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银行支行财富管理服务营销策略
ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行财富管理服务营销策略
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3ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行财富管理业务发展背景、现状与问题
3.1我国银行业财富管理业务发展现状和意义随着国内居民收入水平的不断提高,国内居民理财意识的不断增强,个人理财市场规模持续扩大已经成为不争的事实。
同时,国民经济的持续增长更为财富管理业务发展带来了更加广阔的空间,国内商业银行财富管理业务呈现良好的发展态势。
自2004年中国银行业正式开展理财业务以来,可以说过去十年是银行业快速发展的“黄金十年”。
经过2004和2005年市场“预热”后,2006至2013年各年理财产品发行数量大幅增长,募集资金规模也不断扩大,2005至2012年的八年间,银行理财产品募集资金的规模分别为人民币2000亿元、4000亿元、
8200亿元、37000亿元、47500亿元、70500亿元、160000亿元和247100亿元。
2013年我国银行理财产品规模保持了前3年的增长速度,募集资金70.48万亿元(包含开放式理财产品在2013年各开放周期内的申购金额)。
2014年,各银行业金融机构共发行理财产品19.13万款,总募集金额92.53万亿元,较上年增加24.44万亿,增长35.89%;期末理财产品余额达15万亿元,较年初增加4.82万亿元,同比增长47.16%。
随着经济增速放缓、利率市场化、互联网金融的兴起和市场准入放开,银行依靠传统存贷利差实现利润的空间越来越窄,向中间业务转型的趋势已越来越快。
与此同时,国内居民对个人财富保值增值的需求随着金融意识的增强,以及经济形势的复杂变化,也日益凸现。
两者的需求不可避免地产生了交叉,银行机构大力发展个人财富管理业务,不仅可以直接增加中间业务收入,更可以通过满足客户的需求来赢得更多的客户,进而创造更多的业务空间和收入增长机会。
上述银行业理财产品近十年的募集资金和保有余额的增长数据,已充分体现了财富管理业务对国内商业银行应对市场变化、推进业务转型的重要意义,以及日益显现的重要作用。
3.2ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行财富管理业务发展的现状与问题ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行成立于1990年。
截至2014年末,该支行各项存款余额110亿元,各项贷款余额71亿元;其中个人存款余额80亿元,个人贷款余额20亿元,贵宾客户5.3万户,贵宾客户金融资产余额72亿元;中间业务收入1亿元,其中个人理财业务收入408万元。
该支行辖属13个网点,内设7个部门,其中4个属客户营销部门,分别是公司业务部、小企业金融中心、个人金融部、个贷营销中心,共有员工253人。
农行与其它商业银行一样,从发行第一支理财产品开始,就启动了财富管理业务,但以财富管理业务的核心定义来看,农行应该从2010年取得私人银行牌照成立私人银行部开始,才真正算是正式开始了财富管理业务。
其业务推动是以总行的私人银行部为核心,分区域在一级分行成立私人银行分部,在二级分行成立财富管理中心,在一级支行成立个人理财中心,以“1+1+N”的团队协作模式
运行,总行统一开发产品和系统,从营业网点开始,不改变客户归属关系,逐层级营销维护不同等级(以年日均金融资产划分)的个人贵宾客户。
即客户所属营业网点的客户经理与该客户对应维护等级的财富中心或私人银行部财富顾问负责对客户的日常维护,私人银行部牵头协调农行内部的各相关部门及外部专家团
队,为客户提供财富管理的方案设计和执行。
ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行作为农行的一级支行,在ⅩⅩ银行个人客户财富管理业务的体系架构中,主要负责配置好为贵宾客户直接服务的第一个“1”――专属客
户经理,负责客户开户、存取款、产品购买等基础业务办理,熟悉了解客户及其家庭基本情况信息并录入金钥匙理财专家支持系统(以下简称“CFE系统”),
挖掘了解客户新的需求并上报,递交财富管理方案并推动执行;组织客户经理团队拓展更多新的贵宾客户纳入整个财富管理业务的客户群体进行价值挖掘。
其个人客户财富管理业务的开展,应该以该支行自2012年成立支行个人理财中心为标志。
个人理财中心成立后,相关的工作才算是按照商业银行财富管理理念及农业银行财富管理的运行体系开始运作,工作的核心在于客户关系管理,即对于具有财富管理需求且能给银行带来较大价值贡献的客户开展营销,而不在于财富管理方案的设计甚至执行。
3.2.1?
ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行财富管理业务开展的主要做法?
ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行辖属13个网点,其中有7个网点位于市场区域,网点贵宾客户中大部分是在该市场区域从事家具生产批零经营、汽车配件批零经营、食品批发经营、数码产品批零经营的私营主;有1个网点位于鞋城园区,网点贵宾
客户中大部分是鞋厂业主以及向这些鞋厂提供土地及厂房租赁的区域内的原住民;有3个网点位于高端社区,贵宾客户主要是周边高档社区的居民;有2个网点位于市区内的藏族居民聚居区,贵宾客户主要是在该区域内居住和从事商贸经营的藏族同胞,以及该区域内写字楼内的高端白领。
该支行的贵宾客户近三年数量和金融资产均保持10个以上百分点的增长,客户主要是集中在10万元至100万元金融资产额之间的金卡级客户,金卡级客户数量及金融资产占比分别达到97%、74%。
该支行开展财富管理的服务营销的做法主要是:
(1)以情感营销巩固客户关系支行的个人客户经理在为客户办理业务的过程中熟悉客户后,对于自己维护的高净值客户,在传统节日、客户生日、家庭重大活动等节点,以短信祝福、礼品馈赠等多种方式增强与客户的感情交流,巩固与客户的人际关系,拉近与客户的情感距离,甚至结交成朋友。
这是目前维护钻石卡级,以及部分白金卡级高净值客户的主要方式。
(2)以增值服务塑造品牌形象支行以及私人银行部、财富中心都会不定期组织所维护的贵宾客户,参加法律、税务、健康以及其它不同领域的专家讲座,珠宝、字画、红酒、服饰等不同种类的品鉴交流,订制旅游、户外踏春、亲子游戏等多姿多彩的情趣娱乐,通过让客户免费参与,亲身体验,在贵宾客户群、特别是高净值客户群中塑造ⅩⅩ银行的品牌形象,提高客户的认同度。
(3)以产品销售实现资产累积
支行针对不同层级的贵宾客户,以不同的方式向客户推送、营销理财、基金、保险、贷款、贵金属、债券、三方存管等产品,以产品的销售聚积客户的金融资
产、以产品的收益实现客户的财富增值。
3.2.2?
ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行财富管理业务存在的问题?
结合目前ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行财富管理业务的现状和市场需求来看,ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行在财富管理客户的服务营销上还存在着一些阻碍其健康发展的问题。
(1)营销人员数量不足,业务素质亟待提高相比不断壮大的贵宾客户,ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行的财富管理客户营销人员存在明显的数量不足、结构欠缺、素质不够的问题。
在笔者进行的调查分析过程中发现,该支行全行员工253人,其中13个营业网点的员工总计170人,点均13.01人,平均年龄34.8岁,个人金融部和个贷中心两个个人客户营销部门共计14人,平均年龄37.9岁。
上述人员中22-30岁的100人,工作年限普遍未超过4年;31岁-40岁的24人,41岁-45岁的26人,46岁-49岁的14人,50岁及以上的20人。
虽然该支行营业网点及两个个人客户营销部门的人员平均年龄均未超过38岁,但从年龄段的分布看,年龄未超过30岁的员工占比54%,其从业时间短,业务和产品的了解和认识不完整、不深入,客户关系营销维护的经验
欠缺甚至没有等不足因素,极大地制约了该支行对财富管理客户的营销维护工作开展。
从业时间相对较长、熟悉客户程度较高、维护客户经验具备、工作激情充足的31岁至40岁间的员工占比仅有13%,这严重影响了该支行个人理财师和个人客户经理的配备,因为这24人中有相当部分是营业网点负责人,仅有5人是
专职的大堂经理和客户经理。
此外,上述人员中全日制大专学历的有17人,大17学本科学历23人,硕士研究生10人,在职教育大学专科学历以上108人;持有AFP、CFP理财师资格证的人员只有8人,且此8名持证人员还未全部专职从事客户经理或理财师工作。
(2)客户信息了解掌握不完整、不准确银行的营销服务要求以客户的需求为出发点,始终围绕着满足客户需求这一前提开展服务工作。
而清楚客户需求的前提是要对客户的相关信息全面、准确地了解、跟踪、记录、分析。
笔者在调查分析过程中发现,ⅩⅩ银行在营销维护财富管理客户时,对客户信息的记录一方面由客户经理在CFE系统中登记客户的个人、家庭基本信息,另一方面该系统自动从其它业务系统中提取并记录客户在本行的金融资产分布、资金流水等信息。
此种信息采集分析方式,一方面要求系统的设计整合要非常科学合理、方便易用、功能完整,另一方面客户经理要对客户的基本信息、特别是客户的家庭经营情况、客户个人及其家庭成员兴趣爱好、总体资产结构和分布等动态信息,持续跟踪掌握,及时分析记录。
系统的设计是总行负责,对其优劣在此不予置评,但是客户经理的尽职态度欠缺、履职能力不足却是ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行目前面临的突出问题。
这一问题可从该支行客户经理对CFE系统的使用记录加以佐证。
2014年全年,该支行CFE系统注册用户87人,有效用户只有31人,全年人均登录次数仅为8.32次,还不足一月一次。
(3)市场营销规划和营销策略并不科学
1市场细分定位不明确开展市场营销活动的重要前提是进行科学的市场定位。
只有这样,营销活动才能实现预期的目标达到理想的效果。
如前文所述,ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行的营业网点分处不同特点的区域,客户群体在财富管理的需求上是有不同特点的,需要以不同的专业视角、不同的营销方式、不同的产品组合开展营销服务,但该支行在实际运作中,并未依据不同的客户类型和特点,采取不同的营销策略和方式,这里有对支行而言人员数量不足、专业能力不够、产品适应性不强等主客观原因或因素,但缺乏对市场细分的理念应该是最主要的原因。
该支行对贵宾客户指派客户经理的简单化操作足以说明这一问题。
至2014年末,该支行53287户贵宾客18户,被指派客户经理的客户数有47745户,指派率89.6%,貌似不低,但与系统中仅有87名注册用户对比起来,人均612.5户的管户数就说明在客户的指派上并未进行客户细分,从笔者调查分析过程中掌握的情况,营业网点负责人在指派客户时事实上只以达到指派率考核目标为原则,几乎完全未考虑对客户进行分类指派。
2市场营销组织结构的运作机制不适应市场客户营销是基于“客户至上”的理念,一切以满足客户需求为目标。
而客户的需求是复杂多样的,银行为满足客户尤其是贵宾客户的财富管理需求所需提供的产品和服务几乎都不是单一的。
在ⅩⅩ银行一级支行现在这种客户部门负责客户营销、中台部门负责产品运用、后台部门提供保障支持的组织架构下,在对客户提供服务时,前中后台部门间的密切配合是提高服务效率满足客户需求的最大前提。
而ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行在内部的管理考核上,对前中后台部门间的协作的考
核管理责、权、利不清晰,责、权、利界定的标准波动频率较快、幅度较大,往往因人而异,能者多劳、工作随人走的现象较为明显。
营业网点布局设计同样未跟上市场的变化。
随着金融电子化的普及和深入,客户、特别是有财富管理需求的贵宾客户,其基本的银行业务已几乎全在网上操作和实现,包括财富管理当中简单的理财类产品购买,也全部在网上实现。
客户已几乎不到银行网点。
要重新走近客户,传统的守株待兔式网点布局的局限已越来越明显。
不少银行已在探索将银行开到客户身边的模式,但ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行目前还未充分认识到市场变化的趋势,其网点的布局建设规划追求大而全的全功能性网点建设思维仍占主流,尚未开始思考如何走近客户。
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市场推广形式呆板、简单粗犷ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行在财富管理业务的市场推广上,过度依赖上级行的统一宣传和策划,而其上级行的相关策划和宣传,不论是从形式还是内容来看,都偏重于大而全,与ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行所处的区域环境和客户特点贴合度不高。
该支行在开展市场推广时,一是存在思维较为固化、缺乏灵活性的问题。
该支行的网点既有处于城乡结合部的市场型网点,也有处于市中区的社区型网点,两种类型网点面对的客户对财富管理业务的认识、理解程度不同,需求也不一样,同样的产品和服务内容,无论是在宣传的形式上,还是推介的侧重点上都应该有所区别,但该支行通常都是高度统一,未加区分。
不仅是对客户,对内部人员的培训引导上也是如此。
二是存在对自身产品和服务的特点优势的总结提炼不足的问题。
虽然现在同业竞争激烈,产品和服务的同质化也很高,但各个银行间的产品和服务还是有一定程度的差异和特色。
ⅩⅩ银行的产品和服务也有自身的特色优势。
如理财产品的起息时间和资金到账及时性,相比其它部分银行对客户利益的保障而言更为优秀,但该支行的营销人员在向客户推介时普遍欠缺抓住自身产品优势特点的意识,更缺乏对自身产品进行适度包装的意识和能力,同样是年化利率2.45%左右的开放式理财产品,申赎条件等基本要素几乎相同的情况下,该支行就如实宣传年化利率值,而同业竞争者就会将年化利率值折算成七天年化利率,收益率数字翻番,当然更容易抓住客户的眼球。
3.3ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行财富管理业务存在问题的原因分析3.3.1?
服务观念更新步伐缓慢?
在商业银行战略发展规划中将“客户至上”的经营服务理念贯彻执行才是成功实施财富管理客户营销的基础和前提。
ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行在贯彻执行这一理念时,从管理层到执行层,都存在对理念的认识、理解、认同不准确、不深入、不统一的问题。
管理层和执行层,都存在年龄跨度大、学历差异大的因素,这在客观上加剧了观念贯彻执行不到位的问题。
虽然大家表面上对“客户至上”的观念都充分认同,但大家对其内涵理解的不到位却使得这一认同犹如空中楼阁。
户至上”要求银行在营销服务中要寻求客户利益与银行利益的结合点,不说将客户的利益置于银行利益之上――很多时候必须这样做,起码得将两者平等视之,但该支行在财富管理客户营销时,从管理层到执行层,都将自身的考核利益置于首位,结果就是大家都以产品销售为首要目标,而忽视甚至无视客户的利益。
这个问题的存在更多是缘于该支行对“客户至上”理念的认识不准确、不到位造成的。
该支行在观念更新上的不及时,必然会导致整个支行在财富管理客户营销推进上遭遇瓶颈。
3.3.2?
运行机制设计不健全?
尽管ⅩⅩ银行整体的组织架构和对应财富管理业务的产品研发、系统建设乃至流程构造,或多或少存在一些缺陷和问题,一定程度制约和影响了包括ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行在内的众多一级支行的财富管理客户营销,但该支行自身在内部运行机制设计和执行上的缺陷和问题同样是重要因素,甚至影响力和破坏程度更甚。
首先,该支行还未构建完成一支完备的客户经理队伍。
导致整体业务的运作缺乏支撑。
第二,该支行个人理财中心尚未完善对客户经理营销财富管理客户的工作职责。
导致具体执行层面既不能保证持续的工作激情,也不能推进营销流程的标准化、系统化。
运行机制不流畅、不完善,既使ⅩⅩ银行整体的产品和服务优势、特色在该支行难以充分体现,也不能对整体的产品优化和服务体系完善起到促进作用。
3.3.3?
团队建设滞后于市场变化?
笔者在调查分析过程中发现,ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行自2008年以来,整个支行
的各项业务,包括零售银行业务,取得了飞跃式地发展。
这种井喷式的发展速度,主要受益于此期间整个区域社会经济的持续高速增长,同时也缘于该支行此前各项业务发展的持续落后,使得整个支行有种置之死地而后生的决绝。
但也因为这段期间内的高速增长,使得该支行上下都沉浸于成功的喜悦中,未能敏锐地察觉市场的变化趋势,及早调整策略,因此在应对市场和客户变化所需的团队建设上严重滞后。
一度出现过在上级组织推动员工AFP认证培训时,支行决策层基于员工队伍流动控制的狭隘观点,主动放弃甚至阻挠员工自发参训的情况。
导致目前该支行适用于财富管理客户营销的团队人员数量和业务素质均不能满足需要的窘境。
5ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行财富管理服务营销策略优化
5.1充实完善财富管理的营销执行机制5.1.1?
有效获取捕捉客户信息——准确挖掘客户需求?
(1)准确细分目标客户市场
ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行现有5万余户贵宾客户,且在持续变化和增长。
要捕捉获取实际上远大于5万户的客户的相关信息,必须对其面对的客户进行类型细分,针对不同类型的客户群体,采取不同的信息采集策略。
一是按照客户的金融资产规模等级进行客户细分,这也是现行在执行的模式。
对于钻石卡级和白金卡级的客户,一级分行和二级分行的私人银行分部和财富中心直接参与客户的营销维护,实行一对一的专属服务模式,已基本能够实现对客户信息的有效获取,但对于该支行多达2万余户的金卡级客户,简单地按照金融资产等级再进行细分以实行分层对接,是无法达到一对一模式的效果的。
二是按照客户的归属特性进行客户细分,这是该支行需要补充的模式。
该支行各个类型的网点所服务的财富管理客户具有归属集中的特点,如在家具商圈的生产批零经销商,汽配市场的批零经销商,客户参加的行业协会、俱乐部等。
在家具商圈内的生产批零经销商,一方面大家同处于一个市场,市场管理方就是大家的交集之一,这是客户部分信息的聚焦点,另一方面大家还互为上下游,彼此是一个产业链上的不同节点,本身就是部分核心信息的流动圈。
客户加入的行业协会,或者高尔夫、网球俱乐部等,本身也是客户的朋友圈,这里的信息集散涉及内容丰富,价值潜力巨大。
此外,还有一些诸如子女教育、健身美容等特定领域,也是目标客户的集散地,都是该支行现在尚未开发的价值洼地。
三是到该支行营业网点现场办理业务的客户。
尽管现在该支行营业网点现场
办理业务的客户流量在呈快速下降的趋势,但这一部分客户的价值非常清晰和明确,尤其是到营业网点贵宾客户服务区办理业务的客户,其绝大部分已是该支行贵宾客户,至少是潜力价值非常明确的客户。
虽然说该支行近期的网点建设已在突出对贵宾客户专属服务场所的布置安排,但在现场营销人员的配置、营销流程的培训等方面还没有体现出对这部分客户有效信息获取的效果。
此外,该支行建设在客户身边的自助银行这一客户集散地的价值还未被该支行认识充分,这些非常有利于贴近客户的场所价值还未被充分发挥。
(2)丰富信息获取方式和手段这一机制的核心是要遵循贴近客户、有效交流的原则。
一是组织以情感维护为中心的多种形式的回馈活动。
这一点其实该支行已在实行,但在实行中存在非常明显的问题。
那就是为活动而活动,目标模糊。
一方面是自己组织活动欲达成目标的模糊,一方面是邀约的客户对象模糊,导致的结果往往是客户认同度下降,银行策略上迷茫。
因此该支行在后期必须以明确的活动目标和活动对象来策划这种回馈活动,真正实现花了钱办好事的目的。
在活动策划时,必须以邀约客户的身份特征、兴趣关注点等为基础,安排活动的地点、时间、内容和方式,反之亦然。
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二是针对客户的归属特性策划营销活动,贴近和深入客户的工作和生活圈。
针对不同类型归属特性的客户群体,组织针对性的营销活动。
活动的组织以提高客户的参与度为最主要目的,通过客户的参与,达到客户走近银行、主动接纳银行营销人员,解除其心理抵触的效果,以实现贴近客户有效沟通的目的。
如通过客户所处商圈的市场管理方,先了解和分析商圈内客户的经营模式和特点,存在的共性需求和问题,制订一些关于融资、资金利用效率提升、商圈客户交易促进措施等针对性较强的服务方案,再由市场管理方以市场提供增值服务的名义召集和邀约客户参会。
市场管理方本身与商圈客户多有交集,对其具有一定的影响力,该支行提供的服务方案又能切实地站在商圈客户的利益立场,对其有价值贡献,这种方式才能确保活动的效果达成。
再如针对子女教育或健身美容等目标客户集散场,以特约商户特惠活动的模式,直接向客户提供折扣补贴,吸引客户接触该支行乃至成为该支行的客户。
三是充分利用好信息系统对客户信息的整理分析成果。
虽然信息系统的开发建设是上级行负责,不能完全适应支行使用的需求,但其系统集中带来的信息整合分析优势,对该支行而言是价值巨大的。
该支行以各种方式和渠道收集到的客户信息,必须完整地录入整合到信息系统中,部分动态信息即便因上级行系统设计的原因不能被整合,支行也要建立信息管理标准,最好是自主开发辅助系统用于这部分动态信息的采集管理。
(3)完善信息获取的渠道ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行在其所处区域内,已分别在商品交易市场、社区、交通要道、人流集散地等建有共计15个离行式自助银行,布施了近百台自助设备,其交易量非常可观,台月均产生的手续费收入近3万元,贡献度非常大。
但这些场所除了设备维护人员不定期到场加钞、排除故障外,没有安排专职的营销人员,定期以这些场所为基点,对周边辐射的客户进行营销。
这些场所的价值完全未被充分运用。
该支行应整合内部人力资源,在这些离行式自助银行中,分类择优,部署专职营销人员对其辐射的客户群体进行筛选营销。
拓宽和健全客户信息获取渠道。
5.1.2?
补充完善财富管理营销运行组织架构?
ⅩⅩ银行ⅩⅩ支行现行财富管理营销开展的组织架构,是在该支行个人金融部下辖的个人理财中心牵头组织下,协调该支行辖属的13个营业网点展开对财
富管理客户的营销维护以及新客户的营销拓展。
但对13个营业网点的各项业务
推进和开展,该支行公司业务部门、业务运营部门、风险管控部门等不同业务条线的部门也会参与,营业网点的工作计划不可能完全按照财富管理营销工作的开展来制订,特别是涉及营业网点在财富管理营销开展上的人、财、物等资源配置方面,更不可能由个人理财中心这一二级部门来决策支撑,更关键的是,这些业务部门各自的业务侧重点不同,而该支行又没有相应的协调机制,更没有对这些不同业务部门在财富管理营销开展中的相应职责进行明确。
因此,实际运行中无论是对外营销服务还是对内资源整合,效率都很低。
该支行急需补充完善相应的运行保障机制。
(1)组建营销委员会该支行应在现行的组织架构基础上,成立由支行行长、分管财富管理营销的副行长、个人金融部(个人理财中心)、综合部、财会运营部、风险管理部和公司业务部门负责人组成的营销委员会。
该委员会应以联席会议的方式,负责制订该支行财富管理的年度发展规划、阶段任务目标、营销策略和措施,以及财务资源配置和人力资源培训计划,负责协调解决营销推进过程中的部门协作障碍和问题。
(2)明确部门工作职责该支行要在确立的财富管理营销执行机制架构下,制订涉及的各部门的工作职责。
个人金融部(个人理财中心)应负责支行财富管理的年度发展规划起草、阶段任务目标草拟、统一宣传营销活动的策划和组织实施、财务资源需求预算的拟订、人力资源补充调整的需
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