中央企业财会职业技能竞赛专题辅导案例分析Word下载.doc
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南航集团的做法是要求各单位领导率先上手,亲自学习、亲自填报、亲自汇报、亲自部署。
为了让各位“一把手”尽快进入角色,理解和掌握本单位预算管理的基本要点,预算管理办公室专门设计了9张总经理预算表格,从资源配置出发,涵盖生产、收入、成本费用等项目,让“一把手”充分了解本单位的人、财、物等资源现状,从全面预算管理的视角,统筹考虑生产经营安排。
填报表格只是第一步,接下来各公司年度目标怎么定,有哪些保障措施,这样的目标方案集团是否认可,每个单位“一把手”都要用PPT的形式,亲自讲解本单位年度生产经营预算安排,接受集团预算管理委员会的质询。
汇报的时候,所有二级单位的“一把手”均在场,并逐家汇报,这既是一个汇报的过程,也是一个相互学习,取长补短的过程。
“通过总经理表格的填报和汇报,明显感觉到各位‘一把手’对本单位的生产经营规划思路更加清晰,数据更加充分,重点更加突出,措施更加具体,对本单位的业务经营特性和收支结构有了更全面的认识。
在要求领导干部率先上手的同时,南航集团通过《南方航空报》、《南航视窗》、95539信息平台和OA简报平台等工具,先后4次对如何开展全面预算管理进行广泛的宣传;
通过对集团和股份两级公司领导的专访,以问答专刊的形式,全面深入地阐述了南航集团推进全面预算管理的工作思路和要求,让广大员工对全面预算有更加深刻的理解。
可以说,南航集团已经初步形成了“个个肩上扛任务,人人口中谈预算”的良好氛围。
顶层设计+组织保障
国资委对中央企业推行全面预算管理,明确要求集团总部要做好顶层设计,充分发挥总部统领作用。
在近几年的实践中,由于大家对总部概念如何理解,对统领作用如何发挥,预算如何体现总部的战略意图重要理念没有完全形成共识,在具体操作中,南航集团也走了不少弯路。
比如说“先总后分、先下后上”,有的单位对下的预算编制仍然按照“多上多下”,预算编制过程繁复;
有的单位理解为“先上后下”,下面上报的预算汇总后,与总部要求相差极大,增加了沟通的难度和成本。
南航集团从实际出发,确定了“一个集团,一套语言”的实施策略,集团总部做设计,成员企业抓落实。
目前,南航集团初步制定了未来3至5年推行全面预算管理“一个框架、两个支撑和六大体系”的总体规划方案,将集团总部的意图贯穿到各级成员企业,规范总部与成员企业的资源配给关系,指引成员企业推进实施全面预算管理。
2013年,在预算管理方面,南航集团的主要任务是完善顶层设计,夯实管理基础,做好两个手册。
《全面预算管理手册》,围绕集团战略落地,衔接公司管控模式,完善南航集团全面预算管理机制,明晰集团与成员企业之间,各业务条线之间的预算管控职责;
制定覆盖主要业务的全面预算管理流程图,确定管控节点,明确前后节点的衔接流程和标准,落实管控责任;
按照集团产业规划,按航空运输、物流、传媒、贸易、金融、物业管理、建设开发等7大类,针对每个产业的业务特点,通过分析价值驱动因素,围绕战略规划和价值创造,建立中长期财务规划模型,将“事前算赢”的理念,落实到中长期规划中。
《对标管理手册》,在集团总部层面,注重顶层对标体系设计,重点设计对标手册,并与中长期规划及考核体系衔接;
在成员企业层面,注重业务对标,将财务指标转化为业务流程中可量化的标准。
为了切实推进全面预算管理,2012年南航集团建立了包括总经理办公会、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、专业预算委员会和责任中心在内的五级组织体系。
全面预算管理委员会主席由集团公司总经理和党组书记担任,办公室主任由集团分管财务领导担任,在集团管理体系中,树立了全面预算管理的绝对权威。
新的变化,让所有人都深刻体会到了“组织层次更高,协调能力更强”所带来的顺畅。
比如,集团打算明年招收6000名员工。
这6000名员工的构成和薪酬是什么样?
6000名员工的招聘对利润会有什么影响?
是不是一定需要6000名,5800名够不够?
财务部门会从自己的角度向人事部门和业务部门提出合理化建议。
如果是部门之间进行协调,难免会有本位主义和部门壁垒。
而现在,在新的组织框架下,由更高级别的领导来进行协调,效率就会大大提高,减少很多沟通的成本。
全面预算+绩效评价
开展全面预算管理,从集团的角度,就是要引导企业走内涵式发展的道路,引导资源配置向创造效益的单位,向重点保障的项目倾斜,强化企业核心价值创造能力;
从各级经营单位角度,就是要改善经营,优化业务,提升资产使用效率。
为了在集团树立绩效观,南航对成员企业从盈利能力、发展能力、偿债能力和资产质量等4个维度,制定了预算重点监控指标体系。
7家主要的二级成员企业,分别制定了4类26个指标。
比如财务公司是金融企业,设置了日均存贷比和不良资产率;
贸易公司需要加强业务突破,设置了第三方业务收入增长率。
但无论怎样调整,每家公司的核心指标均是EVA和资产负债率,始终坚持价值创造的核心不变。
维度和指标的细化,带来了显著的变化。
在考虑投资预算时,以往公司考虑更多的是投资的资金来源和运营模式,较少关注投资对资产负债率的影响。
现在,在考虑投资时,南航集团的第一反应是对EVA有没有正向贡献,对资产负债率的影响是多少,预算的控制观念整体前移。
目前,南航集团各公司在价值创造理念的推动下,突出用大指标管小指标,指标层层分解,促进了公司管理精细化。
专业公司2013年利润预算目标均实现较大幅度提升,5家公司增幅在14%以上,2家公司增幅在5%以上。
如何让全面预算管理切实落地,作为南航集团旗下的厦门航空有限公司(下称“厦航”)的“全面预算+绩效”模式颇有借鉴意义。
具体而言,就以战略为导向确定资源配置方向,以预算为手段完成资源配置,以绩效为工具评价资源配置质量。
自2004年开始,厦航一步步开展全面预算管理,从生产经营效果看,厦航的飞机可用率、飞行员飞行小时、航材单机库存等都处于行业领先。
坚持飞机自主维修,飞机可用率始终高于98%,相当于增加了3架飞机的运力;
单机航材库存逐年下降,目前仅719万元,节约资金占用约1.6亿元;
2011年,机长年平均飞行989小时,相当于增加9架飞机的飞行实力……8年过去,厦航创造了一系列的行业领先指标,已经开始收获全面预算管理的果实。
“我们即将启动的全面预算管理,与原来的预算相比,其实质和内涵都是一个全新的理念。
”正如南航集团领导在启动会上指出的,全面预算对于南航集团来说,意味着一项全新的挑战,工作刚刚起步,仍处于摸索阶段,方式方法需要一个不断验证和调整的过程,在今后的实施过程中他们仍将面对诸多挑战,要形成绩效持续改善的良性循环,还需要付出艰苦的努力。
[专题辅导]中国煤炭科工集团:
着力降本增效力促财务转型
“在新时期,我们的新目标是努力降本增效、务实创新。
”中国煤炭科工集团(下称“中煤科工”)总会计师蒋占华表示。
“在新时期,我们的新目标是努力降本增效、务实创新。
煤炭行业在经历10年快速发展之后,现在进入了调整阶段。
在这个时期,中煤科工也积极转变思路,在降低资金成本和人工成本、管理成本的同时,进一步提升财务价值,坚决做到低于平均收益率的不投资、非主业不投资、超出自身能力的不投资。
目前,企业要想在低增长、高风险的市场环境中取胜,就必须通过管理精细化赢得更多优势,也必然要通过财务转型来推动管理的精细化,实现财务工作从会计核算型向价值创造型的转变。
会计基础达标工作积极推进
在蒋占华的办公桌上,有一本厚厚的《中国煤炭科工集团有限公司会计核算手册》。
他说,集团全体财务人员都有这样一本手册。
在蒋占华看来,这本手册十分重要,它是提高集团会计信息质量的关键,也是集团会计集中核算、集团财务信息化的基础。
据了解,这本手册是从今年1月1日起在全集团内施行的。
集团公司历经一年多的时间组织编写了这本手册并于去年9月份印发。
目的就是为了进一步提高会计信息质量,保障会计信息的及时性、准确性和决策相关性,手册统一了会计政策和会计估计,明确了会计科目设置和使用标准,规范了主要业务会计核算、财务报告编制、会计基础工作,是集团会计核算和财务管理的基础,也是提高集团会计信息质量的关键。
2013年,是中煤科工的“会计基础工作规范化达标年”。
为此,集团公司拟定了《集团公司会计基础工作达标活动方案》。
达标活动方案明确规定了此次活动的目的、依据、组织机构、达标内容和标准、检查方式和程序、整改及奖惩措施等。
集团公司会计基础工作达标活动的重要依据是财务部《会计基础工作规范》和集团公司核算手册,检查的内容主要包括会计机构与会计人员、会计核算、财务报告、货币资金、会计档案、财务内控制度等。
集团要求,各单位结合达标活动方案认真组织自查和整改,下半年集团公司将组织会计基础达标工作大检查,发现问题要求立即整改。
在活动最后还将评出“会计基础达标先进单位”并进行奖励,对于出现重大缺陷的单位,集团一方面要求相关单位立即整改,另一方面要对相关责任人任免提出建议。
内部控制体系建设和评价扎实推进
中煤科工的内部控制体系建设工作在2010年开始启动。
“合规与提高效益是我们的短期目标,长期目标是实现了财务业务一体化、流程化。
下一步,我们将向流程化、常态化、信息化迈进,解决条块分割,突出关键业务和流程建设。
”蒋占华说。
财政部等五部委于2008年发布了《企业内部控制基本规范》,2010年又发布了《企业内部控制配套指引》,要求上市公司强制执行并鼓励非上市大中型企业提前执行。
集团下属单位、上市公司天地科技已按要求全面推进了内部控制体系建设工作,进展顺利、效果较好。
2012年5月,国资委发布了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》,要求中央企业全面启动内部控制体系建设。
集团公司积极响应,启动了内部控制体系建设工作。
首先,健全了组织机构和责任机制,8月份成立了集团公司内控领导小组、内控建设小组和内控评价小组,集团公司董事长刘高倬亲自牵头负责此项工作;
其次,制定并上报了集团公司内部控制体系建设方案;
最后,招标选聘了内控体系建设中介咨询机构,并于11月份正式进驻集团总部,全面启动了集团公司内部控制体系框架建设和总部管理流程梳理和优化工作。
建设规范的内部控制体系是防范财务风险、提高财务报告质量的重要基础,也是财务资源高效使用、财务结构稳健的重要保障。
目前,集团公司已按计划推进内部控制体系建设:
1月完成总部内部控制流程梳理、缺陷识别和整改建议报告;
4月发布了集团公司内部控制手册;
5月完成集团公司内部控制评价报告。
“内部控制体系建设工作是一个循序渐进、逐步完善的工作,集团公司将在完成内部控制顶层设计的基础上,认真总结集团总部和天地科技内部控制体系建设经验,有序推进其他各级企业的内部控制体系建设,做好工作指导、协调和监督,促进集团公司管理的精细化、规范化,促进集团管理的全面提升。
作为集团的总会计师,蒋占华表示,希望所属企业在决算工作中结合内部控制建设与评价工作的安排,探索优化会计核算与财务决算工作流程,加强财务决算报告的控制;
充分揭示内部控制薄弱环节,查找内控缺失与不足,推动完善制度并有效执行;
在组织做好所属上市公司内部控制评价与报告披露工作的基础上,按照相关要求,开展集团内部控制评价工作,客观评估内部控制的健全性和有效性,进一步丰富财务决算管理工作内容。
经营业绩考核工作取得较大成绩
2010年中煤科工开始实施全员业绩考核,总体效果显著。
集团公司是董事会试点单位,因而集团公司企业负责人年度经营业绩考核受到国资委和董事会的双重管理。
按照国务院国资委的部署,集团公司深入推进经济增加值考核,认真组织实施全员业绩考核,积极推进董事会业绩考核工作,切实履行企业国有资产出资人职责。
近年来,中煤科工综合实力不断增强,经济运行质量全面提升,规模和效益平稳较快增长,全面完成了经营业绩考核目标,较好地落实了国有资产保值增值责任。
集团公司业绩考核工作连续两年获得国资委的表彰。
以2011年为例,集团公司年度经营业绩考核四项指标均得到满分,经过经营难度系数调整,集团公司2011年度经营业绩测试评价综合得分132.29分。
同样,集团公司依据企业负责人年度经营业绩考核办法,认真组织了二级子企业的企业负责人年度经营业绩考核工作。
“其他的考核为业绩考核服务,兼顾普遍性和特殊性。
同时,从各个单位来说,实行精细考核,针对不同的企业和人员分别有不同的考核方法,具有针对性、精准性、全员考核。
简言之,用考核来说话。
”蒋占华表示。
总体来说,企业负责人经营业绩考核工作为正确引导企业做强做优、推动战略发展充分发挥了“指挥棒”的作用,考核结果已经成为企业负责人薪酬管理和职务任免的重要依据。
随着国内外经济形势、行业形势的不断变化和集团公司的近几年的持续发展,中煤科工对原有的业绩考核办法也在不断修订完善,以适应新的经济发展和考核的需要。
正在修订的考核办法对科技投入、应收账款、难度系数等方面的考核进行了补充和完善,对于经济增加值考核也进行了细微的修改。
在采访中,蒋占华也不无忧虑地说,受行业进入调整阶段影响,集团公司收入增速继续放缓,应收账款和库存快速增长,增幅远远超过营业收入增幅,应收账款和存货占用规模越来较大,财务风险呈扩大趋势
【专题】中国航天科技集团:
用文化打造航天事业成本管理内核
航天成本文化建设以来,航天科技已有共计4万余人参加了成本文化和管理知识的培训。
经过多年的努力,成本理念和方法深入到每位干部职工的内心并根植到班组沃土,使成本文化与成本管理实现了全面覆盖,成本文化理念和方法成为每位员工的基本行为指南。
6月26日,天宫一号和神舟十号载人飞行任务取得圆满成功,令中国航天再度引起世人瞩目。
但在这些大工程背后付出巨大努力的企业是如何开展成本管理的,却并不被大多数人所知。
在航天系统,科研人员往往有着一种根深蒂固的理念:
航天承担的是国家的政治任务,国家给钱,大家不惜一切代价把活干出来、干漂亮,这就是航天人的使命。
保质量、保成功无疑是最优先考虑的目标,相比而言,成本似乎就不那么重要了。
但中国航天科技集团公司(简称“航天科技”)在开展载人航天、北斗导航、探月工程等这些国家重大航天任务的同时,还于2006年开创性地构建并开展了航天成本文化建设,荣获了中国国防科技工业企业管理创新成果一等奖。
航天成本文化是什么?
“航天成本文化建设的初衷就是要从根本上引导、扭转航天员工的这种思想理念,因此,航天成本文化必须植根于员工精神文化生活的土壤,接地气、合民意、善引导。
”航天科技相关负责人表示。
在继承和弘扬以“艰苦奋斗、勤俭节约”为主要内涵的航天传统文化的基础上,2006年,航天科技导入战略成本管理、成本企划、精益成本管理等思想,开创性地构造了具有航天特色的文化体系,明确了“成本是责任、成本是效益、成本是竞争力”的核心成本观、“成本最优、价值最大、实力最强”的成本目标和“系统策划、源头控制、精细管理、创新求效”的成本方针为核心内容的成本理念,探索并建立了一种成本文化建设理论与实践结合的有效模式。
航天成本文化属于“大文化”的范畴,不仅仅是以理念、精神为主要内容的“小文化”。
航天成本文化分为精神层、行为层、物质层和社会层等四个层面,这四个层面的影响与互动,便共同构成了系统、融合、开放的航天成本文化体系。
在为航天科技员工解说这四个层面时,是以一个人为例来说明的。
精神层可以理解为大脑,决定一个人对世界的基本认识,怎么看和怎么想,这是最核心的部分;
行为层可以理解为一个人的躯体和四肢,尤其可以理解为双手,在行为准则和制度约束下,他的行为和表现;
物质层可以理解为工具,双手可以完成的功能毕竟是有限的,借助一些工具、设备、设施、基础条件,就可以低成本地做成更多的事情;
社会层则可以理解为一个人的形象、声誉、口碑,是外界对他的看法和评价,也是一个人接受外部反馈信息,实现自我提升的不可替代的重要途径。
“这种对成本文化的解释更加形象,让员工们更易于理解。
”相关负责人说。
航天成本文化如何落地?
成本管理上的重大变革,必然会对原有的管理理念、习惯、制度和方法等各方面产生冲击,遇到的障碍和阻力较大,需要自上而下,强力推进。
在研究建立了航天成本文化体系之后,航天科技制定了《集团公司成本文化建设纲要》,从最高层开始,全面开展成本文化建设,促进航天成本文化入脑入心。
如何让全员了解、理解成本文化,用喜闻乐见的形式引导全员重树成本理念,把成本观、成本方针、成本目标等导向清晰地传递到全体员工中去,这是航天科技在推动航天成本文化建设初期必须要过的一道坎。
如何让成本文化顺利落地?
航天科技采取了多种多样的方法,精彩的格言、精炼的文字、生动的漫画……一本小小的口袋书———《成本文化读本》应运而生。
册子虽小,但极富内涵,用最简约、最朴实的方法回答了什么是成本、应该怎么看待成本、成本工作应该怎么做等核心问题,并详细解读了航天科技的成本观、成本方针、成本目标和成本文化体系,这本小册子全集团3万个主要岗位人员人手一册。
同时,航天科技组织了与员工互动的成本格言征集活动,征集到4000余条具有广泛代表性的成本格言并评选出“十佳格言”。
设计师队伍提出“笔下一条线、成本千千万”,管理和生产人员提出“成本责任人人挑、人人手头有指标”,这些生动、质朴的格言,凝聚了基层人员的智慧与感受。
每年,航天科技党校都会面向所有院、厂所主要领导举办财务知识培训班,从2006年开始,这个培训班多了一门成本管理的课程,领军人才高级研修班也加入了成本工程一课。
同时,各个院所也都启动了类似的培训,对各级领导干部、管理人员、设计人员、工艺人员、班组长开展成本文化和成本管理知识培训。
据统计,航天成本文化建设以来,航天科技已有共计4万余人参加了成本文化和管理知识的培训。
航天科技还在内网、报刊等媒介开设专栏,所属各单位定期交流成本建设好经验、好做法、新进展。
“我们已经组织编纂了近300项具有典型示范作用的成本工程优秀案例,使成本文化理念和方法深入人心,促进了‘心’和‘行’的结合,缩短了‘说’和‘做’的距离。
”负责人说。
航天科技建立完善一系列管理制度体系为成本文化的落地保驾护航。
在开展成本文化建设的同时,航天科技8个大型科研生产联合体(研究院)及其136家预算内企事业单位,分别建立成本管理专门机构,并制定完善1087项涉及各项业务工作的成本管理制度,使方案论证、设计、工艺、制造、采购、销售、售后服务等各个环节的成本管理要求有效融合于各项业务流程之中。
航天成本文化建设取得显著成效
航天科技多年来坚持的成本文化实践,使成本管理与科研生产经营工作深度融合,润物无声中成为航天事业持续健康发展的强力助推器。
截至目前,航天科技在科研生产经营的各个环节已累计组织实施了24800余项成本管控项目,取得直接经济效益42.9亿元。
比如,自新一代大型运载火箭立项以来,首次进行航天项目全周期预算管理,将预算细化到436项课题、150项大型试验和584项单机产品中,火箭方案阶段研制实际成本与预算偏差仅10.5%。
在“长征5号”、“长征7号”运载火箭的研制中,数字化设计和模装不仅设计质量明显提高,进度大幅加快,而且直接降低1.5亿元的研制费用,让科研人员深深体会到了“一次成功就是最大的节约”这句话的分量。
在降低研制生产成本的同时,航天科技持续加大技术创新、人力成本的比重,突出成本结构的优化,提升企业的核心竞争力。
近年来,航天科技瞄准世界前沿,累计自主研发投入达到80多亿元,突破了一批核心技术,技术创新投入已占到主营业务收入的5%,2012年的研发费投入同比增长33%。
近两年,又对十余名作出重大贡献人员每人100万元“航天功勋奖”奖励,集团人均年收入比“十一五”末提高了70%……在科研生产中,航天科技实施了CASC信息化工程、航天产品化工程、标准化工程、工艺振兴计划等,将成本管理的思想贯穿到整体工作流程,进一步优化了产业链和价值链,实现了基础管理的大幅提升和发展方式的转型升级。
荣誉也随之而来,航天科技的“国家航天工程成本管理”荣获第十八届国家级企业管理创新成果一等奖,2012年被国资委誉为中央企业成本管理的“典型代表”和“学习标杆”,并作为中央企业“管理提升活动”优秀案例发布推广。
当前,航天科技面临着比以往更加复杂多变的经济环境,继承、弘扬和创新航天特色的先进成本文化,不仅提升了全员成本理念和成本管理能力,也有效促进了航天型号研制效率与经济效益的同步提升,使增强了航天发展的后劲,促进了我国载人航天、月球探测、北斗导航等一大批国家重大工程项目的推进以及航天产品的国际竞争力和国际市场份额大幅提高,使航天大国向航天强国迈进的步伐稳健而有力。
中国北车股份有限公司:
创新财务管理助力“中国速度”
2013年7月1日,国内外媒体大量报道全球轨道交通各巨头公布的2012年财报,中国北车股份有限公司以146.96亿美元的销售收入位居第一,在这些让世人叹服的“中国速度”背后,是中国北车在管理上积极创新的结果,尤其让人耳目一新的是财务管理创新。
2013年7月1日,国内外媒体大量报道全球轨道交通各巨头公布的2012年财报,中国北车股份有限公司(下称“中国北车”)以146.96亿美元的销售收入位居第一,中国北车提供的时速300公里以上高速动车组的数量,同样位居全球首位。
在这些让世人叹服的“中国速度”背后,是中国北车在管理上积极创新的结果,尤其让人耳目一新的是财务管理创新。
“中国北车创新财务管理,在国内同行业率先引入财务物流管理一体化信息平台,依托先进完善的财务体系,为高速动车组
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