早期中国近代企业的管理.docx
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早期中国近代企业的管理.docx
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早期中国近代企业的管理
一.早期中国近代企业的管理(1895年以前)
1.近代新经济实体的出现
中国的近代工业始于洋务运动。
洋务运动自19世纪60年代起首先建立一批军工企业,如江南制造局、金陵机器局、福州船政局、天津机器局等。
70年代筹办海防后,洋务派决策人物认识到必需建立燃料、采掘工业和交通、通讯业以满足动力、原材料和运输的需要,并开辟财源以支持“洋务新政”。
因此,由官方出面筹集商款,以官督商办或官商合办形式经营采矿、冶炼、运输等工业交通事业成为一时的风尚。
1872年朱其昂创办轮船招商局,1878年唐廷枢创办开平煤矿,1879年盛宣怀创办湖北荆门煤矿,1882年盛宣怀、郑观应创办电报总局,这些是其中最为著名的事件。
洋务运动期间,洋务派共兴办军用和民用企业48家,投入资金约6,200万两白银,工人总数近40,000人。
洋务运动虽然引进西方近代工业技术与军事装备,但是,其决策人物的思想始终限在“变器不变道”的范围。
洋务派“新政”的根本目的是维护专制统治,而“中学为体,西学为用”则使他们在容纳西方物质文明的同时,对西方精神文明却畏首畏尾。
这使得洋务企业出现近代工业技术在陈旧管理方式之下的不谐和局面,最终严重制约了企业的经济与社会效益。
2.近代洋务企业的管理特点
洋务企业的经营方式大体有三种:
官办、官督商办、官商合办。
洋务运动早期19世纪60年代由官方投资兴办的军工企业采取第一种方式。
中期的70年代,主要投资方向转移到采矿、交通、运输和机器纺织等部门。
产业结构变动以及一批官僚地主、富商买办成为投资者,后两种经营方式为大批新办民用企业所采用。
洋务派创办的官办军工企业因资金直接来自清政府财政收入。
产品大部分无偿拨归军用,企业不计成本和利润,管理是官僚衙门式的。
官督商办工矿企业有商绅出资,政府官僚负责管理,名义上企业的盈亏全部归投资者承担,实际上官方只坐享其成而不负亏损之责。
官商合办的工矿企业,章程一般规定有官商各认股份,由股东选出董事会成员共同管理企业。
事实上清政府对合办企业仍派官僚督办掌权,或者以与官方有关的企业商董为督办、总办,所以实权仍然掌握在官方手中,管理人员的官僚化以及制度、方法的极不完备,导致洋务企业在管理上的混乱与落后,其特点可以归纳如下:
(1)管理部门的衙门化与非专业化
官僚管理企业,多数难以摆脱既有的思维和行为模式,即倾向于把“做官”的方法运用于企业的管理。
实质上把专业化的管理部门变为官场衙门。
由此,晚清官场的种种弊习延伸到洋务企业,表面化现象有:
任人唯亲、互相攀引、因人设事、机构臃肿、失职严重、贪污盛行。
如杨宗瀚主持上海机器织布局时,他在无锡的亲友中“贫无聊赖者,皆一航至沪”。
有人尖锐指出,洋务企业中的许多人“皆不在其事,但挂名分肥而已”。
这种完全背离社会化大生产组织与管理原则的衙门作风,势必造成职责不明,互相牵制,生产秩序混乱,资金设备浪费,经济效益低落。
(2)经营者与所有者利益脱节
洋务官僚执掌经营管理权,在官办企业内,他们以官吏身份治厂;在官督商办、官商合办企业内,他们皆有商董身份,但凌驾于其他股东之上,却不对股东利益负责。
其后果是:
管理者不关心企业经济效益而津津于营私舞弊。
企业亏损,官办企业亏在政府,其它两类企业则亏在中小股东。
(3)资金运用无计划,财务管理混乱
近代化的企业要求具备完整的簿记、会计制度,由专业人员进行资金管理。
而洋务企业的管理者大多由非专业人员充任,不掌握近代财务与会计的方法和技术,又不接受适当训练,从而使企业在资金运用方面漏洞百现。
例如:
上海机器织布局最初主要由郑观应经办招股事宜,企业尚未建成投产,而郑观应却将股金挪用于股票投机。
1883年,上海发生金融风潮。
创建中的企业即处于瘫痪状况。
由于上海机器织布局资金一再亏空,1889年,李鸿章改派马建忠接管。
马本人也不具备专业化理财能力,不制订资金运用具体计划、制度,接任不久就将李鸿章为填补漏洞从别处挪来的资金花费一空。
(4)工厂劳动管理专制性与军事化
洋务官僚一般不了解西方近代企业的劳动管理制度,而企业管理部门的衙门化又使他们自然而然地以官僚衙门式方法管理工人。
洋务军工企业里,普遍推行军事统治制度。
如福州船政局对工人“部法部勒”,规定“每十人以什长一人束之,每五什长以队长一人束之”,“队长”、“什长”人选都来自“勤能武弁”。
工人有违反规定者,“均按军法从事”。
洋务官僚不仅在军工企业推行军事统治,甚至在某些矿山企业也实行这种办法。
19世纪80年代云南各铜矿规定,必须使工人每25人设“丁目”1名,“丁目”10人设“丁长”1名,“丁长”4人设“总头”1名,“逐层管束”。
这类办法后来又被张之洞仿行于广东矿务局。
而开平矿务局居然在企业内公开设置刑堂,对不服压制的工人“量予枷责发落”。
(张国辉:
《洋务运动与中国近代企业》第382页~384页,中国社会科学出版社,1979年)
(5)决策的非科学化导致失误频繁
大部分洋务派官僚缺乏近代工业的基本常识,然而在面临许多重大决策时,又习惯于以“父母官”的思维与行为模式行事,致使某些企业一开始即陷于恶性循环之中,张之洞在筹建汉阳钢铁厂时,在订购机器设备、选择厂址、原料来源等一系列生产、供销决策方面,拒不接受正确建议,决策失误导致铁厂建成伊始生产就无法正常进行。
兰州织呢局主管官僚明知当地水源缺乏,依然坚持破土动工,结果投产后产量及质量都达不到设计要求。
基隆煤矿的煤炭外运仅靠水路用旧式驳船装运,管理当局无视生产与运销脱节的现状,将铁路器材弃置不用,固守旧的运输方式,致使销售远远落后于生产、营运长期不景气。
综上所述,在中国近代企业发展的早期,洋务企业的创办者洋务派大吏受自身的社会、政治地位和文化意识的局限,囿于“中学为体,西学为用”的思想樊篱,将企业这种新的社会经济实体置于官僚体制下,使企业的管理明显衙门化。
其结果是,洋务企业受各种利益集团控制,更有甚者,变为互相角逐,争权夺利的场所;经济上的成就、企业生产效率的提高、产品质量的改善则无人关注,事关企业生存和发展的专业化管理长期陷入混乱和无序之中。
3.近代民族资本私营企业简况
19世纪60年代末,在洋务运动的刺激下,一些地主官僚、买办商人等开始投资于近代企业,形成一批民族资本私营企业。
至1894年,共创办制造业160家,投资额约460.5万银元;创办采矿业20家,投资额约261万银元。
(吴承明:
《中国资本主义与国内市场》第113页,中国社会科学出版社,1985年)这段时期,绝大多数民族私营企业资金不足,规模偏小,工艺技术落后,除少数企业从国外引进一些设备进行机器生产外,大部分企业沿袭手工作坊的生产方法,产品的产量和质量水平都较低,因而,难以取得规模经济效益。
投资地点的选择上,多数企业设在与市场和原材料联系密切的通商口岸或交通便利的城市。
由于早期民族资本私营企业的主要投资者是官僚、富绅及商人,而他们对近代工商业有所了解,所以他们也理所当然地成为所投资企业的经营管理者。
另一方面,他们的近代工业、管理知识又相当有限,再加上企业受资金、技术多方面因素的制约,因此,条件的不足使他们经营的企业在管理上也处于低水平上。
考察整个早期近代企业的发展,没有发现管理上非常成功的民族资本私营企业。
二.西方近代管理的引进
1.近代企业发展背景与管理
维新运动起,近代民族资本企业有显著的发展,甲午战争前,近代工矿企业的主要投资者是清政府,此时开始,民间投资逐渐超过政府投资,成为中国近代工业资本构成的重要部分。
民族私营资本的崛起,从某种意义上说,必然要导致符合市场经济规律运行且内部管理不以官僚意志为转移,选择西方式有条理的科学化管理的企业产生。
甲午战争后到20世纪20年代前期,中国民族资本投资企业出现几次高潮。
这一时期,清政府、北洋政府先后公布《振兴工艺给奖章程》、《公司条例》等法规。
在另一方面,晚清起,一些官僚资本经营的企业试行了某些近代化管理方法,如公开招聘技术工人,实行雇佣劳动制;试用西式薄记并进行初级的成本核算;制定粗略的生产定额,等等。
1897年,中国第一家银行——官商合办的中国通商银行,由盛宣怀创办。
银行的内部管理制度,则完全仿效英资汇丰银行,在经济界产生重大影响。
这些事件,对于民族资本私营企业的发展以及吸收西方近代管理方法,也起到一定的促进作用。
民族私营近代企业引进西方管理经历了一个缓慢的过程尽管这一时期中国近代工商企业数量有较大增长,而且已产生资金雄厚的大企业和企业集团,但多数企业的经济技术水平仍然较低。
据统计,1919年全国注册的中国资本工厂375家,资本总额14,000万元,平均每家仅30万元左右,而当时外资企业平均资本一般在百万元以上。
(中国人民大学政治经济学系:
《中国近代经济史》上册,第258页,人民出版社,1978年)与此相应,中国企业的组织形式上,独资与合伙制占优势;管理体制上,落后的工头制盛行。
社会经济条件决定了中国近代民族企业吸收西方先进管理的过程是渐进的。
近代中国企业家中一部分人由原来的洋行买办转化过来。
他们不仅有在中国经商的实践经验,也学会了西方经营商业的方法。
不过,他们管理工业企业却并不在行,而且也不系统了解西方工商管理理论。
从近代经济发展史上看,买办出身的企业家经营工业企业成功者为数不多。
当然,他们对西方资本主义企业经营形式输入中国起过积极作用。
早期某些新式企业如轮船招商局、开平煤矿的设立和业务发展活动中,买办出身的企业家作出了颇见成效的努力。
然而,历史的局限性使他们缺乏视野和能力将西方近代管理方法系统地介绍到中国并加以应用。
2.初见端倪:
两种途径与个案
20世纪初至第一次世界大战前后,中国民族资本在各工业部门特别是与社会经济生活关系密切的轻纺工业,有显著的发展,进而形成相当的规模。
在此期间,几次投资热潮吸引了一部分熟悉西方工商业的华侨回国创办实业;另一方面,大批留学生去西方国家学习科学文化又陆续回到中国。
工业发展和西学东渐为西方近代科学的管理方法在中国的传播提供了更多社会条件。
这个时期学习与运用西方近代管理的企业大致可分两类:
—类是为仿造进口产品而逐渐仿效外国先进的企业从生产到销售一体化管理方法;另一类是企业创办者已经在企业未创办前熟悉西方管理方法,因此企业建立时就采取新式管理。
前一类企业之所以会由仿造外国产品而仿效外国管理,有着复杂的社会经济背景。
近代中国科学技术落后,工业基础薄弱,国内市场大部分被进口商品所占领,而中国企业所需的重要技术、设备又几乎都依赖进口。
这种局面的出现,使早期从事维新改良运动的有识之士产生危机感,从而提出仿造进口商品以“夺其利,敌其货”,的主张和策略。
在中国工业发展的早期,这种称为“仿货夺利”具有政治意义的经济策略缺乏实施基础。
20世纪初以后,在中国工商业迅速发展的背景下,“仿货夺利”策略逐渐被一部分私营企业在市场竞争中采用,并且成为学习先进管理方法的驱动力。
1912年上海创办的三友实业社是这类企业中有代表性的一家企业,这家最初由陈万运、沈九成、沈启涌三人集资经营生产棉线烛芯的小厂。
1915年改组为股份有限公司。
生产“三角牌”优质毛巾,后又扩大生产各种日用棉织品,成为中国近代著名的棉织厂。
作为这个企业成功象征的“三角牌”毛巾,是日本产品“铁锚牌”毛巾的仿制品。
仿造前,企业创始人沈九成东渡日本,考察“铁锚牌”毛巾生产厂家的技术与管理。
掌握毛巾生产工艺的关键技术后,他回国再对仿制对象进行定量分析,技术改进。
产品生产过程中,纺、织、漂、染各道工序都严格规定质量标准,实行科学的生产管理。
在市场推销方面,这家企业吸取近代推销方法,对推销员进行专业培训。
并辅以报酬优裕的代销制,成功地使产品畅销国内外。
“三角牌”毛巾为这家企业带来技术与管理,奠定企业的声誉和发展的基础。
永安公司是一开办就采用西方式管理的企业中最著名的—家。
永安公司最早以合伙组织形式创设于香港,1907年8月28日开业,经营百货商品。
这家公司创始入之一郭乐在他的《回忆录》中写道:
“余旅居悉尼十有余载,觉欧美货物新奇,种类繁多,而外人之经营技术也殊有研究。
反观我国当时工业未萌芽,则商业一途也只小贩方式,墨守陈法,孜孜然博蝇利而自足,既无规模组织,更茫然于商战之形势。
余思我国欲予外国人经济侵略之危机而谋自救,非将外国商业艺术介绍于祖国“以提高国人对商业之认识,急起直追不可,是以1907年有创设香港永安公司之议。
”仿效英国商业经营与管理体制建立起来的永安百货公司,是“将外国商业艺术介绍于祖国”的结果。
由于这家侨资开办的商业企业发展迅速,1918年9月在上海开设上海永安的业务规模更为扩大,组织机构也更为完善,在组织结构上,上海永安公司采取集权与分权相结合,以董事局和经理部为中枢,统辖经营业务、财务、人事公共关系等事务,下设各部。
分管各种业务以及人事、财务、总务等具体工作。
各部部长和主任在管理上拥有很大权力,这家公司制订一整套严格的规章制度,在职工“服务规章”中规定,职工不得自行其是,不得玩忽职守,必须注意工作效率,不断提高服务质量。
职工工资制和福利待遇方面,公司在固定工资外设置专门资金,以激励职工的责任心。
公司在录用职工时,实行择优录取的考试制度,以保持职工具有较高素质。
上海永安公司周密的组织与管理,无疑在当时中国企业界是第一流水平。
优良的管理带来效益与利润,从1921年到1931年,这家公司平均年利润率在20%左右。
(上海社会科学院经济研究所:
《上海永安公司的产生、发展和改造》,上海人民出版社,1981年。
)在百货公司成功的基础上,永安公司的经营范围扩展到纺织印染、金融保险、旅馆服务等部门,形成一个跨行业的集团,永安集团不同企业的管理体制,基本上是统一的。
上述两类企业在管理上成功,从而确立有效的竞争优势,在企业界产生很大影响。
20~30年代,为数不少的私营企业纷纷进行管理改革,可以追溯到这两类企业成功的范例。
3.第一位管理理论“取经者”
在中国企业家逐步把西方近代管理方法引入中国企业的同时,还发生了中国管理学说史上的重大事件,留美出身的棉纺企业家穆藕初以翻译的方式,把20世纪初诞生于美国的科学管理(ScientificManagement)系统地介绍到中国。
穆藕初(1876-1943)于1909年赴美学习农业,获农学硕士学位。
在他留美期间,正在美国方兴未艾的科学管理运动引起他浓厚兴趣。
他认真研究这种新的管理理论,并同科学管理的创始人泰罗和吉尔布雷思(FrankBunkerGilbreth)讨论过某些问题。
穆回国后,1914年起创办德大纱厂,同时着手与人合作翻译泰罗《科学管理原理》一书。
1919年,译本竣稿,以《工厂适用学理的管理法》为中文书名由中华书局出版。
这是中国首次翻译的一部西方管理学专著,也是国内最早—本专门论述企业管理的出版物。
穆藕初不是位严格意义上的管理学家,但由于他既懂得西方科学管理理论,又具有管理企业的实际经验,因而也不乏管理上的真知灼见,他在《工厂适用学理的管理法自序》中指出:
“中国实业,未进陆续振兴之轨道者。
质言之,实缺乏实业界适用之人才而已。
夫实业界适用人才约可分为甲乙两种,甲为科学人才,乙为管理人才……管理人才在事业上所占地位,尤为重要。
凡增进精良之产额,节省无谓之消费,直接发展工场之隆运,间接开拓国家之富源,皆此项人才之所有事。
自经理以下,如经济部、货物部、机械部、储藏部、劳作部、杂役部、以迄稽查、督率、装潢、输送等各部分,在在须得相当之人。
设或一部分驰其职守而全局蒙其痛苦者有之。
是管理人才所负责任为至重也,仅仅有科学人才而缺乏管理人才,其失效仍不免,得管理人才,即使科学人才,一时未得相当之人为之辅助,事业上固属缺憾,然以管理得人故,竟能措施合宜,立足于不败之地。
”(穆藕初:
《藕初五十自述》商务印书馆,1926年)穆藕初关于企业人才的精辟论述表明,他对管理的深刻理解达到了他那个时代的最高水平,其中某些观点的适用度超越了他的时代。
要而言之,直到本世纪20年代前期,西方近代管理方法已通过各种途径进入少数中国企业。
然而必须说明,当时大多数中国企业家对西方式管理的优点还未有清晰的认识,而科学管理的影响尚未扩展。
另外,在社会、政治、经济、文化背景方面,也未具备推广西方近代管理方法的条件。
因而,绝大部分中国企业都处于管理方法落后的状况。
以中国民族棉纺业中占重要地位的荣家企业集团申新系统为例,20年代中期以前一直实行工头管理制。
在这种带有家长制色彩的管理体制下,生产管理松懈,技术水平、产品质量、经济效益都无法进一步改善与提高。
作为科学管理在中国传播者的穆藕初,曾在他主持经营的德大、厚生纱厂内实施过科学管理,初期取得过突出成效,但最终则因他本人受股东排挤愤而辞职,先进的管理方法也了无结果。
所以,从宏观总体来看,这一时期仅是个别企业实施了西方近代工商管理方法,其特点属于引进性质。
三.西方近代管理的应用于发展
1.科学管理传播的背景
到本世纪20年代中期,中国工商企业数量激增趋势已经结束。
欧美列强的经济已恢复,对中国的投资和商品输入重新增加,而一次大战期间在华有很大扩张的日资企业则力图巩固它们的市场地位。
这种态势下,中国市场的竞争局面十分激烈。
中国近代工业产值中占较大比重的中国棉纺业,在经历了一次大战时期的空前繁荣后,因经营不良、竞争乏力而被迫关闭和改组的企业逐渐增多。
在危机面前,明智的中国企业家开始意识到,管理的落后最终将导致企业在竞争中彻底失败。
由此,从20年代中期起,一部分大中型中国企业首先进行管理改革。
系统或部分采纳西方近代管理方法。
危机的压力使部分中国企业在管理上达到新的水平,并在某些方面形成特色。
而当时中国及世界的社会经济文化背景,也促进了中国企业界的管理改革。
泰罗的科学管理理论传播到中国后,此时已产生了一定的影响,“五四”新文化运动提倡,“科学”与“民主”,旧的意识形态和行为模式在社会上受到猛烈抨击。
而在企业内部依然实行专制色彩浓厚的工头制管理,既使企业难以取得必要的技术进步和生产发展以适应企业的外部竞争,又往往使企业家在社会舆论前陷于被动。
1927年5月,世界经济会议在日内瓦召开,会议倡议各国开展“合理化”运动,这在当时中国企业界也引起较大反响。
所谓“合理化”(Rationalisation)。
源于欧洲,这个产业运动的起因有两方面:
一是受到美国科学管理的影响,二是力图使经济从一次大战中尽快复苏。
从“合理化”运动中经济获得成功是当时的德国1920年后。
德国通货膨胀严重,为谋求经济的改善,德国政府设立经济管制机构。
从事合理化的计划与执行。
“合理化”的目的,主要在于用科学及逻辑的方法消除浪费和低级效能,即通过合理运用技术及企业组织提高劳动生产率,降低成本,增加产量,提高质量。
在本质上,合理化是科学管理的翻版,只是应用范围更为广泛。
(杨端六著《工商组织与管理》,商务印书馆,1948年)在德国经济迅速恢复过程中,合理化确实起了推动作用。
因而这种产业运动受到各国的注视。
在中国,1930年11月召开的全国工商会议上,有与会者分别提出“促进工业之科学管理化”、“提倡科学管理”、“拟请中央设立合理化研究会并至各省市设立研究分会”等议案。
(《全国工商会议汇编》1931年)20~30年代中国社会政治背景没有为中国企业在全国范围进行“实业合理化”提供任何现实可能,然而工商界舆论无疑有利于中国经济发达地区大中型企业实施管理改革,推行科学管理。
2.管理改革与科学管理
1924年,中国近代棉纺业中有举足轻重地位的荣家企业集团申新系统开始改革管理体制。
申新原来实行“工头制”管理。
该体制下,厂经理之下直接设两个总管,一为文场总管,一为武场总管(又称“总头脑”)。
文场总管下设双领班,双领班下有各车间的领班,文场领班属职员,他们负责记帐、统计、人事、考工、劳动工资等工作,从行政事务上管理监督工人。
武场总头脑执掌生产技术大权,如原料选用、成品检验、技术操作。
直至技术工人的招雇、解雇、晋级等,都由武场总头脑负责,甚至重要车间部门的“工头”也受武场总头脑统辖。
大小工头虽然生产技术熟练,可是理论知识贫乏,且往往因循守旧,不能适应生产技术的发展与近代管理的要求。
申新系统的管理改革首先从位于无锡的申新三厂入手。
厂方聘请一批专业技术人员担任工程师,拟替代“工头制”,然而,以旧“工头”为主的习惯势力挑起事端,竭力阻碍管理改革的正常运行。
公司不得不妥协让步。
保留“工头制”,只缩小“工头”权力。
这种半改革的僵化状态持续到1927年。
此后,这家工厂管理体制改革仍缓慢继续,若干年后,“工头制”逐步被淘汰。
比申新三厂改革稍晚,申新系统的其它企业也先后进行了类似的管理改革。
近代的科学化管理明显地带来企业生产效率的提高,仍以申新三厂为例,1925年与1923年相比,每锭的纱量增长14.5%(许维雍、黄汉民:
《荣家企业发展史》第77页,上海人民出版社,1985年)。
前已提及的永安企业集团,于1922年在上海投资兴办起棉纺企业永安纱厂,到1937年,发展成为拥有5个纱厂,1个印染厂的上海永安纺织公司。
永安纺织企业仿效永安商业企业,管理方面直接应用欧美企业的管理方法。
永安纺织公司的管理结构也以集权与分权相结合,最高层次的总监督和正副经理掌握重大经营决策权,赋予中层的总工程师及各职能部门主任以日常事务管理的权限,这是一种专业人员分工负责专业领域事务的管理方式,其意义在于职能部门的管理更富有条理,体现了科学管理的效率主义原则。
在制造业中,上海的大隆机器厂和康元制罐厂的管理改革也取得突出成效。
大隆机器厂是中国民族资本最早的机器制造企业,创建于1902年。
这家企业早期专为来华的外轮及外商修配机械零部件。
1902年起制造部分纺织机械。
1927年后,企业已由修配机器发展成制造整机,出现技术劳动力不足的局面。
企业管理部门改变工资制度,实行青年学徒计时工资制,刺激了主要劳动力青年学徒的工作热情,使产量得到提高。
1932年,这家企业进一步实施生产技术大改革,在技术要求提高的条件下,实行效率工资制,将学徒工人的计时工资改为计件工资,促使生产效率的改善。
康元制罐厂始建于1922年,是中国最早的制罐厂。
这家企业初期采取直线集权制管理,由于管理不善,连年亏损。
1927年起,这家企业以降低消耗、增加产量、提高质量和专业分工为目标进行管理改革。
其具体措施是在生产过程实行科学管理,并相应改变组织结构。
企业领导人亲自参与生产工序的时间研究,制定生产定额标准。
同时在生产、管理、销售各职能部门以及各分厂施行独立核算制。
各部门的费用支出与营业收入分别立账计算盈亏,以供企业领导层比较与分析。
1933年,企业由独资改组为股份有限公司,重大决策权集中于董事会和总管理处,总经理负责处理日常事务,总经理下面设相当于副职的协理、襄理数名,具体主管制造、营业、会计部门。
总管理处下设部,部下设股,各赋以职责范围,但规定横向工作必须协调合作。
企业高层领导定期会同各部门主管根据核算报告等资料比较、分析各部门的绩效,督促各部门迅速找出问题予以解决。
讲求效率的科学管理与分工明确、善于协调的组织结构,给这家企业带来蓬勃的生机。
1937年企业的资产总值达到创建时的100倍左右。
1930年,中国知名学者王云五被推选为商务印书馆的总经理。
商务印书馆是中国著名印制出版企业,1897年创设于上海。
王云五于就任总经理的当年秋天去欧美研究科学管理,回国后在商务印书馆推行科学管理法,成效卓著。
他曾就工商业的科学管理作过多次演讲,后又写成《工商管理一瞥》一书,介绍科学管理的由来与特点,以及他在商务印书馆推行科学管理的经验,由商务印书馆于1943年出版,其后又多次再版。
王云五是位有理论造诣又善于实践的管理专家。
他懂
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