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9.形成企业战略的方法归结为两类:
理性方法和应急方法。
★★★2
10.企业战略理性形成方法步骤★5
①进行企业评估
②确定使命和目标
③进行差距分析。
这一步预测未来,将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较,如果预期业绩低于既定目标,就需要调整战略
④进行战略选择
⑤执行所选择的战略。
管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。
为了执行战略,企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。
11.企业战略理性方法局限性★6
①未来是无法准确预测的,这使得理性的讨论和选择无法变成现实②战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的,能够按照既定的方式进行。
但“客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争
③管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。
计划可能会被下属忽视,或者显得太过天真
④目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功⑤正式计划阻碍了战略思考⑥只基于目标、预算、战略和方案的层级结构,与大多数企业的实际情况不符
12.企业战略应急方法局限性★3
①应急方法期望董事会成员简单放权,并让公司员工按照自己的愿望行事,这是完全不现实的想法
②应急方法缺乏必要的战略计划,不利于更好地分配团队资源
③特定行业企业决策周期较长,已制定的决策必须被采用,否则企业将陷入混乱
13.战略管理的主要特点★★4
①战略管理是关于企业整体的管理
②战略管理需要管理和改变企业与外部的关系
③战略管理具有很大的不确定性和模糊性
④战略管理涉及企业的变革
14.战略管理的流程★★★3
①战略分析②战略制定③战略实施
15.战略实施具体构成内容★★★3
第二章战略分析——外部环境
1.企业的外部环境分为三大类★★★3
①一般宏观环境②行业环境③经营环境与竞争优势环境
2.宏观环境分析中的关键要素包括:
(PEST模型)★★★4
①政治和法律(Politicalfactors)经济(Economicalfactors)社会和文化(Socialfactors)技术(Technologicalfactors)
3.政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性★3
①所有权风险②经营风险③转移风险
4.跨国企业可以降低政治风险的措施包括★★5
①在向某个国家投资前先进行详细的风险评估②与其他企业一起执行项目以分散风险③避免完全信赖某个国家④向本国政府寻求政治支持⑤与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持
5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素,其自身的特点有★★★3
①不可测性②直接性③不可逆转性
6.社会经济结构主要包括五个方面的内容★★5
①产业结构②分配结构③交换结构④消费结构⑤技术结构
其中,最重要的是产业结构。
7.技术环境对战略所产生的影响包括★★5
①基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析
②新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加,从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场
③技术进步可创造竞争优势
④技术进步可导致现有产品被淘汰,或大大缩短产品的生命周期⑤新技术的发展使企业可更多关注环境保护,企业的社会责任及可持续成长问题,也使生产越来越多地依赖于科技的进步
8.行业生命周期四阶段★★★4
①起步期②成长期③成熟期④衰退期
9.判断行业所处生命周期阶段的主要指标有★★★4
①市场份额②需求增长率③产品品种④竞争者数量等
10.波特的五力模型★★★5
①行业新进入者的威胁②供应商的议价能力③购买商的议价能力④替代产品的威胁⑤同业竞争者的竞争强度
波特认为,这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。
11.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面★★★7
①规模经济②客户忠诚度③资本金投入④转换成本⑤对销售渠道的使用权⑥政府政策⑦现有产品的成本优势(与规模经济无关)
12.提高供应商在行业中的议价能力,从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括★★★6
①市场中没有替代品,因而没有其他供货商
②该产品或服务是独一无二的,且转换成本非常高
③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售
④供应商的产品对于客户的生产业务很重要
⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低
⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场
13.在以下情况中,购买商处于有利的谈判地位★★★7
①购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例
②购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要,而且该产品缺少唯一性,导致购买商不需要锁定一家供应商
③转换其他供应商购买的成本较低
④购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高,在这种情况下,购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格
⑤购买商所购买的产品或服务容易被替代,在市场上充满供货商的竞争者
⑥购买商的采购人员具有高超的谈判技巧
⑦购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务
14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性★★★3
①设置价格上限(因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品)
②改变需求量
③迫使企业投入更多资金并提高服务质量
15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素★★★7
①竞争者的数量②行业增长率③行业的固定成本④产品的转换成本⑤不确定性⑥战略重要性⑦退出壁垒
行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。
企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后,才能评估企业的盈利能力。
16.五力模型的局限性★★★5
①该分析模型基本上是静态的
②该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的
③该模型基于这样的假设:
即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果。
但这只是一种理想的方式
④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。
对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。
在现实的商业世界中,同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。
强强联手,或强弱联手,有时可以创造更大的价值
17.经营环境因素分析涵盖的范围★★★5
①市场分析②竞争地位③消费者消费状况④融资者⑤劳动力市场状况
18.市场分析涵盖的内容★★★3
①竞争对手分析②竞争性定位③了解消费者
19.确定战略群组时,可能考虑的因素包括★★★4
①产品类别②消费者群组(无论是个人消费者还是企业客户)
③按国家或区域划分的群体细分④竞争对手
20.了解和满足消费者涉及的三个战略问题★★★3
①消费细分②消费动机③消费者未满足需求
21.消费细分的具体类型划分★★★2
①市场细分②工业细分
22.市场细分的基础★★8
基于不同的基础。
传统的方法是以人口进行细分。
人口不是影响购买力的唯一决定因素。
①人口细分②地理细分③应用细分④价值细分⑤心理细分
⑥品牌忠诚度⑦生活形态细分⑧购买特性
23.国际化行为★★★3
①多国化战略②全球化战略③跨国化战略
24.国际化经营的动因★★4
①寻求资源②寻求市场③寻求效率(寻求效率的企业有两类:
一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家,这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处;
另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。
)④寻求战略性资产(战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。
这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。
战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。
)
25.钻石模型的四个决定因素★★★4
①有利因素状况:
物质,人力,资金,知识,基础设施。
②钻石条件:
强有力的市场需求
③相关和支持性行业的存在:
你好我也好,大家都好。
④企业战略、结构和同业竞争:
所有者结构
26.国际贸易生命周期★★★2
①处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场,藉此延长产品寿命或行业寿命。
②国际贸易生命周期中产品经历的周期(从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移)。
阶段l:
产品在高收入国家中被开发,因为这些国家具有最大的潜在需求,而且制造商能迅速对国内需求作出反应。
阶段2:
创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同
的产品。
阶段3:
在生产成本低的国家,企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。
阶段4:
低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
1.企业内部资源的构成★★★3
①有形资源(物质资源和财务资源)
②无形资源(品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等
③组织资源企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会,并消除潜在的威胁,从而获取持久的竞争优势。
2.企业能力★★★5
①研发能力
②生产管理能力(主要涉及五个方面,即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理)
③营销能力(可以分解为:
产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力)
④财务能力
⑤组织管理能力(可以从以下一些方面进行衡量:
A.职能管理体系的任务分工;
B.岗位责任;
C.集权和分权的情况;
D.组织结构;
E.管理层次和管理范围的匹配)
3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括★★★5
①建立竞争优势的资源②稀缺资源③不可被模仿的资源④不可替代的资源⑤持久的资源
4.核心竞争力的辨别方法★★★2
①功能和资源分析②过程系统分析
5.评价核心竞争力的方法★★★5
①企业的自我评价②行业内部比较③基准分析
④成本驱动力和作业成本法⑤竞争对手的信息
6.基准对象的选取标准★★★3
①占用较多资金的活动②能显著改善与顾客关系的活动
③最终影响企业结果的活动
7.基准分析法类型★★★5
①内部基准②竞争性基准③过程或活动基准
④一般基准⑤顾客基准
8.市场竞争总论★★8
①存在大量同质的竞争者②行业增长较慢③较高的沉没戚本④缺乏产品差异化⑤仅靠大规模取得优势⑥竞争对手时常更换⑦较高的战略性投资⑧较高的退出壁
9.资源分析的五个方面★★5
①实物资源②无形资源和其他资源③人力资源和劳动力市场
④技术资源⑤财务资源
10.三种最常见的价值链驱动因素★★★3
①市场差异化②质量保证③链条组织
11.价值链中的五种基本活动和四项支持性活动
①进货后勤:
提供产品或服务的接收、储存和分配关联的活动②生产经营:
将各种投入品转化为最终产品或服务的活动③发货后勤:
产品集中、储存以及配送最终产品的活动,如果企业提供的是服务,外部后勤则更多的涉及引导顾客消费④市场营销:
提供买方购买产品的方式,引导买方进行购买的活动⑤服务:
向顾客提供能使产品保值增值的服务
①企业的基础设施建设②采购:
房地产开发中采购方面的投入是指:
土地使用权,建设资金,建筑材料,中介代理机构,办公室设备与技术,物资。
③人力资源管理④技术开发
12.价值链中资源分解与描述★3
①识别价值活动②识别成本或价值驱动因素
③识别联系(活动之间的联系具有以下两个作用:
a.活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。
b.企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。
例如,对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求。
13.实现差异化的主要途径★★9
①产品质量②品牌意识③客户导向④客户群组⑤产品特色
⑥服务水平⑦技术优势⑧分销渠道⑨产品线广度
14.SWOT★★★4
①优势:
专家所拥有的专业市场知识,对自然资源的独有进入性,专利权,新颖的创新的产品或服务,企业地理位置优越,由于自主知识产权所获得的成本优势,质量流程与控制优势,品牌和声誉优势②劣势:
缺乏市场知识与经验,无差别的产品和服务(与对手相比较),企业地理位置较差,竞争对手进入分销渠道的优先地位,产品或服务质量低下,声誉破坏③机会:
发展中的新兴市场(中国、互联网),并购合资和战略联盟,进入具有吸引力的新的细分市场,新的国际市场,政府规则放宽,国际贸易壁垒消除,某一市场的领导者力量薄弱
④威胁:
自己的市场上出现新的竞争对手,价格战,竞争对手发明新颖的创新性的替代产品或服务,出现新的贸易壁垒,针对自己产品或服务的潜在税务负担
内部=资源+能力+核心竞争力;
外部=宏观环境(PEST)+行业环境+经营环境及竞争对手情况等
15.内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化★★★1
优势
劣势
机遇
威胁
16.成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素(敏感指示器)★★6
①价格压力②买方对产品的认知③替代产品或技术④饱和⑤无增长点⑥客户冷淡
第四章战略选择
1.差距分析的三个层次(外部环境)★3
①宏观环境和经营战略的差距②行业环境与经营战略的差距③行业竞争对手与经营战略差距
2.差距分析的三个层次(内部环境)★3
①能力与经验战略的差距②企业业绩与经营战略差距③主要利益相关者与经营战略差距
3.各种企业战略方案★★★1
4.纵向一体化的优缺点★★★4
优点:
①有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本②控制稀缺资源③保证关键投入的质量或者获得新客户
缺点:
增加企业的内部管理成本,并非规模越大越好
5.前向一体化的优点★★★2
①有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性
②提高企业产品的市场适应性和竞争力
6.前向一体化战略的主要适用条件包括★★★4
①企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要②企业所在产业的增长潜力较大③企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等④销售环节的利润率较高
7.后向一体化的优点★★★3
①有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本
②有利于有效控制质量及供应可靠性
③确保企业生产经营活动稳步进行后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多
8.后向一体化战略的主要适用条件包括★★★6
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求
②供应商数量较少而需求方竞争者众多
③企业所在产业的增长潜力较大
④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源
⑤供应环节的利润率较高
⑥企业产品价格的稳定对企业十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定
9.企业采用纵向一体化战略的主要风险包括★★★2
①不熟悉新业务领域所带来的风险
②纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本
10.横向一体化战略的主要目的是★★★3
①减少竞争压力②实现规模经济③增强自身实力以获取竞争优势
11.横向一体化战略主要实现途径★★★3
①购买②合并③联合
12.横向一体化战略适用条件★★★5
①企业所在行业竞争较为激烈②企业所在行业的规模经济较为显著③企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位④企业所在行业的增长潜力较大⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
13.密集型成长战略的三种类型★★★3
①市场渗透战略②市场开发战略③产品开发战略
14.市场渗透中增长现有市场业务的方法有★★★3
①扩大市场份额②开发小众市场③保持市场份额
15.市场渗透战略主要适用情况★★★5
①当整个市场正在增长,或可能受某些因素影响而产生增长时,企业要进入该市场可能会比较容易,那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。
相反,向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多
②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域,即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降,那么企业可能必须采取市场渗透战略
③如果其他企业由于各种原因离开了市场,市场渗透战略可能是比较容易成功的
④企业拥有强大的市场地位,并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势,那么向新市场渗透是比较容易的
⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高,且需要的投资相对较低的时候,市场渗透策略也会比较适用
16.采用产品开发战略的原因★★★4
①充分利用企业对市场的了解
②保持相对于竞争对手的领先地位
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会
④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位
17.产品开发战略适用于以下几种情况★★★5
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
③企业所在产业正处于高速增长阶段
④企业具有较强的研究和开发能力
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
18.采用市场开发战略可能有几个原因★★★3
①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品,因此他们希望能开发其他市场②市场开发往往与产品开发结合在一起③现有市场或细分市场已经饱和,这可能会导致竞争对手去寻找新的市场
19.市场开发战略主要适用情况★★★6
①存在未开发或未饱和的市场
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
③企业在现有经营领域十分成功
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
⑤企业存在过剩的生产能力
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业
20.采用多元化战略三大原因★★★3
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
这一点可通过差距分析来予以证明
②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机会,取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好(管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡)③与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更高的利润
21.多元化种类★★★2
①相关多元化②非相关多元化
22.采用企业集团多元化的原因★★★7
①企业希望寻找高利润的市场机会②现有产品和市场存在缺陷③企业的某个部门能力过于薄弱,必须进行企业集团多元化④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处⑤可避免与垄断有关的限制,这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展⑥能更容易地获得资金,部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化
23.企业集团多元化的优点:
(2009年考过)★★★9
①分散风险②获得高利润机会③从现有的业务中撤离④能更容易地从资本市场中获得融资⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点⑥运用盈余资金⑦利用未被充分利用的资源⑧获得资金或其他财务利益,例如累计税项亏损⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场,而在另一个市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的
24.企业集团化的缺点★★★5
①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中,其股东收益会被稀释②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。
因为不产生协同效应,所以,与投资于控股企业相比,个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投
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