工作说明书等人事文件。 问题5: 面试的基本概念,面试的种类、特点、功能; 面试概念: 在特定的时间和地点,由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。 一、面试的种类: 可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 1、根据面试实施的方式,面试可分为单独面试与小组面试。 2、根据面试的进程,面试可分为一次性面试和分阶段面试。 3、根据面试题目的内容,面试可分为情景性面试和经验性面试。 二、面试的特点: 1、以谈话和观察为主要工具; 2、面试是一个双向沟通的过程; 3、面试具有明确的目的性; 4、面试是按照预先设计的程序进行的; 5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 问题6: 学会设计7种面试的题目; 问题7: 结构化面试的试题的内容和适用的范围。 P164。 结构化面事是非常重要的程序方法。 要了解面试的概念、种类,哪些面试方法? 功能。 要求会涉及面试提问的问题,7种面试提问模式,要全面掌握,要会设计7种不同面试题目。 1、背景性问题: 关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题 2、知识性问题: 与应聘者的应聘岗位相关的基本知识 3、思维性问题: 旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力 4、经验性问题: 关于应聘者过去所做过的事情的问题 5、情境性问题: 将应聘者置于一个假设的情境之中,让应聘者设想一下,自己在这样的情境下会怎么做。 6、压力性问题: 将应聘者置于一个充满压力的情境中,观察其反映,以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。 7、行为性问题: 围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的。 问题8: 什么是行为描述面试? 有什么特点? 要关注哪些关键要素? 行为描述面试关注的要素,4个要素。 P165 行为描述面试概念: 简称BD面试,是一种特殊的结构化面试,与一般的结构化面试的区别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力,以下同)的行为性问题。 行为描述面试特点: 对目标岗位进行充分而深入分析的基础上,对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定,然后在应聘者过去的经理中探测与这些要求相关的行为样本,在胜任特质的层次上对应品者做出评价。 行为描述面试关注的四要素: 1、情境situation应聘者经历过的特定工作情境或任务 2、目标target应聘者在这情境当中所要达到的目标 3、行动action应聘者为达到该目标所采取的行动 4、结果result该行动结果,包括积极的和消极的结果,生产性的和非生产性的结果 问题9: 什么是选拨性素质模型,基于该模型如何组织结构化面试? 他包含哪些具体的程序与方法? 其内容? 步骤? --P166 一、构建选拔性素质模型 1、组建测评小组(包含高层、hr管理人员、招聘岗位所在的部门主管、招聘岗位的资深任职者) 2、从招聘岗位的优秀任职者人员中选出一定的人员组成测验样本 3、对测验样本进行人格测验,总结素质特征 4、将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表 5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建素质模型 二、设计结构化面试提纲 1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每一个素质就是一个测评指标 2、请专家针对每个测评指标设计出一系列的问题,并对问题进行修改完善,形成问卷 3、将问卷发给该岗位的部分员工,进行预先测试,检验其有效性 4、编写结构化面试大纲 三、制定评分标准及等级评分表 四、培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度 1、要求考官有相关的专业知识,了解岗位要求,清楚测评指标和标准 2、要求面试考官有丰富的社会工作经验,善于观察,能客观记录应聘者在面试过程中的各种反应 3、要求考官掌握相关的测评技术,能熟练运用各种面试技巧,有效控制局面 4、要求考官具有良好的个人品德和修养,保持和善、公正 五、结构化面试及评分 六、决策: 对比选拔性素质水平线,进行人-岗位-组织的匹配决策 问题10: 无领导小组包含哪几个阶段? 每个阶段应该把握哪些工作内容? 达到什么要求? 每个阶段的主要任务和要求是什么? 要处理哪些具体问题? 无领导小组讨论的程序? 步骤? 方法? 一、前期准备 (一)编制讨论题目 1、首先要对所招聘岗位进行工作分析,了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能; 2、讨论题目须具有争论性,题材要为大家所熟悉,且题目不会诱发被评人的防御心理; 3、如果采用案例型题目,应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例; 4、对所编制出的备选答案进行甄别、筛选,确定出最符合本岗位工作特点的题目。 (二)设计评分表(包括评分标准和评分范围;是确定测评能力指标的重点) 1、从岗位分析中提取特定的评价指标 2、评价指标不能太多、太复杂,应控制在10个以内 3、确定个能力指标的权重以及所占分数,分配分值 (三)编制计时表: 记录被评价者的发言次数和时间,反映活跃程度 (四)对考官的培训 (五)选定场地 (六)确定讨论小组: 一般6-9人 二、具体实施阶段 1、宣读指导语 2、讨论阶段: 观察1发言内容、2发言的行为和特点、3发言的影响 三、评价与总结: 着重评估一下几方面的表现 1、参与程度;2、影响力;3、决策程序;4、任务完成情况;5、团队氛围和成员共鸣感 第三章培训与开发 问题1: 企业员工培训与开发包含哪几个方面? 培训的需求分析(回答企业谁最需要培训,培训谁? )、制定培训规划、培训实施、培训评估—贯穿培训的整个过程。 问题2: 需求分析的几个阶段? 每一个阶段分析的内容和要求是什么? P216 一、企业战略分析: 战略对培训需求的影响表现在: 对培训的类型、数量、所需资金、时间等产生的影响; 1、成本领先战略;2、差异化战略;3、集中一点战略。 二、组织分析 1、工作分析;2、责任分享;3、任职条件分析;4、督导与组织关系分析;5、组织文化分析 三、任务分析(四个步骤) 1、根据部门职责选择有代表性的岗位 2、根据岗位说明书,列出技能要求清单 3、工作任务和所需技能确认 4、制定针对培训需要分析的任务分析表,包括已量化指标 四、人员分析 1、确定培训人员;2、明确员工差距;3、确定培训内容 五、员工职业生涯分析 问题3: 员工年度培训计划的制定,什么是年度培训计划? 怎么来制定? 按什么步骤来计划? P224 计划: 一年以内的制度安排,方法、确定;规划: 一年以上三年或者5年。 (一)培训需求的诊断分析 (二)确定培训对象 1、分析员工状况;2、明确员工差距;3、筛选培训对象; (三)确定培训目标 1、培训目标层次分析(三层): 1、可以带到;2、应该达到;3、必须达到 2、培训目标可行性检查(四个基本条件): 1准确定位2具体明确可量化3能合理分解4有时间限制 3、培训目标的订立 (四)根据岗位特征确定培训项目和内容 (五)确定培训方式和方法 1、职内培训;2、职外培训;3、自我开发 (六)做好培训经费预算与控制 (七)预设培训评估项目和工具 (八)年度培训计划的确定方式 问题4: 培训效果的评估分成几个层级? 具体的评估指标是什么? 4个层次,5大指标,P229。 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 反应评估 对课程、培训师、组织的满意度 问卷、电话、访谈、观察、综合座谈 课程结束时 培训单位 学习评估 对内容、技巧、概念的吸收和掌握程度 提问、角色扮演、笔试、演讲、模拟练习、心得报告、文章 课程进行时 课程结束时 培训单位 行为评估 培训后的行为改变 问卷、行为观察、访谈、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360 3个月或半年后 学员的直接主管上级 结果评估 给公司带来的业绩影响 绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、市场调查、360满意度 半年或一两年后 员工以及公司的绩效评估 学员的单位主管 培训成果评估的五项重要指标 1、认知成果;2、技能成果;3、情感成果;4、绩效成果;5、投资回报率 问题5: 培训评估的撰写报告的步骤? 达到哪6个基本点的要求? 6个步骤。 P316。 1、导言;2、概述评估实施的过程;3、阐明评估结果;4、解释、评论结果和提供参考意见; 5、附录;6、报告提要 第四章绩效考评 问题1: 绩效考评的体系包含子系统有哪些? 一、适用不同对象范围的考评体系 1、组织绩效考评指标体系 2、个人绩效考评指标体系 二、不同性质的绩效考评指标体系 1、品质特征型的绩效考评指标体系 2、行为过程型的绩效考评指标体系 3、工作结果型的绩效考评指标体系 绩效考评指标的设计,绩效考评的指标标准的分析。 由4个部分组成: 1、谁负责考评谁? 谁是考评者,谁是被考评者? 2、各部门采用什么指标来考评,使用什么标准来衡量? 3、绩效考评反馈及应用。 4、系统评估,全面评价,改进对策。 问题2: 拿什么指标考评? 用什么标准来衡量? 1、量词式: 好/较好/一般/差;2、等级式: 优良中可差、12345 3、数量式: 包含离散型(0/3/6/9/12)和连续型;4、定义式: 文字定义 问题3: 绩效考评标准量表的设计,考评标准的评分方法---P334 设计: 1、名称量表;2、等级量表;3、等距量表;4、比率量表 方法: 1、自然数法;2、系数法 问题4: KPI指标可以采取哪些方法来提取方法,要注意什么问题? 每一类怎么提取? 应该关注什么? 注意什么问题? ----目标分解法的特点。 P339 一、目标分解法 目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法,即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。 1、确定战略的总目标和分目标 2、进行业务价值树的决策分析 3、各项业务关键驱动因素分析 二、关键分析法 关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理,寻求一个企业成功的关键点,弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的,并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 关键分析法的基本思路是: 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键绩效模块,再把业绩模块层层分解为关键要素,为了便于对这些要素进行量化评价与分析,必须将这些要素细分为各项具体的指标,即提出KPI。 三、标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为,与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准,进行深入全面的比较研究,探究这些基准企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准,并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 问题5: SMART原则是什么? P343 问题6: 设计KPI的5项基本原则。 P338 整体性 它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系 增值性 它作为个完整的指标和标准体系,应当对企业的发展具有举足轻重的作用,能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响 可测性 不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法,还能够有利于管理人员采集获取和处理,以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性 可控性 KPI体系的结构和内容,不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内,而且指标的先进与落后,其数值的大小或高低,也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上 关联性 关键绩效指标之间在时间和空间上具有相互依存性 问题7: KPI指标考评标准的如何审核? 如何对指标、标准的审核? 考评标准的审核要注意哪些要点? 关注的什么问题? P344-P345。 1、工作产出是否为最终产品 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性 3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间 问题8: 360度考评,概念。 P372。 绩效考评围绕四个字: 指标,标准。 360度考评方法又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 (一)优点: 1、具有全方位、多角度的特点; 2、是基于胜任特征的一种考评方法; 3、一方面能帮管理者发现并解决问题,另一方面能防止被考评者只追求自己的绩效水平; 4、采用匿名考评方式,客观评价,保证有效性; 5、尊重组织成员的意见,有助于激发成员的创新性; 6、加强了管理者与组织员工的双向交流,提高组织成员的参与性; 7、促进员工个人发展: 结果反馈 (二)缺点: 1、定性比重较大,定量的业绩评价较少; 2、信息来源渠道广,但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的; 3、收集到的信息比单渠道考评方法要多得多,但是增加了收集和处理数据的成本; 4、考评过程中,如果处理不当,可能会造成对企业不好的影响。 第五章薪酬 问题1: 薪酬调查的目的? 意义? 企业内薪酬水平与社会水平相平衡(对外竞争力,对内公平,激励员工,成本控制)。 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 调整的依据: 社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业经营状况和支付能力变化、竞争对手薪酬水平的调整。 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4、有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力 问题2: 什么是工资水平? 工资水平的分类? (有日工资水平,有月工资水平,年工资水平) 薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均薪酬。 它是由企业的薪酬总额与员工的总人数决定的,其计算公式是: 薪酬水平=薪酬总额/企业平均人数 薪酬结构类型(四种) 1、以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)—激励效果好,但只重视眼前利益,不重视长远发展 2、以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)—有利于激发员工的积极性和责任心,但无法体现不同员工的贡献差别。 3、以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)—有利于激励员工提高技术能力,但忽略工作绩效的时机发挥成都,企业薪酬成本也较高。 4、组合薪酬结构(组合薪酬制)—全面考虑员工对企业的投入 问题3: 薪酬信息是哪5个方面? 采用什么方式获得信息? P407,P410。 一、通常情况下,薪酬调查应当涉及以下信息: 1、与员工基本工资相关的信息 2、与奖金相关的信息 3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划 4、与企业各种福利计划相关的信息 5、与薪酬政策诸方面有关的信息 二、常用的调查方式有: 1、企业之间相互调查(简单易行,省时省力) 2、委托中介机构进行调查(快,全,准) 3、采集社会公开的信息(针对性不强,偏宏观信息) 4、调查问卷)(大量的,复杂的) 问题4: 宽带薪酬的设计,什么是宽带薪酬? 有什么优势,特点,设计宽带薪酬要做好哪些关键决策、决策涉及哪些内容? P467
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