辽宁锦州宝地集团内部分析报告.docx
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辽宁锦州宝地集团内部分析报告.docx
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辽宁锦州宝地集团内部分析报告
辽宁锦州宝地集团
内部分析报告
北大纵横管理咨询
二零零一年九月二十五日
北大纵横的主要发现
总体分析
市场开发部分析
规划设计部分析
工程部分析
工程造价部分析
经营部分析
销售部分析
物业公司分析
财务部分析
人事部分析
企管部分析
办公室分析
重点回顾与初步建议
北大纵横的主要发现
人少机构多,家族色彩比较重
施工、采购和人事管理应作为局部管理的重点
宝地需要加强计划(包括开发流程整体计划、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目策划和质量计划等)管理,建立严格的计划管理控制系统
宝地站在战略十字路口,存在盲目扩张的危险倾向
跨部门协作和信息共享困难,主要工作流程没有形成规范的闭环,难以形成良性循环
缺乏规范的知识管理,以积累开发全程的运作经验和资料,提升开发管理和运作能力
人力资源管理流程整体需要加强,并与战略计划、公司文化密切结合
培训考核流于形式,培训效果评估不规范
缺乏竞争淘汰机制,容易形成冗员沉淀
业绩、态度和培训考核流于形式,使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定
基层员工固定收入偏低,住房按揭的激励作用不明显,职位、工资和年度奖金级别少、差距大,影响内部公平
物业公司亏损严重,有挖掘成本的潜力
北大纵横的主要发现
总体分析
市场开发部分析
规划设计部分析
工程部分析
工程造价部分析
经营部分析
销售部分析
物业公司分析
财务部分析
人事部分析
企管部分析
办公室分析
重点回顾与初步建议
宝地员工对总体的主要关注点
战略
宝地实力不够,过快扩张很危险;
应该考虑行业多元化,分散经营风险;
专注于中型城市,应该适当考虑小城市和大城市;
组织
原来部门少,协调沟通容易,现在部门划分太细,相互推诿比较严重;
暂时不宜成立太多下属公司;
文化
随着公司规模扩大,凝聚力下降,工作效率下降;
应该力争任人唯贤;
员工有时感到不受尊重;
应该尽量做到制度面前人人平等;
公司文化和经营理念要落到实处,防范形式主义;
管理
管理上随意性大;
中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走;
相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右;
员工习惯于按指令行动,还不适应按制度主动开展工作;
部门之间的计划不协调。
资料来源:
宝地访谈与分析
部门结构分析:
人少机构多,家族色彩比较重
总经理:
徐国瑞
总会计师
曹洪金
总工程师
张士俊
副总经理
姚石顺
副总经理
徐长剑
副总经理
窦娟
副总经理
周建国
法律顾问
工程顾问
财务部长
李恩明
财务副部长
孟令艳
工程管理部职员
6人
财务部职员
7人
规划设计部长
吴书华
规划设计部职员
1人
经营部副部长
才作良/彭木达
经营部职员
5人
销售部副部长
杨萍萍/杨春丽
销售部职员
13人
市场开发部
副部长单飞
市场开发部职员
2人
人事部部长
刘爽
人事部职员
1人
办公室副主任
黄岚
办公室职员
5人
企业管理部部长
赵晓萍
企业管理部职员
3人
锦州宝地开发
营口宝地开发
锦州宝地
运输队
锦州宝地
塑钢窗厂
锦州宝地物业
宝地股份公司
锦州宝地建材
贸易公司
锦州宝地房地产
销售公司
拟成立
子公司
宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制,而不是职能式管理。
宝地需要在规模不断扩大的情况下,合理调整实施项目经理负责制的方式
巴黎豪苑
世纪新城
共享资源
市场开发部
规划设计部
工程管理部
工程造价部
销售部
经营部
财务部
企管部
人事部
办公室
为销售提供支持较少
总工、部长和工程师各1名
材料会计1名、销售会计1名
材料会计1名、销售会计1名
材料员2名
材料员3名
部门管理人员和动迁职员
副部长1名、销售员4名、销售统计1名
副部长1名、销售员4名、统计员1名
全员共享
同上
同上
总会、副总、部长
销售副总、信贷员
造价员1名
造价员2名
工程造价部长
工程师3名、工程副总1名
工程师3名、顾问2名
共享比较少
项目经理
总经理兼任
矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路
地方关系维护和信息收集,日常财务和人事管理。
说明:
黑点代表集团控制的资源,红点代表开发公司控制的资源。
市场开发部
规划设计部
工程管理部
工程造价部
销售部
经营部
财务部
企管部
人事部
办公室
集团公司
职能管理
备注
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矩阵管理
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项目管理
*****
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*****
*****
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*****
备注
*****
集团始终保持
对资源的控制
职能式管理
控制力最强
效率最低
项目管理
效率最高
控制力最弱
寻求效率与控
制之间的平衡
开发公司可加强市场研究功能
宝地的财务管理很严格,在业务计划与财务计划结合的情况下,可以适当下放权力。
核心资源应该由总部直接控制,业务骨干应该在开发公司之间适度轮换。
新成立销售公司和贸易公司可以只作为核算和宣传单位,实际运作中仍然是集团的两个部门。
开发全程:
施工和采购是一线时间和成本控制重点;整体计划控制和人事管理是一线运作最需要的支持
拟开发项目研究
目标收入
目标成本
目标利润
董事会审批
工程决算
销售计划实施
入户结算
移交物业
小区综合验收
小区建设
单位工程
竣工验收
购地
立项与
策划纲要
规划设计
建设工程用地许可证
建设工程规划许可证
施工进度和
质量控制
材料采购
财务拨款
施工组织
计划与调整
签订分承包合同
建筑/监理
质量委托
开工审批
安全认证
劳动保险
定额测定费
开工报告/放线任务单
选择分承包商
建筑/监理
施工图设计
通过
设计
变更
是
财务指标调整
资金计划
目标利润
目标收入
目标成本
销售计划
扩初设计
扩初设计批复
地质勘探
信息收集
成本效益控制
售后服务
销售回款
开发模式总结
(对于宝地扩
张意义重大)
项目评估
薄弱
环节
客户群特点及
满意度分析
注:
人事管理是员工关注的焦点,将在人事部分析中详细介绍。
宝地开发业务的计划与控制体系有待进一步提高,以尽可能缩短开发周期
整体计划
业务计划现状
财务计划现状
问题分析
初步建议
部门计划
由市场开发部牵头制定
开发进度控制图,但未跟踪调整
由财务部牵头制定比较详
细的目标收入、目标成本
和目标利润,专人跟踪实
施情况,并及时做出调整。
各部门制定月度计划,
交企管部汇总,在月度
计划会上由总经理协调。
各部门制定收入和支出计
划,交财务部汇总,在月
度计划会上由总经理协调。
开发进度控制图有6个时
间节点,难以确保各项
工作同步进行。
业务计划应该更详细,
并与资金计划结合。
整体计划应该更详细,
并像财务计划每月更新;
按整体计划制定部门的
业绩考核指标,而不是
按部门业务计划考核,
并与薪酬直接挂钩;
部门月度计划应该落实
到每周的工作计划。
宝地站在战略的十字路口,明显有盲目扩张的危险倾向
战略目标
3年内上市
资产5-8亿
发展战略选择
横向扩张:
在中型城市房地产市场取得领先地位
纵向扩张:
打造以开发为核心,由建筑、物业、装饰、建材、贸易、房地产销售代理等企业组成的产业链
组织战略
职能式管理与项目经理负责制结合,建立集团公司架构
正在总结开发管理模式,以支持对区域公司的管理输出
供应链战略(包括设计单位、材料供应商、建筑公司、装修公司等)
尚无系统的战略规划
时机战略
尚未明确把时间作为战略资源加以管理,缺乏系统的战略规划
信息化战略
财务管理的信息化程度较高,但其他方面的信息化程度不高,缺乏系统规划
人力资源战略
宝地的发展需要大量人才,在如何吸引、留住、培养、激励人才方面已经有出色表现,但仍然缺乏系统规划
小结:
总体分析的主要发现和初步建议
主要发现
初步建议
人少机构多,家族色彩比较重
制定明确的组织战略,理顺公司和部门之间的关系
对家族色彩,需扬长避短,尽可能做到制度面前人人平等
宝地实际在按项目经理负责制运行,但存在向职能式管理演变的倾向
按项目管理与职能管理结合的方式配置资源,平衡效率和控制
施工、采购和人事管理应作为局部工作的重点
实施供应链战略,与供应商和建筑商结成战略联盟,共同加强管理和谋求长远发展;
把计划控制、施工、采购和人事管理作为提升管理的突破口。
开发流程整体计划控制有待加强
参照财务计划控制方法,实施开发全程的计划控制
宝地站在战略十字路口,存在盲目扩张的危险倾向
前车之鉴:
万科1988年进军房地产,1991年开始跨地域扩张,1995年
扩张到13个城市,1997、1998年又收缩到4个城市,直到
1999年才又发展到5个城市,2000年是6个,2001年计划发
展到10个。
北大纵横的主要发现
总体分析
市场开发部分析
规划设计部分析
工程部分析
工程造价部分析
经营部分析
销售部分析
物业公司分析
财务部分析
人事部分析
企管部分析
办公室分析
重点回顾与初步建议
员工对市场开发部的主要关注点
市场开发部的市场调研工作还做的不够,主要是缺人,应尽快增加市场调研人员
各部门对市场开发部的业务、技术支持工作不是很重视,应在公司内加强宣传和培训,引起各部门负责人对市场开发工作的高度重视
市场调研缺乏技能培训
市场开发部对销售部直接面临的市场问题研究不够
市场开发部组织结构分析:
比较局限于项目可行性研究和办理相关手续
主管副总:
周建国
主要职责:
总体把握市场开发部的工作
副部长:
单飞
主要职责:
主持并负责市场开发部的具体业务工作
职员:
吴振
主要职责:
负责具体项目和区域市场调研工作,参与项目可研与项目策划,办理有关手续
市场开发部目前的制度、流程以及需要补充的制度、流程
项目评估与决策流程
开发前期工作流程
项目质量管理流程
项目质量管理制度
开发前期工作管理制度
信息搜集管理制度
制度
策划纲要制定流程
流程
建议补充
现状
问题点分析:
市场开发职能总体上需要强化
分析:
协调复杂,缺乏衡量标准,主要依靠主动性和责任心
说明:
规划设计部、工程部、造价部、财务部、经营部、销售部参与制定,提供相关数据
市场开发部负责
2、制定可行性报告
分析:
应该设法尽可能提前掌握信息
说明:
通过拍卖公告获得
市场开发部
1、项目信息获取
分析:
应参照财务计划控制并与之紧密结合,作为业务计划与控制文件
规划设计部、工程部、财务部、经营部、销售部参与制定
市场开发部
4、项目策划纲要
分析:
说明:
参加土地竟买
市场开发部
3、购买土地
分析:
按照策划纲要组织实施
规划设计部、工程部、造价部、财务部、经营部、销售部
7、项目实施
说明:
办理立项、拆迁手续
市场开发部
5、办理手续
分析:
提防流于形式
与规划设计部、工程部、财务部、造价部、经营部、销售部参与制定和作,相当于全面质量管理
市场开发部
6、根据项目策划纲要编制项目质量计划
分析:
市场开发部没有对项目进行总结和反馈,不利于项目过程控制以及项目策划水平的提高
按照项目实施结果对项目策划纲要进行总结
市场开发部
7、开发模式总结
说明:
根据实际情况及时调整
市场开发部
8、策划纲要与计划调整
可行性报告制定流程:
需要加强对潜在市场的研究
动迁摸底
经营部
6、动迁费用测算
测算工程成本
造价部
4、工程成本预算
提供过去项目的经验数据和政府相关文件
财务部
5、费用数据提供
提出初步方案
工程部
3、室内外配套成本工期的信息提供
规划图草案
规划设计部
2、规划设计的专业审核
提供户型、楼层、面积、价格等信息
销售部
7、市场销售情况
初步规划、市场定位
市场开发部
1、项目草案
综合各部门数据形成可行性报告
市场开发部
9、可行性报告
市场开发部根据总经理办公会意见修改可行性报告
总经理办公会
10、提出修改意见
董事会
11、表决
针对项目考察市场
市场开发部
8、市场调研
所有相关部门
11、项目实施
市场开发部
11、可行性研究报告总结
项目质量计划控制流程问题点分析
造价部
7、预算结算质量计划
财务部
5、资金组织、成本控制质量计划
工程部
4、工程质量计划
规划设计部
3、设计质量计划
销售部
6、销售、宣传质量计划
说明:
市场开发部
2、组织质量计划编制/修改
综合各部门资料形成项目质量计划
市场开发部
9、项目质量计划
说明:
确定项目质量目标
总经理办公会
1、项目质量目标
经营部
8、材料质量计划
总经理办公会
10、审批
分析;没有制度化
跟踪各部门质量计划执行情况
市场开发部
11、计划执行检查
各部门
10、质量计划执行
市场开发部分析的主要发现及初步建议
根据公司战略制定明确的研究计划并把计划的执行情况纳入对市场开发部的考核内容
需要加强对潜在市场的研究
市场开发部职能总体上需要强化,尤其是策划纲要和质量计划的制定与实施控制
建立统一的信息管理制度,借助计算机系统推动信息共享
初步建议
跨部门信息分享困难
主要发现
加强市场开发部对开发全程的分析,
不断完善宝地的开发模式
北大纵横的主要发现
总体分析
市场开发部分析
规划设计部分析
工程部分析
工程造价部分析
经营部分析
销售部分析
物业公司分析
财务部分析
人事部分析
企管部分析
办公室分析
重点回顾与初步建议
员工对规划设计部的主要关注点
规划设计部工作量比较大,人员太少
施工图设计院设计出来后,为赶工期审图纸的时间太少,如果时间再充分一点,可以将图纸设计错误多审一点出来,减少施工中的更改,节约成本
设计更改比较多,有时要到现场协调,占用太多时间,用于审图纸的时间太少
与工程部和造价部协调工作量太大,应该多给工程部授权
规划设计部组织结构分析
总工程师:
张士俊
部长:
吴书华
主要职责:
负责规划设计部的具体业务工作
职员:
郭庆飞
主要职责:
办理有关手续、技术联系单发放、图纸发放
总工程师负责设计更改的具体业务,经常要到现场协调设计更改,使其本职不能得到充分发挥
规划设计部目前的制度、流程以及需要补充的制度、流程
规划设计审批流程等
图纸会审作业指导书
技术联系单作业指导书
设计要点作业指导书
规划设计单位管理制度
制度
设计单位设计质量评定工作流程施工图委托设计工作流程
流程
建议补充
现状
施工图委托设计工作流程主要发现点分析
说明:
组织市场开发部、工程部、造价部、销售部对设计单位进行评审
规划设计部
2、评审
说明:
规划设计部
3、签约
说明:
搜集设计单位资料
规划设计部
1、资料搜集
说明:
汇总图纸会审记录
规划设计部
7、会审记录并入图纸
说明:
将施工图和图纸会审记录下发有关单位
规划设计部
8、下发执行
说明:
向设计单位提供设计要点
规划设计部/工程部
4、设计要点
说明:
根据设计要点设计施工图
设计单位
5、设计施工图
说明:
总结施工图设计的经验和教训,落实对相关部门的考核
规划设计部
9、施工设计总结
施工图的会审是非常重要的环节,公司各业务部门要认真参加图纸会审,制定考核制度,对各部门图纸会审质量设定指标进行考核。
说明:
组织工程部、造价部、监理单位、施工单位、设计单位对施工图评审
规划设计部
6、图纸会审
说明:
考核设计质量,作为淘汰或继续合作的依据
规划设计部/工程部
10、评估设计单位
设计单位设计质量评定工作流程中对设计单位(设计人员)的设计质量应有考核奖惩
说明:
组织市场开发部、工程部、造价部、销售部对设计单位进行设计质量评定
规划设计部
2、设计质量评定
说明:
建立设计单位档案
规划设计部
1、资料搜集
说明:
对设计单位或设计人员的设计水平要制定考核奖惩指标,以督促其提高设计质量。
规划设计部
4、提供给设计单位
说明:
汇总评定意见提出改进意见
规划设计部
3、提出改进意见
规划设计部分析的主要发现及初步建议
强化事前审核,减少施工中的设计更改;让总工程师发挥其本职职能。
设计更改约占总工程师日常工作的70%左右。
只在合理范围内满足客户需求,制定用户设计更改规范,减少用户提出的设计更改。
用户提出的设计更改太多。
制定设计质量考评奖惩制度,对设计质量进行考评,设定设计更改率等考评指标,奖优罚劣。
初步建议
施工图设计质量较低,造成较多设计更改,影响工期及成本控制。
主要发现
北大纵横的主要发现
总体分析
市场开发部分析
规划设计部分析
工程部分析
工程造价部分析
经营部分析
销售部分析
物业公司分析
财务部分析
人事部分析
企管部分析
办公室分析
重点回顾与初步建议
工程部组织结构
水暖工程师高山
电气工程师
魏秉信
土建
工程师
电气工程师
徐健
土建工程师孙落棚
水暖工程师
张宝余
副总经理兼工程部部长
姚石顺
资料员
黄刚
世纪新城负责人
顾问:
杨超群
巴黎豪苑负责人
姚石顺
员工对工程部的主要关注点
过分强调以顾客为中心,导致太多工程变更
工程部横向协调的部门多,协调工作量太大
由于选择工程队时不够严格,导致施工管理困难,影响施工质量
在规划设计前,工程部建议的设计要点不够周全,导致设计变更太多
工程部成员大部分时间在工地,工作条件相对比较艰苦
工程监理没有充分发挥作用
客户和销售部在现场发现质量问题,向工程部反映并提交工作联系单,但是工程部拒绝接受,工作联系单不能充分发挥作用
施工管理的计划性不够,影响了材料采购和销售工作的顺利推进
工程部内部管理亟待加强
施工管理流程问题点分析
分析:
选择不够严格
说明:
造价部确定标底
工程部/造价部
1、工程招标,选择施工单位
分析:
作用不明显
说明:
影响工程质量
工程部
2、监理单位选择
分析:
不够周全,影响设计质量
说明:
工程部
3、提出设计要点
分析:
应该严格选择和管理设计单位
说明:
参考规划设计部分析
规划设计部
4、委托设计
说明:
参考规划设计部分析
分析:
把关不够严格
规划设计/工程部
5、图纸会审
分析:
工程设计变更频繁;造价协调困难;事前和事中管理不够
说明:
施工进度和质量/同时担任内部监理
工程部
7、主体施工管理
分析:
计划不够详细
说明:
施工组织/计划
工程部/施工队
6、组织施工
分析:
应该加强事前和事中控制
说明:
施工进度和质量/同时担任内部监理
工程部
8、外网施工管理
工程部/市质检站/监理公司/施工队
9、单位工程竣工验收
分析:
应该加强事前和事中控制
说明:
施工进度和质量/同时担任内部监理
工程部
10、小区建设管理
说明:
八个政府机构参加
工程部
11、综合验收
说明:
由总经理主持
工程部
12、开园典礼
分析:
需要重视
说明:
帮助以后管理提升
工程相关部门
13、项目总结
说明:
作为淘汰或继续合作的依据
工程部
14、施工单位考核评估
议标流程问题点分析
经验总结运用
分析:
建议专人负责政府关系
说明:
参考相关政府规定
工程部
1、项目报建
说明:
工程部
2、招标申请
说明:
建委/工程部
3、信息发布
说明:
工程部
4、招标文件的编制与送审
说明:
工程部
5、发出招标通知
说明:
工程部
7、开标
分析:
需要严格把关
说明:
进行招标预备会,勘察现场,造价部工程标底价格的编制与报审
工程部
6、投标单位资格审查
说明:
工程部
8、评标
说明:
签定合同
工程部
9、中标
小结:
工程部分析主要发现与初步建议
理顺工程部主要的跨部门工作流程
加强工程部制度与流程分析
工程部与规划设计、工程造价、经营部、销售部协调工作量大
每月整理施工管理中发生的典型事例,作为岗位培训资料
不够重视项目经验的总结和积累
与称职的监理公司长期合作
通过合同条款严格约束监理公司
监理公司作用不明显
严格挑选设计单位
建立严格的考评奖惩制度,把责任落实到规划设计部(主要)和工程部
工程设计变更太频繁
与优秀施工单位建立战略伙伴关系
施工队伍选择不够严格
初步建议
主要发现
注:
周总建议增加预算招标工作流程与相关管理制度
北大纵横的主要发现
总体分析
市场开发部分析
规划设计部分析
工程部分析
工程造价部分析
经营部分析
销售部分析
物业公司分析
财务部分析
人事部分析
企管部分析
办公室分析
重点回顾与初步建议
员工对造价部的主要关注点
对预算的结果没有审计,应对预算进行审计或总结,总结经验教训,提高预算水平
施工图不能及时下发,影响了预算工作。
规划设计部应及时向工程造价部提供图纸
图纸会审造价部没有参加,造价部应从控制工程造价的角度对图纸进行评审
设计更改引起的造价更改太多,占用造价师50-60%的工作时间,应减少设计更改或实行项目管理
在现场协调中,工程部不应让施工单位直接找造价部核算造价,工程部应先现场确认,然后通知造价部核算造价
对设计变更的核价不合理或不及时,影响施工进度
工程造价部组织结构图
总经理:
徐国瑞
造价部部长:
王丽娟
主要职责:
负责造价部的工作
造价部职员:
徐久良
主要职责:
施工图预算、编制标底、审核乙方提出的预算、负责世纪新城的现场签证
造价部职员:
孙治
主要职责:
施工图预算、编制标底、审核乙方提出的预算、负责世纪新城的现场签证
造价部职员:
王玉琢
主要职责:
施工图预算、编制标底、审核乙方提出的预算、负责巴黎豪苑的现场签证
造价部目前的制度、流程以及需要补充的制度、流程
项目造价预算工作流程
工程造价变更工作流程
标底编制工作流程
施工图预算、结算工作流程
签证更改管理制度
合同管理制度
制度
工程拨款控制流程
流程
需补充
现状
项目估算编制工作流程:
对估算的准确性进行总结
提出工期、施工方案等
工程部
2、施工方案
考察市场材料价格情况
经营部
3、提供材料价格
提供结构、户型等
规划设计部
1、设计方案
综合各部门数据形成项目估算报告
工程造价部
4、项目估算
相关部门向造价部提供的信息很重要,应建立信息管理制度,对提供信息的准确性进行考核(见市场开发部初步建议)。
预算编制工作流程中对预算质量应进行总结评估
说明:
规划设计部
1、提供施工图
说明:
提供施工合同确定施工方案
工程部
2、施工方案与施工合同
说明:
提供材料的市场价格
经营部
3、材料价格
说
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- 关 键 词:
- 辽宁 锦州 宝地 集团 内部 分析 报告