企业战略型财务管制职能的构建研究doc.docx
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企业战略型财务管制职能的构建研究doc
企业战略型财务管理职能的构建研究-
在现代企业管理过程中,资金管理是财务管理的核心。
随着互联网金融等现代金融模式的推进,我们越来越需要运用现代财务理论指导企业财务的实际运行。
通过全面分析研究我国大型企业集团公司的治理结构特征发现,在企业财务管理中存在集团公司的财务资金发散性等突出问题。
因此,需要依据财务功能拓展的要求,全面构建企业财务部门的战略功能,借以实现现代企业财务管理的目标。
一、企业财务管理部门功能的拓展分析
(一)传统财务资金管理功能的限制影响
(二)业绩考评数据真实性受到影响
作为国际性的大型企业集团公司,生产经营中每天都可能发生大量的资金流入和流出,这就导致了企业集团对下属分支机构业绩数据真实性的考评困难,体现在财务管理方面的反映:
一是财务风险分布的全面性与业绩考评中选择对象随意性的矛盾,可能导致重要的财务风险点被忽视,业绩考评不能反映财务资金业务的重点与关键点,极大地降低非现场业绩考评系统的有效性;二是公司业务不断发展与业绩考评的人力资源局限性形成的矛盾,导致更需要突出业绩考评的针对性,因此应该通过依托现代化信息技术的自动化功能进行同步检测,而不是仅仅依靠传统手工操作的财务管理考评模式。
(三)资金管理功能的拓展
伴随着现代计算机技术与网络信息的高速发展,电子数字签名技术的广泛应用,可以在企业集团中设立依托企业集团、服务于企业集团的资金结算系统,通过汇集分散于分公司和子公司的资金,实施集中化管理,随时掌握控制遍布全球的分支公司的现金流入与流出的动态状况。
这样,现代企业的财务部门在确立了战略管理功能的基础上,将对传统财务管理的功能进行极大的拓展,这些功能主要包括:
1.柜台结算功能。
集团公司要在区域中心设立结算系统,形成一个柜台结算的子系统。
2.远程服务功能。
区域中心的结算系统能够为企业提供远程客户服务,方便企业网上委托结算、查询资金存款状况,保证资金交易的安全,成为一个财务资金的远程客户服务子系统。
3.网上银行功能。
区域结算中心可以初步实现银企互联,可以有效验证银行系统和公司结算中心信息系统之间的电子数据,并减少结算中心日常操作压力,形成一个网上银行管理的子系统。
4.实时监控功能。
通过集团内部网络系统将集团资金数据集中管理,各区域的结算分中心工作人员可以将其所在区域的经营业务数据远程录入总部结算中心的服务器中,强化集团对下属企业资金有效性的实时监控。
5.标准代码与运维管理功能。
可以建立集团内部结算中心系统标准代码体系,为今后各类业务数据的统计和定量分析奠定基础。
建立包含身份认证、入侵检测、加密传输等内容的安全体系,建立完善的运维管理制度,保障系统运行的安全。
财务管理通过由传统的分散管理转变到集中管理,资金的管理由分散式经营转换成集中控制模式,实现了战略型财务管理的功能,财务资金管理功能实现了拓展,可以有效降低企业集团资金的闲置率,减少外源融资成本及其相关财务费用,并通过实时有力的资金监控全面地规避主账户风险。
二、战略型财务管理部门的构架与运行
尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这―论题研究了十多年,但是大多数公司承认,它们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上,但事实上大部分时间被用在了交易处理上。
有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。
从整体成本的角度分析,战略管理研究有了三个重要结论,即:
规模较大的公司财务成本相对较低;营运收入大致相当的公司在成本上存在显著差异;最大的差异在于财务组织架构(例如:
是否有共享服务以及财务集中化水平)和IT组织架构(自动化水平或系统化整合的程度)的不同。
因此,依据现代财务的发展理论,构建战略型财务资金集中管理组织构架,是实现财务部门战略管理目标的基本需要。
(一)战略型财务功能所反映的企业管理组织架构及其运行效率
现代企业集团通过战略财务职能的实施,构建总分结算模式组织,将财务资金管理在集团内部分层控制,实现数据集中监控,银行与企业双向直接联动,以及身份安全认证,构建了以总部为中心,区域为副中心的总分结算模式(如图1所示),充分显示了积极的财务战略管理作用。
为了适应战略型财务职能的发展趋势,美国生产力与质量中心(APQC)曾经针对超过130个财务组织的绩效进行了评估,以此作为其开放标准对标协作(OSBC)研究的内容。
1.充分发挥共享服务的作用
现代企业必须充分重视应用共享服务,在管理得当的状况下,共享服务可改善流程效果,同时有助于降低成本。
根据OSBC研究的结果,绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务,因此财务职能部门成本花掉了企业营业收入的最大一部分。
比如,一家大型公用事业公司本着提高成本效率的初衷采用了共享服务,该公用事业公司服务于一大片市区,当地情况复杂多变且人口分散。
共享服务中心的客户按各自收益的比例支付费用。
绩效测量标准的制定则以全国其他地区的公用事业共享服务结果为基础。
灵活的薪资共享服务系统帮助公司对流程进行了优化,并且大幅降低了周期时间。
业务单位能够更快地找出问题,并在执行工资单之前进行处理。
该公用事业公司又继续与同行业其他公司进行对比,以找出可供改进之处并减少重复劳动。
除了在这些改进中体现成本效率之外,共享服务还带来了意外收获,即薪资职能部门的员工能够承担具有长远影响的其他职责。
随着承担的战略角色越来越多,财务部门得以提供全新的员工激励措施,并逐步降低了过去居高不下的员工流失率。
2.全面提升财务职能部门的战略功能
在互联网技术的影响下,未来IT将会更多地参与职能部门的财务管理活动,增强财务部门的战略职能。
企业要为此投入许多时间进行管理,同时要求对非战略性运营流程加大自动化力度,解放人力以进行数据采集工作。
(二)战略型财务机构的运行方式
第一步:
每天核对银行账户并汇总现金,决定每天借入或投资的最终数额,加强控制以提高准确性。
整合全球供应商付款与银行付款系统,客户收据被记录在总分类账中,公司可以对全球账户的所有信息进行每日核对。
第二步:
公司CFO将国外分公司的系统整合进入主系统,这一策略确保他能看到世界各地分公司运营时的现金管理状态。
第三步:
实施直通式处理流程,避免在处理不同国家的不同付款时因出错而支付高昂代价。
降低了该公司核对其运营的多种货币的付款和收入的难度。
第四步:
将所有外汇和商品对冲协议输入系统,让公司不必通过第三方处理就能自行核对,公司这么做也是为了淘汰所有衍生物协议结算中的人工处理流程。
这种在全球性的消费品公司的四步法,创建了成功的战略型财务职能部门,并产生直接的结果:
全球所有分公司的财务数据完全透明,现金成为了企业品牌战役成功与否的晴雨表,销售显示了品牌的力量,产生的现金让企业得以在新的地区和产品领域开展品牌建设活动。
三、财务部门的战略型管理目标的实现方式
(一)重视网络科技的力量,提升实现财务战略目标的技术可靠性
我们在审视自己的财务职能部门和强化其战略作用的过程中,领悟到流程简化的重要性之后,还必须重视网络科技的力量,它能帮助我们处理非常复杂的业务内容,让我们实现财务职能部门的战略目标。
在财务职能部门使用检查清单,随时可获取正确的信息,参考不同变量做出正确的选择。
(二)应用互联网金融系统理论,优化全球战略与特定运营的财务规划流程
互联网金融是金融生态系统在与外部力量(资源、环境等)不断作用和影响的过程中,内部生态因子通过不断分化、调整、变异所产生的一种新的生态物种。
在金融生态系统内,互联网金融是一个生态因子,与传统金融形成竞合态势,如何准确定位、不断汲取营养提升自身的生态维度,是互联网金融未来实现可持续发展的关键。
因此,要进行真正的系统化整合才能有助于实现战略型财务管理部门目标:
制定战略构思、目标沟通和评估标准的闭环管理流程;使用内部和外部对标来监控关键战略成功要素的绩效。
(三)提升财务绩效的真实性,实施非现场与现场相结合财务业绩考评模式
传统的业绩考评方法由于缺乏系统性,特别是针对大型企业集团财务管理考评的复杂化,容易形成工作效率低下与考评周期较长,考评质量与考评时效性都难以保证的情况。
因此,需要跟据企业集团的特殊环境,制定统一的业绩数据真实性操作规程,通过非现场考评与现场考评相结合确保财务业绩考评的真实性。
业绩真实性非现场考评是根据绩效考核方案的要求,对被考评的分支机构报送的会计报表及财务资料进行核对分析,从中发现异常情况的一种考评方式;而业绩真实性现场考评则主要是根据非现场考评所列问题事项清单,有针对性的选择重点单位、重点内容、重点项目的会计账簿、会计报表与会计凭证及相关资料,进行核实与调查取证,形成考评报告并落实问责机制。
业绩真实性非现场考评的主要方法是:
全面核对被考评分支机构会计报表及财务资料的真实性,收集计算相应的绩效考核指标数据,对比所有分支机构的财务管理制度要求与指标体系标准,分析分支机构绩效数据的合理性,确保现场考评的针对性。
财务业绩非现场考评与现场考评相结合的意义在于:
一是非现场考评按财务绩效的固有范围,对会计资料进行全面、综合地考评分析,避免单一的现场考评内容上的随机性和片面性问题;二是通过非现场考评从总体上突出财务收支业绩指标与常规控制标准相背离的问题,进而突出现场考评的重点,避免单一现场考评的盲目性,让现场考评有的放矢;三是通过非现场考评明确考评重点,现场考核只需按非现场考评列出的问题事项清单,对重点内容、重点项目与重点单位进行考评,可减轻单一现场考评对每个单位、每项内容都面面俱到的大量不必要劳动,从而提高业绩考评工作效率,保证考评质量。
目前,随着会计业务处理电子科技含量的逐新提高,绝大多数企业已基本实现了会计核算电子化,而业绩考评仍然是传统的手工操作。
有鉴于此,需要根据财务业绩考评的固有特点,将业绩考评工作中的数据汇总、绩效比对、对比分析等能用计算机处理的考评内容和事项,设计开发相应的电脑程序,由计算机形成相应的考评资料,减少大量繁锁的数据核对与指标计算工作,减少繁琐的编制表格工作量,并增强考评数据精确度,大大提高财务管理业绩考评的工作效率及质量。
企业战略性薪酬管理思路
战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上,推动员工在实现目标的过程中不断进步。
战略性薪酬管理相比于传统薪酬管理,在方法上有所创新,其原则和分配模式有所差异,薪酬管理策略能适用于任何情境,能够更好的对薪酬管理进行指导,提升企业整体发展和业务效率。
摘要:
随着社会的进步,科学技术取得了极大的进展,管理策略也逐步趋于成熟,作为人力资源管理的最重要组成部分,战略性薪酬管理在企业管理中越来越受到企业管理者的重视,战略性薪酬管理和传统薪酬管理方式有所不同,本文将对战略性薪酬管理进行阐述,对其特征进行分析,并提出相应的应对策略,希望具有借鉴意义。
关键词:
企业战略;薪酬管理;策略;方法
目前我国处于社会主义市场经济的主要背景下,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,不仅要有技术优势,保证技术过关,对市场充分掌控,而且要有人才优势,企业要充分重视人才资源,强化人才管理,提高人才积极性,最大限度发挥人才效用。
过去对于人才的管理主要通过薪酬管理,本文将在薪酬管理基础上对战略性薪酬管理进行分析,使其成效最大化。
一、企业战略性薪酬管理概述
战略性薪酬管理主要是在薪酬管理决策过程时,整合周围存在的优势、劣势、机会和威胁等,并对组织的长期性和整体性特征进行应用,充分融合发展方向和目标,对影响组织绩效情形作出决策;在整个薪酬管理的过程中,要充分掌握其基础,也就是企业战略和竞争战略,将薪酬管理充分融入到整个管理体系战略过程中。
战略性薪酬管理具有以下几个特征:
第一是战略性,战略性薪酬管理具有一定的战略意义,它服从于整个组织的整体战略,在制定薪酬战略时要确保薪酬管理能够符合组织战略目标,同时满足当前业务需要;在对员工绩效管理过程中,要充分融合企业绩效运行情况,发挥工资分配的杠杆作用,使其效力最大化。
第二是激励性,薪酬管理发挥效果主要体现在激励性方面,企业要充分激励主要/关键贡献者,通过薪酬对员工进行回报;战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上,推动员工在实现目标的过程中不断进步。
第三是整体性和长期性,战略薪酬管理主要体现在制定薪酬管理策略时需将立足点放在组织的整体上,充分重视企业战略整体目标;长期性主要体现在企业在对薪酬管理进行决策的过程中要考虑企业发展方向,尤其是长远发展,薪酬管理从属于企业战略发展,服务于企业发展需要。
第四是创新性,战略性薪酬管理相比于传统薪酬管理,在方法上有所创新,其原则和分配模式有所差异,薪酬管理策略能适用于任何情境,能够更好的对薪酬管理进行指导,提升企业整体发展和业务效率。
第五是沟通性,战略性薪酬管理是对企业发展方向进行具体化,充分应用奖励和激励双重工具,确保员工能够积极响应企业发展需要,为组织整体利益服务,因此,要想让战略性薪酬取得成效,就需要建立和员工之间有效沟通,确保员工对薪酬管理体系和企业发展战略充分理解,实现公司上下一致。
二、企业战略性薪酬管理制度的完善
我国目前各企业在薪酬管理制度建设过程中,主要面临以下几个问题:
第一是薪酬管理制度和系统设计时,缺乏足够系统性,制定薪酬管理制度和措施未对分散导向等足够重视,导致薪酬管理的各种制度和体系都难以发挥出恰当作用。
第二,在对薪酬结构进行设计时,缺乏合理性,固定工资和收入等不具备差异性,且在长期的薪酬比例过程中,其浮动薪酬比例变动较少,额度也较低,在设计薪酬形式的过程中,其对外在薪酬太过重视,对内在薪酬重视程度不够;第三,薪酬制度的管理不够透明,沟通机制不足。
在衡量薪酬水平时,要明确企业薪酬水平竞争力,在市场薪酬水平基础上,有针对性地考虑企业实际发展情况,确保所拟定的薪酬水平对内公平,对外一致,让薪酬管理给企业带来竞争优势。
三、企业战略性薪酬管理的策略
1.加强企业薪酬结构管理。
员工收入主要分为两部分,固定薪酬和浮动薪酬,调整好两者之间的比例,确保薪酬比例和员工岗位和贡献等相匹配,是薪酬管理重要工作之一;在对薪酬进行管理的过程中,不仅要确保薪酬结构公平、公正,而且能够发挥出竞争和激励双重效果,薪酬要与岗位工作内容和承担责任等挂钩,并考虑员工实际贡献,同时兼顾员工知识技能水平;总之,要做好薪酬管理工作,防止因为薪酬分化严重导致企业内部矛盾激化,在制定薪酬过程中要统筹考虑企业内部具体情况和整个行业和市场的情况,这样才能保证员工的薪酬水平能够符合整体市场水平,充分发挥薪酬保留、激励人才的作用。
2.企业薪酬激励制度的完善。
企业要实现长久发展,其员工敬业度就要有所保障,敬业度说到底就是员工的归属感和责任感,要让员工对企业充分热爱,除了有良好的企业文件建设外,还需要建立一整套的长期激励制度,用以激励绩优员工长期为公司作贡献,这是符合企业发展战略的一种体现;关于长期激励策略,最为重要的是股权激励,这种激励方式对于企业决策者非常实用,企业决策者不仅能够承担起企业所有者的责任,同时承担管理者的责任和风险,真正实现利益共享、风险共担;股权激励不仅能够适用于决策者,对于普通员工同样适用,这种策略主要是对股票形式进行应用,将员工和企业的利益进行捆绑,加强联系,通过这种方式,员工能极大的发挥工作积极性,企业经营效率得到提高,企业中存在的问题能够得到有效解决。
3.企业隐性福利改进。
在企业薪酬福利激励过程中,不仅要显性福利(如住房、医疗等),还要结合一些隐性福利激励方法,隐性激励方法所产生的效果更佳,例如员工援助计划,这种激励方式较为灵活,应对员工在工作过程中可能出现的各种因素,能产生显性激励所不能达到的效果。
随着现在生活节奏和各方面压力的加大,员工在工作过程中也面临中各种问题或挑战,如出现家庭变动和身体疾病,或者在工作中对职位不适应,这些都可能影响员工工作,因此,鼓励企业建立健全员工援助机制,通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议,提供专业指导、培训和咨询,帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题,提高绩效及改善组织气氛和管理,从而实现组织长远发展。
4.企业奖励制度的优化。
要确保奖励的内容和员工的利益息息相关,奖励一定要透明,要和员工进行充分沟通,在这个过程中,可以采用一些技巧和策略,按照不同的情况分别做好处理,另外可以在奖励形式和额度方面下功夫,可以增加奖励的频率,采用不同的奖励方式,这样能够保证激励作用能够更加长久。
四、结语
企业战略性薪酬管理对于企业来讲,至关重要,在开展战略性薪酬管理时,要因地制宜,依据企业资深发展情况,符合市场和行业发展,确保员工的目标和企业目标一致,同时也要因时制宜,在企业的不同发展阶段,采用灵活的战略性管理方式,以此提高员工敬业度,实现企业长久发展。
:
[1]李昱.初探企业战略性薪酬管理的策略研究[J].前沿,2013,No.35024:
94-96.
[2]张茜琳.浅析企业战略性薪酬策略[J].经济与管理,2006,12:
51-54.
[3]吴庆红.分析企业内战略性薪酬管理的策略[J].全国商情(理论研究),2013,No.197515:
25-26.
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