浅议民办教育集团企业式管理与教育式管理的应用模式 精选文档.docx

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浅议民办教育集团企业式管理与教育式管理的应用模式

1概述

1.1研究对象描述

民办教育产业虽被限定为民办非企业，但其管理中的企业化运作在现实中已被广泛应用，这已是不争的事实。

目前，现实中民办教育产业从多元化投资、教育产业的经营、内部管理、组织架构以及人事、财务控制、广告宣传等方面与企业的做法基本一致。

故本文将民办教育机构定义为民办教育企业加以研究。

企业家虽为当前民办高校投资办学者,但其所投资的领域为教育领域，再加之面对社会对教育的期望与理解，使得企业家们在管理上难以发挥原有的企业家精神，往往聘请教育家团队来管理民办教育企业。

从而使得教育企业的管理对象没有真正按照资源管理的属性展开，即存在企业式资源理念与教育式资源理念的对立；也使得投资者的企业式管理理念与教育家管理团队的教育式管理理念并存，相互孤立而不是融合。

这是民办教育企业管理与经营上的最大瓶颈。

1.2目前现状与评价

据全国人大教科文卫委员会2000年对82所民办学校有关投资意向和性质的调查，在进入民办教育领域的资金中，捐赠占，表明进入民办教育领域的资66.2%，投资占23%，借贷占10.8%．

金很大一部分具有投资的性质。

2008年的全球经济寒冬里，中国教育产业却并未感到冷意。

联想资本、红杉资本、华兴资本、KPCB等国内外大大小小的风投都纷纷下注，安博教育融资1.03亿美元、达内IT培训融资逾1.3亿元、北京昊月教育集团获高盛5000万美元注资。

2010年，共有142家公司登陆纽交所进行首次公开募股（IPO）。

其中包括来自中国的四家来自民办教育企业。

安博教育集团（AmbowEducation）、学而思教育集团（TALEducation）、环球天下教育集团（GlobalEducation&TechnologyGroup）和学大教育（Xueda）。

无论从现实中的事实，还是从国内外学者的研究内容来看，民办教育的企业式管理和教育式管理是否矛盾，二者是否可以有机融合正在成为研究热点。

1.3本文目的

在教育产业化日益突出的当下,教育企业化不知不觉地进入到社会经济运行体系中去了。

本文试图将民办教育企业的创业者的企业家精神与教育专家管理团队的教育理念有机的结合，以解决民办教育企业生存与发展中的瓶颈问题。

2理论基础与提出问题

2.1企业式与教育式管理

2.1.1企业式管理

组织与文化、经营目标、现代企业式管理涉及企业经营战略、

制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面，且分为战略层、战术层和执行层等多个层次的模式。

现代企业式管理技术是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：

企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRPII）、准时生产（JIT）、精良生产（Lean

Production）、按类个别生产（OKP）、优化生产技术（OPT）、供应链管理（SCM）、企业过程重组（BPR）、敏捷虚拟企业（AVE）等等。

先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。

2.1.2教育式管理

①重视教育思想领导。

校长是学校精神的代表，是学校思想的引领。

学校是传播先进文化的圣地，教育者必先受教育，校长要成为教师成长的引领者和示范者。

②重视道德人格管理。

制度文化，也就是一种氛围、一种精神文化。

这种校园的氛围、精神文化，从浅表看就是校风，但在本质上却是校魂。

③重视德行化。

学校领导在广阔的背景下，关注教师专业化背后的德行化。

而“走向有价值的社会目标”，则意味着把自己放在服务于学生、服务于家长、服务于学校、服务于社会、服务．

于人的终身发展和人类文明的进步上。

2.2民办教育企业在管理模式选择上存在的问题

2.2.1学术思维压倒一切

民办教育企业的CEO很多都是来自于公立高校的老学者、老专家、老资格人士，或者在公立高校从事管理，或者从事教学研究几十年，在退休之后带着一腔热诚来到民办教育企业担任管理职务，特别是担任高级管理者，如校长、执行董事、二级学院院长、系主任等要职。

其在思维深处保留着公立高校情节，教育的非营利性、学术性等深深植根于大脑。

于是，学术、教学是一切，其他任何投资、经营、管理都要为其让路。

对于招生、就业、宣传、融资、征地、基建等问题不做考虑或少做考虑。

岂不知，这些是威胁民办教育企业生存的要件。

不考虑这些问题，为民办教育企业的长远发展埋下隐患。

2.2.2财务部瓶颈

任何机构的财务部门关心的是成本收益问题，要保障绝对的财务安全，民办教育企业也不例外。

许多民办教育企业的大部分资金来自于学费，而一年一次的收入即学费要承担本年度的基本开支以及未来几年发展的各项花费，需要精打细算。

而作为教育家的民办教育企业CEO更加注重学术成果、教育效果，这些在很多时候是不能量化其收益的，当财务部门对于教育CEO的支出项目看不到短期、可衡量的收益时，容易产生拒绝资金支持的情况。

其潜在的权力往往凌驾与教育企而财务部门往往受董事会直管，

业CEO之上。

从而，财务部瓶颈产生了。

2.2.3投资者不管教育，教育管理者不管投资

作为投资者的董事会成员，很多都不是教育行业出身，其更多的精力放在征地、基建、招生、多元化投资等硬件建设。

一般认为，将教育企业的具体管理交给教育CEO就万事大吉。

于是，出现了教育企业的投资者本身不懂教育，现实中又无暇顾及教育企业内部管理。

作为管理者的教育CEO，其不是投资者，没有股权激励的主人翁意识，只有受聘于人的打工意识，重点放在教育企业的具体管理和教学工作，不关心企业的投资发展和生死存亡。

这两种状况的出现，使得民办教育企业的运营，出现两条线以及内外管理相分离的局面，这为企业式管理和教育式管理之间的选择矛盾埋下了伏笔。

3分析问题

3.1企业家精神”与“教育家精神”的较量

企业家是资源配置的高手，同时也是市场方向把握的高手，敢于创新、敢于冒险也是企业家的特点。

企业家精神也是表明企业家这个特殊群体的所具有的共同特征,是他们所具有的独特的个人素质、价值取向以及思维模式的抽象表达，是对企业家理性和非理性逻辑结构的一种超越、升华。

企业家的办学目标定位：

企业家精神往往体现出个人素质、价值取向以及思维模式，个人素质高低取决于企业的发展空间，价值取向来源于企业的同时很大程度上影响到办学目标的确定；

可持续发展能力，同时为办学目标的准确定位提供依据；思维模式形成于企业长期来积累的经验和财富，同时为办学者准确定位办学目标奠定坚实的基础。

教育家精神，主要体现在非功利性、感化性、潜移默化性。

其主张教育能为受教育者（及其直系亲属）之外的其他社会成员带来的经济的和非经济的收益。

这种公益性称之为外部性。

教育的外部性在经济增长、个人收入分配、社会技术进步等方面都有所体现。

同时，教育家所倡导的大学精神，把教育的结果重点放在了社会效益而不是经济效益，这使得其对企业家精神有较强的排斥。

3.2民办教育企业的企业式分析

3.2.1政府政策的引导与民办教育企业资本化运作的倾向

《广东省加快现代技工教育体系建设规划（2010-2015

年）》，规划提出，在未来5年，根据广东产业布局，建设40所示范性技师学院。

当前我国民办高校资产所有权的家族化、私营化、私人化，即产权的私有化现象很普遍。

据中国成人教育协会民办高等教育委员会1998年9月对全国约100所民办高校的调查，其中学校属私有的占47％，属公有（集团）的占28％，国有的占3％，混合所有的占22％（曹淑江：

《教育制度和教育组织的经济学分析》[M]，北京师范大学出版社，2004年，第88页）。

民办年2001所示，从1教育企业的资金主要来自于私人投资，如表．

至2006年资金投入逐年呈现巨额放大的趋势，经过6年的基础设施大量投入之后，2007年至2009年各较之前6年投资有所下降，民办教育企业已经奠定了硬件设施，正在进行精细化的内部管理之中。

可见，资本化的运作在民办教育企业发展中起到重要的作用。

3.2.2资本的寻利性分析

资本的本性是寻利，这意味着资本运作的目的必然要追求保值或增值，而不论其所投入的产业是公益性还是营利性。

我国民办教育企业大都是私人投资兴办，由于投资者首先是有理性的经济人，一切生产活动都要求利润最大化。

因此投资人都是有寻利动机的。

民办学校的产品是教育服务，投资主体主要为私人企业而非政府，学校的发展基本靠自身的资金盈利来维持，这也决定了它必须以最小的成本获得最的利润，也即利润最大化。

同时，民办学校与公办学校的一个重要区别是运作的高效率，民办学校以同样的投入培养几倍于公办学校的学生，其企业性质在这里得到了最大体现。

3.2.3民办教育企业的成本效益分析

降低办学成本，提高办学效益。

企业式管理的实质在于成功经营企业，让企业具有持续发展的动力。

企业家在成功经营企业的背后，就是降低企业成本，提高企业效益，在投资教育领域也

一样，“降低办学成本，提高办学效益”作为衡量高校发展的重要依据。

3.3民办教育企业管理与经营过程企业化比较分析

从民办教育企业管理与经营的全过程来看，和现代企业的生产管理与经营过程相似。

其教育式管理过程表现为：

招生招聘过程——教育过程——就业推介过程；与之类似的企业式过程为：

采购过程——生产过程——销售过程。

具体表现为：

第一阶段：

招生招聘过程（相当于企业的要素购买过程）

从生产要素市场购买教师劳动、资本、民办教育企业的管理者、土地和公共品等办学要素。

劳动主要来源于在读硕士、博士、隐性退休教师和退休教师和扩招后难以找工作的大学生。

管理者主要来源于投资者与经营者。

管理者既包括民办教育企业的董事会成员、高校高层管理者，也包括中层乃至下层管理者。

民办教育企业从生产要素市场上租赁土地，需要向土地所有者支付地租，这是民办高校办学成本的重要部分，需要从学费中积累。

第二阶段：

教育过程（相当于企业的生产过程）

教育过程是把各种要素科学合理配合起来培养出学生的过程。

投入到民办教育企业中的各种教育要素也具有经济学中的互相替代的，例如，资本可以替代劳动，如果有大教室，有多媒体，多名教师的教学任务可以由一人在大教室用多媒体上课代替完成。

第三阶段：

推介就业过程（相当于企业的销售过程）

民办教育企业把学生推向市场前不需要有学生库存，也不需要考虑就业市场风险，只要把学生推荐出就是成功。

这一点和企业有区别，企业需要有一定产品库存以应对市场变化带来的销售风险。

4研究结果

由以上分析表明，在市场经济条件下，民办教育企业经营过程和企业的生产管理有着高度相似的过程，是一个有着较强成本约束、前后两头都要面向市场的连续过程。

于是，本文认为尝试使用企业式管理进入民办教育企业是可行的，企业式管理与教育式管理本质上并不矛盾，且两者是可以融合的。

4.1将“有企业家精神的教育家”与“有教育家精神的企业家”融合

“做有企业家精神的教育家”，民办教育企业的教育CEO必须懂点企业管理，因为民办教育企业虽然认识上是“民办非企业”，但其实质上已经是企业化运作，是需要自负盈亏的。

教育家要摒弃不计成本，只按照企业家精神资源配置、市场评估、专业设置就够了，不需要过多考虑经济基础的观念。

要摒弃完全的学术思维压倒一切的管理理念。

“要做有教育家精神的企业家”。

企业家也要拥有教育精神，培养出来的人才不仅仅要为社会的现在所用，还要有升级能力和自我再造能力。

教育生产出来的产品必须先要通过满足市场需要实现自我生存，然后才能积极的作用于社会。

所以，民办教．

育就要摒弃短期利益，更不要为了降低成本而降低学校的教育质量，同时用虚假宣传来吸引学员就读。

当一所民办高校在“企业家”精神与“教育家”精神中间徘徊时，这所学校就相比只为盈利赚钱的企业来说已经算是比较进步的了。

如果能够达到“企业家”精神与“教育家”精神的和谐境界，那将是民办教育的最高境界。

4.2创新民办教育企业投入机制

民办教育企业中的民办高校的发展主要有四种模式：

以学养学——滚动发展的模式、以产养学——注入式发展模式、国有（公有）民办——改制运作模式、一校两制——附属再生的模式（厉以宁：

关于教育产品的性质和对教育的经营[J]，教育发展研究，1999（10）），其中前两种都是民办高校投资自身的结果。

特别是在民办教育企业投资单一的情况下，仅考学费和创办人的投资，在资金链紧张的情况下，财务部瓶颈效应不但不可避免反而会加重。

因此，民办教育企业的投入机制要在主体投入机制、动力机制、吸纳机制和保障机制等几个方面重点建设。

特备是，对于投资吸纳机制的建设要体现出灵活、开放，吸纳社会各种资本进入，甚至上市融资，使民办教育企业发展资金充裕，摆脱财务部瓶颈。