浅谈商业地产项目前期定位的重要性一.docx
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浅谈商业地产项目前期定位的重要性一
浅谈商业地产项目前期定位的重要性一
主持人:
各位学员,大伙儿早上好,欢迎回到我们的课堂,今天我们有幸请到了冯雷先生,第一请承诺我对冯先生做一个简短的介绍。
冯雷先生,北京源亚商业治理董事总经理,原大连万达集团董事长助理,大连万达集团商业治理股份高级副总裁。
负责大连万达集团全国16个都市商业广场项目(上海、北京、天津、长春、青岛、沈阳、济南、南宁、宁波、武汉、哈尔滨、大连、长沙、南昌、南京)的项目进展决策、商业规划、主力商户的开发和爱护。
主持为万达引进沃尔玛、百安居、百盛、新世界、特力屋、百盛餐饮、大食代、红星美凯龙联合进展战略组合。
长期主持项目的开发组织和治理工作,五世具有极强的商业开发团队领导能力和团队各部门的组织和谐能力。
专长:
商业土地选址及开发谈判、项目商业概念规划、项目主题定位、主力店招商谈判、招商营销、商业规划设计、营运治理、项目国际合作。
让我们掌声有请冯总。
(掌声)
冯雷:
大伙儿早上好!
我想刚才冯小姐介绍我本人大致上是正确的,有一点纠正一下,最后一句话讲我在过去项目的成功体会,我想把“成功”两个字先去掉,更多是讲体会,有成功的,也有不成功的,我觉得有时候分析一下项目不成功的缘故何在,可能对大伙儿的收益更大。
我拿到这次要讲的课题主题以后,我依旧有点诚惶诚恐,什么缘故呢?
因为我看那个题目挺大的,另外我看看各位的背景,有从事开发行的,从我的角度来讲确实是甲方了,是我的雇主、我服务的对象,也有专门多是设计团队,也是我现在专门多的协作团队,还有一些同行,差不多上我接触比较多、比较紧密的,因此我觉得压力挺大的,因为大伙儿对商业房地产的开发都有一定的了解和从业的体会,因此我第一觉得课题专门大,压力也专门大。
因此今天我讲的更多的是和大伙儿分享商业开发过程中的一些体会,相信通过大伙儿的分享体会、交流,让大伙儿通过参加那个会议能够提炼出来一些东西,也期望大伙儿听我的课不感到沉闷和没有收成,我上网看看百年建筑的课程,我看看学费也不廉价,因此我想大伙儿也不容易,有专门多依旧从外地来的,期望我讲的东西对大伙儿哪怕有一点点收益,我也感到满足了。
我今天想讲的商业地产项目前期定位的重要性。
我什么缘故从前期定位的问题切入到我们今天的课程呢?
我要紧依旧从我个人从事商业开发这些年的体会动身,引申到大伙儿可能曾经接触过或者是正在接触的一些问题,不管是做开发的、依旧做设计的,包括我后面专门有一章讲到前期定位如何实现,其中有专门大一部分我讲到对设计团队的要求,因为我每次差不多上差不多上上下手,一定有一个设计团队配合我做那个情况,因此跟设计团队的互动,我的体会也是满深的,我觉得有点像开发商的左右手,缺一不可。
古龙有一本书叫《七种武器》,我把商业地产开发的三大法宝做了一个大致上的定位,设计、招商、运营治理。
这和今天的主题是不矛盾的,因为我是从我的角度提早期定位,我认为前期定位实际上是包含了整个商业开发的设计、招商、运营治理,设置中间工程方面的时刻结点的完整系统和完整思路,因此我只是从我的角度讲到前期定位,我第一讲前期定位的重要性。
一、前期定位的重要性
几乎所有成功的商业地产项目,都具有一个普遍的共同点:
尽可能的实现了商业物业价值的最大化。
什么缘故要做商业开发?
不管是它前期有什么样的目的,今天也有一些朋友是从事开发行业的,可能确实是投资商或者是开发商,做商业地产的目的可能有不同的侧重点,这些也是阻碍商业项目定位的重要因素,因此我相信换位摸索,因为我往常也是做甲方的,不管如何样讲,万变不离其中,我做商业开发的目的,确实是让我的商业价值最大化。
所有商业成功的项目,商业物业价值的最大化,最后表现的形式不管是租金的收取方式,依旧物业的价值,差不多上量化地表现出来,我们必须要考虑以后的收益方式,这是我们做商业物业的目的。
商业项目有三大法宝:
前期定位、项目招商、运营治理。
前期定位是战略高度上的战略制定,项目的招商和营运治理是实施这种定位,因此大伙儿能够看到这种重要性,我把它归纳为商业地产操作的三要素,这是他们之间的关系(PPT)。
前期定位是商业地产项目的运作基础,是项目招商与运营治理的指导原则。
前期定位应该包含后期的招商和运营治理的完整思想,他们三者的关系是不可分割的,然而有一种战略和战术上的区别。
准确的前期定位是项目获得成功的先决条件,但也不是必定结果,因为还有一种如何样去实施、去操作的问题。
那么,一个比较准确合理的前期定位,还需要一个好的、专业的规划设计团队,专门是建筑规划设计团队,用建筑的语言把这种定位落实在图纸上。
那个地点我讲一些我接触到的2005年开始组建那个顾问公司开始操作的一些项目,因为我往常在万达的时候,我们都叫全程开发,从政府拿地开始,开始做设计、做规划、做招商,治理差不多上自己做,应该是比较洁净的,好坏差不多上自己去吸取、消化,中间也经历了专门多成功的欢乐,也有专门多痛楚,也逼着自己去更新换代。
现在由于自己从商业顾问的角度去接触专门多项目,我们就发觉有一些问题,最终归结到它前期定位有问题。
前期定位的问题要紧分三类:
第一前期定位工作缺失;第二前期定位是错的;第三前期定位是准确的,然而在后期的实际操作上有了偏差。
不成功的商业项目多多少少都能够看到这种痕迹。
比如前期定位是错的,在北京东北三环的来广营桥有一个项目,那个项目在一年前找到我们,差不多是结构封顶,差不多开始预备上机电、做外立面了,他们不敢做,找到我们,我们一看把前面的资料,他们的可行性资料、调研工作也做了,也是找的比较有名的代理公司做的,我们看了做得也专门专业,包括对市场的分析、项目的定位都专门正确,然而我发觉结论是矛盾的。
最后我们就跟开发商交流,发觉问题出在什么地点呢?
开发商从自己的方法差不多有一个先入为主的东西,他说我想做一个什么东西,做定位的那个团队也是我们做规划设计的要保持我们的专业性,由于开发商给了他这种暗示,他在最后做定位的时候,去迎合了开发商的方法,结果他做了一个定位,应该说只要是对商业地产有一点了解和感受的,就有一点问题了,在那个地点、那种定位、假如大伙儿对北京地理位置比较了解的话,他的定位是做一个高档的购物中心,相应地对建筑方面的要求,设计产品没问题,专门是做建筑设计的,你定位成高档的综合购物中心,你对建筑设计的专门性、材质、外立面、配套的机电要求就不一样了,他就按照那个思路走了。
然而开发商后来自己觉得可能有问题,我们就发觉他实际是给了一个错误的结论,做定位的过程是正确的,然而他迎合了开发商起初的方法,因此给了一个不正确的定位。
后来我们把他推翻了,我们结合前面这家公司做的市场材料,因为他的数据分析、采集依旧专门正确的,对区域商业以后进展趋势的判定都专门正确,因此这也不能完全怪他们,包括开发商,他对我们也依旧期望有没有折中的方法,因为开发商有一点方法,想做标志性的建筑,因为他比较年轻,刚从美国回来,雄心勃勃,想露一手,给家里打江山的父辈看一看他也有能力做出成功的东西来,他的父辈是专门成功的,在昌平做了许多的住宅项目。
他也想专门成功,在商业地产这块做出来的东西专门有价值。
然而我后来跟他好好聊了聊,讲了讲商业地产和住宅地产不同的地点,商业地产有它的规律性,一定要遵守那个原则。
现在那个项目差不多开发完毕,今年开业完全没有问题了。
还有一种确实是没有做定位、定位缺失的,这种情形比较多地发生在一些差不多从事房地产开发比较有规模、有体会,专门是在他差不多从事了比较多的住宅开发,或者是一些综合体项目。
他现在有一些要求,政府现在也蛮厉害的,我相信在座专门多做设计的朋友你们都有体会,现在政府专门多时候也专门强势,开始做都市整体规划,也蛮厉害的,对地块以后的土地性质有要求了,因此开发商幸免不了要做集中商业了,往常只是做配套商业。
做集中商业他面临新课题,然而他可能依旧按照往常住宅开发的模式做,可能在中间对商业这块的定位就缺失了,可能依旧把那个交到设计院做。
做建筑设计假如是和做这种商业规划的配合起来做,可能会把项目的前期定位做得更好一点。
然而我们确实也碰到开发商直截了当用设计团队的设计也一步到位地实现了他商业的方法,那个我觉得有点碰运气的感受,确实对那个设计的要求专门高,设计团队本身也要具备专门丰富的对商业的明白得,我也碰到过这种团队,然而这种团队也不多的,专门宝贵的,我觉得我碰到的一些开发商找的设计团队专门好,有丰富的做商业地产体会的团队。
然而,我碰到的大部分情形是这一块缺失,直截了当交给设计团队去做,有时候设计团队做出来以后,在后面由招商团队去实现的时候,就发觉有问题了,这块我也碰到了一些实际案例,也是在北京比较有名的,在CBD也做得专门成功的一个案例。
他们到重庆去做,用的是北京同样的案例,结果突然叫上我,因为比较熟,我就飞过去看一下,我就发觉问题,他可能认为他把北京CBD的工作复制到重庆去,因为他觉得北京的项目做得比较成功,他就没有做前期的商业定位研究工作,结果它的基础做完了,柱网也全部做好了,他才发觉他北京的一些方法套不到里面去了。
后来他问我如何办?
我就开玩笑说,炸掉重来吧。
他立马就蒙了,差不多好几个亿投到里面去了。
后来我们就开始研究方案,这中间专门苦恼,因为他这种做法,做到这种程度的时候,他最终公司实力雄厚,资金确信没有问题,然而他确信会付出专门大的代价,我明白他最终在整改方面会投入专门大的费用,因为他专门多设计没有考虑商家的需要,他实现不了他起初的商业方法,他没有做比较准确的前期定位。
第三类情形确实是定位的执行过程中间显现了偏差,这是我在万达的经历。
我们往常自己做从拿地开始做可行性方案分析,做规划,然后设计、招商如此做下来。
然而往往在招商和后面的过程中间有偏差,我相信大伙儿或多或少都听到一些万达的案例,这和当时一些具体的情形也有关系,因为我们当时开发的量比较大,要求也比较高,后来更多是要讲规模、讲数量,对招商的质量、招商的后期运营治理就比较粗放了,前面的东西做得依旧专门漂亮,后面没有把那个故事专门好地完成。
因此这有不得已的客观因素,然而主观上也认识到是有问题的,因此慢慢就不断地去完善了,我下面会有一些案例所来说明。
二、前期定位的主观性和客观性
实际上,我觉得现在做商业地产从我的角度来讲我碰到专门多的开发商,我觉得有时候大伙儿讲的前期定位差不多上理论上的东西,要做专门多的市场分析工作,最后落实到一个方案里面,那个大伙儿都明白。
然而其中有一点,确实是在阻碍前期定位专门重要的一个因素是他的主观性,那个反而是我想提出来,也想跟大伙儿讨论,专门是有从事商业开发背景的来宾讨论一下。
因为我或多或少都碰到如此的问题,这点回避不了。
因此我现在差不多从事一个商业项目的时候,我一开始就提要求,一定要开诚布公地把开发商的方法要交流,不然我们不管是做规划也好、设计也好,有时候心中没底,我不明白大伙儿有没有这种感受?
我这种感受是比较深的。
1、主观性之一:
开发商的主观性
什么叫主观性呢?
做商业项目是什么目的?
什么缘故要做商业项目?
我觉得这一点是对定位的阻碍专门大,比如说我自己举一个最简单的例子,有两家公司,我接触都比较多,跟高层接触也比较多,往常在万达的时候,两家高层都有接触,我后来离开万达以后,跟其中的一家也有接触,因此感受比较深。
现在万达差不多把它的住宅和商业合二为一了,他更多是做商业为主。
还有潘石屹的SOHO中国,我觉得这两家是中国做商业开发都专门成功,然而完全是两种不同类型的两家公司。
我专门有幸跟这两家公司都比较熟,因此我体会专门深。
他们两家什么缘故能成功呢?
我觉得不管是潘石屹依旧王健林,他们专门清晰什么缘故要做商业项目开发,主观性他们有自己专门清晰的思路。
比如像我本人在大连万达的时候,我们当时是处于一种转型时期,当时在2000年觉得做住宅开发没有看到我们有太多的优势,不管从哪方面来讲,当时依旧协议拿地,不管是从拿地能力,依旧操作能力,比大连万达名气大得多的公司还专门多,现在提到万达,更多的人明白万达是做商业地产的,因此这也是万达想到的突破口,要转型,做商业开发,往常也找过其他的方向,都成功,做工业、做制药,后来都关掉了,最后2000年决定做商业地产。
那么,做商业地产的同时要想好我做商业的目的是什么?
因此一个是企业转型,纯做住宅开发,面临着同行的恶性竞争,突出不了自己的优势,做商业开发,在大伙儿还没有做的时候,我先做。
潘石屹做商业地产,也是卖,跟做住宅开发来讲,从操作的技术上没有什么区别,然而他是卖铺,不是卖住宅,然而他想得也专门清晰,他的销售能力、营销能力专门强,因此他卖得也专门成功。
因此主观性分两种:
第一种是我是不是要从事商业项目的开发?
我是不是要进入那个行业?
我觉得这点专门重要,第一要想好。
而且我进入那个行业我是一种什么样的打法?
我是走万达这种持有型物业?
因此这种做法应该说更多地适合商业开发的规律,应该讲更多是有规模的、做的跨区域进展的商业开发做得比较多的,实际上除了万达以外,大伙儿比较熟悉的还有凯德置地等等,不只是在全国做,然而在某些区域做得比较成功的,也有许多。
他们更多是做产权持有型的。
因此也有像潘石屹SOHO这种,确实是全部卖掉。
我觉得商业项目不能说对错,或者说你那个行我那个不行,我觉得最要紧开发商要想好我的目的是什么?
这点要想清晰,那个专门阻碍我们后面的定位。
确实是我期望我们在座的做设计的、做顾问的、做甲方的,我们以后交流的时候,第一第一个我们就要交流你什么缘故做那个商业?
你如何赚钱?
你做商业的目的是什么?
先把那个问题搞清晰,好多的问题就随之简单化了。
因为之前大伙儿不行捅破这张纸,绕来绕去,才发觉大伙儿都没想通,白费时刻没意思。
2、主观性之二:
开发商企业对自身进展与自我定位主观取向
住宅开发针对住户,商业开发针对经营者,相对来说它的复杂性、开发周期等方面面临的问题要多得多,对开发企业本身的要求也相对高一点,企业本身假如面临这种开发项目,他要问自己,除了刚才的因素,还要问自己,自己在那个项目里面的取向是什么?
比如说他自己的资金操作能力,比如说他会阻碍到我们后期定位方面、设计方面,比如说他做那个项目在现金流方面需不需要有一些销售行为?
我们做商业开发,最好是持有,因为如此在后期的运营治理会更好地表达一个商业项目成功的结果。
比如说万达,尽管叫做持有型物业,然而它是一个过程,也是从销售开始,部分销售、部分持有,到现在是大部分持有,少部分销售,到最后是完全持有。
潘石屹的SOHO从全部销售,逐步地也开始考虑部分持有、部分销售,都有这种互相侧重,目的都一样,因为我觉得在座的假如是有从事开发的,专门简单,最终万变不离其中,我要赚钱,我从事商业项目依旧要算一笔账,不得不面临我讲的,除了我要确定好我自己的主观上做不做那个行业,做那个行业用哪一种模式做,我还要对我自己的企业在那个商业项目中间具备哪些能力?
自我定位要找好。
因为企业有不同的做法,有开发商,还有投资商,这是有区别的,开发商比如像大连万达这一类,SOHO圈这种了,他自己在开发的产业链上是比较完备的,我刚才讲的专门多工作他自己都能够做,从拿地做方案,到做设计、规划,他实际有专门强的功能,专门完备。
因此他在不同的时期,他会有不同的侧重,然而设计依旧要找设计人员来做,然而他自己把专门多问题都差不多做了。
还有一种是投资商,这种工作我更多是投资行为,赚钱我就做,这些专业性的工作我分解出去,让专业的团队去做,因此要想好,这和第一个问题是有关联的,我做不做那个行业?
我做那个行业选择哪一种模式?
是产权持有性?
依旧销售型?
我觉得那个定位要做好,如此工作做起来就比较清晰了,就可不能混淆或缺失哪一类的工作。
就像我讲的,假如我把自己定位成做商业项目的开发商,我可能就要想好功能上是自己具备?
依旧我有专业的团队配合我做这些工作。
我那个地点讲得比较多的是从开发商的角度动身,因为我现在做的项目都面临那个问题,到最后回避不了,绕一个大圈才发觉,原先阻碍我定位的还有那个问题,确实是从开发商方面考虑得不够、交流得不够。
因此现在我期望换位摸索,假如有做开发的朋友在下面,第一要把那个东西想透,我是如何样操作那个东西?
我什么缘故要做它?
目的何在?
我盈利的模式是什么样的?
我如何样贴现等等。
回过头来再讲讲万达和潘石屹的案例。
万达到底赚了什么钱了?
它起码有一点专门清晰,当时的思路专门明白,要在短的时刻内形成规模、形成品牌效应,我会得到政府专门大的支持,在取得土地上会和别人有不一样的优势,不管起初是协议拿地,依旧后来的挂牌,我都会把我商业的概念放大,总体的我的土地成本降低。
同时,由于我形成了规模,在快速复制上有优势,在商家的资源整合上有优势,这两方面都能够达到,最后算一个总账,搞一个资本运作,又引来了投资基金,最后把物业整体变现,这是他找到的一种运营模式。
因为我是全程参与了那个过程,因此我体会专门深,一早就想好了,因此中间也是有专门多东西,假如大伙儿中间有碰到相应的问题,我也期望我的经历能够做一些好的借鉴和参考。
然而我觉得判定一个商业项目成功与否,不是说它是做得最漂亮的,我们也明白这不可能,每一个购物中心都做到新光天地,差不多上上海的恒隆广场,深圳的万象城,或者是新天地这种,这种有它的专门性,假如说判定一个商业项目的成功与否,依旧觉得做那个情况的开发者、投资者自己觉得他赚到钱了,他盈利了,因为做生意,最终依旧要得到他想得到的,因此这点要想好。
实际上我们看到在专门多成功的商业项目里面,包含的因素、表现出来的形式有专门多,然而从投资者的决策来讲,确信包含着他前期专门清晰的方法,这种方法融合到他项目的定位中去了。
我觉得我今天想讲的第一点确实是关于定位的主观性,我花了一点时刻讲那个,那个可能跟在座的关系不太大,然而我自己体会比较深,因此我花一点时刻讲一讲,因为我看到在座的各位有从事开发行业,我觉得这点必须想清晰。
我还碰到如此的问题,有的也不是说我想做那个行业,我是不得不去做,我回避不了,现在政府满厉害的,差不多帮你做了大规划了,或者他批地给你的时候,在用地的土地性质和用地指标上差不多设定了必须要做这种商业项目,现在政府会更多地提这方面的要求,有一些配套,因此也面临如此的问题,有的开发商是不想做的,如何办?
如何解决如此的问题?
这类是我想做,如何做才能做好;还有一种可能性确实是我不想做,然而他跑不掉,你不做也要做,你无非确实是做多做少,如何做的问题。
专门多的开发商这点就有点想不明白了,在这种情形下,我觉得更需要把做商业的目的想好,这也是阻碍到定位的,因此我刚才差不多上从开发商的角度讲这些问题。
3、客观性之一:
政府规划导向
开发商对政策性因素采取主动或被动的规划响应。
我现在所有的工作,我能够看到政府的规划对商业项目的阻碍是专门大的,尽管土地出让的形式差不多发生了变化,然而政府在中间的阻碍依旧专门大的,大伙儿做设计的我们就明白政府的控规,具体的用地指标阻碍专门大。
从开发角度来讲,什么缘故有一个主动和被动的规划响应呢?
这也是从我切身的体会来说的。
我往常自己负责三块工作:
我叫做前端拿地、规划、招商,然后把整个物业交给我们的治理,我们不叫营运治理,我们叫物业公司,运营治理是物业公司其中的一个部门,现在回过头来检讨也能够看出起初对运营治理这块也不太重视,现在因此越来越明白运营治理的重要性了,我认为运营治理越来越多在中国表现出来是最需要的,因为现在大伙儿都在做,起初是没有,是空缺,因此以后对后面的运营治理要求会更高一点。
什么叫主动或被动的规划响应?
实际上是讲在拿地前和拿地后,都有这种机会,就像我刚才讲的,开发商做那个项目总要考虑盈利点在哪里,多多少少会具体到项目,确实是我会看这种政府的规划条件指标,对我的商业方面的阻碍是如何样的结果。
假如我们有一个好的规划,拿地的规划也好,设计也好,你主动去阻碍政府,政府在这方面也许会给你一些有利的挂牌条件,确实是你在前期的定位、规划上你差不多赚钱了,这点我觉得大伙儿应该去研究一下,这也是一个比较大的课题,确实是如何样在拿地的时候,有一个好的拿地点案,这需要专门多团队方方面面的配合。
还有一种被动的规划响应效应,确实是地拿到以后,现在地分为综合用地、纯商业用地,你要分析一下,综合用地其中商业这块,你是如何样的定位的?
对综合用地的阻碍是如何样的?
那个专门简单,确实是你做商业是主动做依旧被动做,不管你是主动做依旧被动做,你差不多没得选择了,这块地你假如要拿下手,其中最要紧的要求确实是一定要做商业,我做商业规划的时候就要想好做商业的目的是什么?
盈利点在哪里?
是通过商业来赚钱?
跟住宅开发没关系,依旧商业是住宅项目的催化剂或者是卖点、配套?
或者是如何样提升我们住宅的整体品质?
这也是有专门多专门好的案例大伙儿能够探讨的,这确实是开发企业要综合平稳的。
确实是拿了综合用地以后,商业的定位是如何样的?
在整个的项目开发里面,处在什么样的位置,这关于做前期定位阻碍比较大。
如此前期定位定好以后,能够让做设计、规划的团队按照你的方法和动身点去做,能够比较好地设计出来,最终实际确实是设计一个产品出来。
确实是你的规划如何样和政府的土地性质、指标如何去配合、调整,假如你是纯商业地块,你如何样让它商业价值最大化,如何样跟政府沟通,让你的规划又能配合政府的大规划,又能让商业价值最大化。
4、客观性之二:
市场条件导向
开发商对项目所在都市与区域的客观认识。
市场条件差不多能够说有一些比较成熟的模型在做那个情况,比如说从宏观上都市进展的现状、格局和以后的进展趋势,还有项目本身的一些立地条件、商圈的格局进展趋势、更新换代的情形,还有项目周边的交通情形、地块形状,还有你以后的消费者在项目做好以后,他的收入水平、购买力等等,这都有比较多的成熟的思路和套路供大伙儿参考。
大伙儿只要想到要去分析市场,都会做如此的分析,哪怕我是做建筑设计的,也要去考察那个区域的情形。
下面讲一些案例,市场条件导向范例——都市和区域的商业市场条件对项目前期定位具有关键阻碍。
前期定位我差不多强调过了,应该包括后期招商和运营治理的完整思想,什么缘故如此讲呢?
在讲案例往常我想讲一讲刚才前期定位一些要考虑的要素,什么叫前期定位?
最后是落实到什么具体的东西?
最简单的确实是那个前期定位确信是要落实到可操作的方案上。
那个可操作的方案会明白招商,也会对后期的营运治理模式提出要求,而且最要紧的一定是可行性方案。
前期定位说白了,确实是商业项目的可行性方案,我尽管讲的是前期定位,最后的结果是一个可行性方案。
那个可行性方案差不多包含了专门多招商的因素,因为那个和你操作的思路有关系,我举比较简单的例子,现在我差不多也是按这种方法去做的,也是专门多开发企业觉得那个可行性方案是可行的缘故在哪里?
实际上那个方案的产生包含了你招商的过程,最后那个可行性方案差不多是一个对经营者、消费者反馈的结果。
因为一个商业项目的成功,开发商赢、经营者赢、消费者赢,是“三赢”,而住宅市场是“单赢”。
因此纯住宅开发有时候专门难形成双赢的,双赢的时候差不多上比较好的时候。
然而一个成功的商业能够做到“三赢”,而且它抗风险的能力比较高,你看大势起起伏伏,然而对商业这块的阻碍比较小。
比如我最近跟一些行业的交流,有一些拓展打算开始推迟。
然而老百姓再如何样衣食住行也要满足,衣食这方面就包括商业的专门多元素。
你可不能说现在大环境不行,我们三顿饭变成两顿饭了,然而我们会考虑本来是去吃鲍鱼的,然而就减一减,但是该吃的依旧要吃。
为了保证你的商业项目“三赢”,经营者要赢,消费者要赢,你在做定位的时候,就要考虑你的定位今后如何让经营者去同意?
你把你的定位通过设计团队的设计,最后用建筑的形式表现出来以后,要让经营者好用,然后经营者的生意好了,就能够吸引消费者,经营者赚到钱交租金,消费者觉得你购物环境好,商场他情愿来的缘故和目的,最终表达在经营者专门快乐,乐意交租,持有者也专门快乐,过几年也乐意加租,经营者也乐于响应,大伙儿都皆大喜悦,形成一种良性循环,这是最理想的状态。
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