华盈恒信中华商务中华商务能力素质指标管理管理守则06.docx
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华盈恒信中华商务中华商务能力素质指标管理管理守则06
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能力素质指标管理手册
深圳市华盈恒信管理顾问有限公司
二OO六年二月
第一章能力素质指标概述
一、能力素质(Competence)的定义
20世纪60年代哈佛的教授DavidC.McClelland首先提出能力素质的概念,以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。
McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。
着名的心理学家ScottParry于1998年提出了关于能力素质的定义,他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义:
(1)能力素质是知识、能力及职业素养的整合;
(2)这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为;
(3)能力素质与绩效有直接的关联;
(4)能力素质是可以通过培训等手段得以提高。
二、能力素质指标的分类和适用范围
针对中华商务(广东)公司具体的职位特征,我们将能力素质指标分为3大类:
管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标。
其中管理能力指标是管理岗位所需具备的能力指标;业务能力指标是完成岗位专业、技术、业务工作所需具备的能力指标;行为态度指标是从事岗位工作所需要具备的基本职业素养指标。
对于中华商务(广东)公司的所有职位,以上三类指标的适用范围如下:
能力素质
岗位类别
管理能力指标
业务能力指标
行为素质指标
管理岗位
需要
需要
需要
执行岗位
不需要
需要
需要
中华商务(广东)公司所有员工所需要的能力素质指标集合将在第二章详细列出。
根据中华商务(广东)公司的具体情况,我们将所有职位按照职位特点分为6大职族:
管理系列、生产系列、技术系列、业务系列、专业系列、支持系列,并对每一职族所需要的关键能力指标、行为态度指标进行识别,详细的职族划分和能力素质指标识别将在第六章专门讨论。
三、能力素质考核在绩效管理中的作用
绩效考核中对于员工的评价一般分为3个层面,即业绩、能力和行为态度。
要顺利地完成岗位工作,员工的能力是前提条件,行为态度决定了能力发挥的程度,而业绩则是工作实际完成的结果。
之所以将能力素质考核从绩效考核中单列出来,一方面是对影响绩效的多种因素分别进行识别和评价,从而更好地进行绩效改进,另一方面,是通过能力素质考核,更好地选拔人才、培养人才。
中华商务(广东)公司的能力素质考核周期为1年,在年底进行考核,考核结果一般应用于职位调整、薪酬调整和制定员工针对性的培训方案。
第二章中华商务(广东)公司员工能力素质指标一览
我们将中华商务(广东)公司的员工能力素质指标划分为3类:
管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标,共计
一、管理能力指标
管理能力包含以下11种指标:
☆领导能力(授权能力、评估下属能力、激励能力);
☆组织协调能力;
☆决策能力;
☆过程监控能力;
☆说服他人能力
☆冲突解决能力
☆创新能力
☆团队建设能力
☆培养下属能力
二、业务能力指标
业务能力包含以下10种指标:
☆沟通能力(口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力)
☆计划能力
☆人际交往能力
☆执行能力
☆谈判能力
☆分析判断能力
☆学习能力
☆解决问题能力
☆岗位专业技能
☆电脑应用能力
三、行为态度指标
行为态度包含以下8种指标:
☆责任心
☆纪律性
☆诚信
☆主动性
☆坚韧性
☆团队精神
☆服务意识
☆忠诚度
第三章中华商务(广东)公司员工分职族能力素质指标识别
一、能力素质识别概述
能力素质指标与岗位的匹配是中华商务(广东)公司进行能力素质考核的核心,确定不同岗位所需要的能力素质指标,主要依据岗位职责和工作重点。
岗位的能力素质模型如下:
某岗位能力素质要求=∑(能力素质指标×权重)
通过权重的合理分配,可以明确不同岗位能力素质要求的侧重点。
中华商务(广东)公司员工能力素质识别的方法是首先对所有职位按照职位特点进行职族的划分和归类,再对不同的职位族进行能力素质指标识别,在对管理系列进行识别时还要考虑管理层级的高低。
通过识别找出不同职族所需要的关键能力素质指标。
二、能力素质指标重要程度识别的分级
我们将各职族对能力素质指标需要的重要程度分为3个等级,A级代表很重要、B级代表次重要,C级代表不重要。
在进行能力素质考核的过程中,我们一般对A类指标进行考核。
三、职族划分概述
1、职族的定义
所谓职族,就是具有相同工作性质或类似任职素质的一类职位的通称。
例如中华商务(广东)公司技术部的技术研发人员和电脑部的软件编程人员;虽然他们具体工作内容不同,但其工作性质是相同的,都是通过利用专业技术知识来进行技术开发。
2、职族划分的目的
通过职族的划分,将中华商务(广东)公司的职位进行分门别类,并通过对各个职族的关键能力素质指标进行识别,从而增强中华商务(广东)公司员工能力素质考核的准确性和有效性。
3、职族划分的依据
进行职族划分的依据如下:
(1)具有相同的工作性质;
(2)具有类似的任职素质。
一般的同类职族只要具备以上两个条件之一(如厂务部不同车间的工人职位)或同时具备以上两个条件(如技术部和电脑部的技术研发职位)。
四、
中华商务(广东)公司的职族划分
1、中华商务(广东)公司的职族
2、中华商务(广东)公司各职族的定义及典型职位:
(1)管理系列:
指专职从事班组、车间、科室、部门、公司管理的一系列职位的总和。
中华商务(广东)公司的管理系列职位包括车间组长及以上级别的所有专职管理职位。
中华商务(广东)公司管理系列的典型职位如下:
典型职位
公司
总经理、副总经理
部门
部门总经理、部门副总、总监、部门经理、副经理、助理经理、科室主任、副主任
车间
车间主任、组长
(2)生产系列:
指直接从事产品生产、检验或与生产、检验相关性较强的工作,生产或检验产出容易量化的一系列职位的总和。
中华商务(广东)公司生产系列的典型职位如下:
部门/科室
典型职位
制作部
厂务部/计划科
计划员、外发跟单员
厂务部/印前中心
CTP、DTP、数据备份员、电分扫描员、内校员
厂务部/平制车间
拆片员、工艺员、排版员、晒版员、小版员、出样员
厂务部/印刷车间
机长、二手、三手、机员、质检员、调度员
厂务部/轮转中心
机长、折页、纸架、机员、码板、QC
厂务部/装订车间
机长、二手、机员、台长、台员
厂务部/工艺印后
机长、机员、台长、台员、调度员、打样员
厂务部/质检科
FQC、IQC、全检员、选样员、包装员
厂务部/品管科
QA
厂务部/仓管科
机长、机员
厂务部/后勤科
机长、包装工
(3)技术系列:
指利用专门的技术知识或技术研发技能从事产品研发、设计、技术革新、设备保养维修及设备技改等技术工作的一系列职位的总和。
中华商务(广东)公司技术系列的典型职位如下:
部门/科室
典型职位
技术部
技术发展部/研究开发科
工艺工程师、工艺技术员
技术发展部/物料测试科
实验员
设备工程部/设备科
电气工程师、设备工程师、维修工
设备工程部/基础设施科
电工、水土工、制冷工、特种工
资讯科技部
电脑部
系统维护员、程序员
市场营业部
市场发展部
设计员
制作部
厂务部/印前中心
色彩管理员
厂务部/印刷车间
调墨员、设备管理员、留样监控员
厂务部/装订车间
设备维修员
质量部/品管科
QE
(4)业务系列:
指从事市场及客户开发、产品销售、物资采购、第三方物流服务采购等对外业务工作的一系列职位的总和。
中华商务(广东)公司业务系列的典型职位如下:
部门/科室
典型职位
市场营业部
营业部
营业代表
客服部
客服代表
办事处
营业代表
采购部
采购科
采购员、特种物料采购员
制作部
船务科
船务文员
技术部
设备工程部
采购员
(5)专业系列:
指从事的工作具有一定专业性的一系列职位的总和,如财务、人力资源、报关、法律事务等工作。
中华商务(广东)公司专业系列的典型职位如下:
部门/科室
典型职位
财务部
会计、出纳
人力资源部
人事文员、培训文员
行政与公共事务部
行政部
行政文员、行政助理、档案管理员
市场营业部
估价部
估价员
采购部
报关科
报关员
(6)支持系列:
指从事相对于部门职能而言的支持、协助类工作的一系列职位的总和。
中华商务(广东)公司支持系列的典型职位如下:
部门/科室
典型职位
行政与公共事务部
行政部
前台文员、司机、后勤工、服务员、厨师、宿舍管理员、收发员
保安部
保安员
制作部
仓管员、收发员、后勤员、清洁员、资料管理员、菲林管理员、统计员、工序跟进员、发外跟进员、留样员、样书管理员、司机、电梯工、叉车工
其他部门
从事单纯文书处理、资料整理等支持工作的文员
3、中华商务(广东)公司分职族能力素质识别的依据
能力识别的关键在于把握不同职族所需要的关键能力。
(1)管理能力指标的识别
对于管理能力:
我们按照不同管理层次的管理责任进行分类:
a、高层管理的主要职责:
定目标、分任务、用人、决策、管理团队建设等
b、中层管理的主要职责:
承上启下组织任务的执行、过程监控、执行团队建设
c、基层管理的主要职责:
执行、过程监控,确保任务顺利完成。
(2)业务能力指标的识别
对于业务能力:
我们可以将业务能力进行分类:
a、处理与人关系的能力:
沟通能力、人际交往能力、谈判能力
b、处理事务的能力:
计划能力、执行能力、解决问题的能力、电脑应用能力、岗位专业技能
c、鉴别与选择的能力:
分析判断能力
d、吸取新知识、新技能的能力:
学习能力
(3)行为态度指标的识别
不同层次、不同职族的职位在行为态度指标的要求方面具有一定的倾斜性,如市场营销人员需要较强的“坚韧性”和良好的“服务意识”、管理人员和市场营业人员要信守承诺─“诚信”、生产一线的工人要具备较好的“纪律性”,等等。
针对不同职族的工作特点和职责要求,识别出重要的行为态度指标。
五、中华商务(广东)公司分职族能力素质识别表
根据中华商务(广东)公司的职族划分及能力素质指标识别依据,我们在对不同职族进行能力素质指标识别时,经过与项目小组成员、各部门管理人员的多次沟通、讨论,最后归纳出各职族的能力素质识别表:
1、管理系列的能力素质指标识别表
管理能力
管理系列
业务能力
管理系列
高层
中层
基层
高层
中层
基层
领导能力
授权能力
A
B
沟通能力
A
A
A
评估下属能力
A
A
B
计划能力
A
A
A
激励能力
A
B
行为态度
管理系列
组织协调能力
A
A
A
高层
中层
基层
决策能力
A
B
责任心
A
A
A
过程监控能力
B
A
A
纪律性
A
说服他人能力
B
B
诚信
A
A
冲突解决能力
B
A
B
主动性
A
A
创新能力
A
A-B
B
坚韧性
A
A
团队建设能力
A
A
A
团队精神
A
A
A
培养下属能力
A
B
B
服务意识
A
A
A
注:
A级代表很重要、B级代表次重要,C级代表不重要。
一般对A类指标进行考核。
2、生产系列的能力素质指标识别表
业务能力
行为态度
计划统计
生产
质量
沟通能力
A
A
B
责任心
A
计划能力
A
纪律性
A
人际交往能力
A
A
A
诚信
执行能力
A
A
A
主动性
A
解决问题能力
A
坚韧性
A
分析判断能力
A
A
A
团队精神
A
谈判能力
A
A
B
服务意识
A
学习能力
A
忠诚度
A
岗位专业技能
A
A
A
电脑应用能力
视岗位要求
注:
A级代表很重要、B级代表次重要,C级代表不重要。
一般对A类指标进行考核。
3、技术系列的能力素质指标识别表
业务能力
行为态度
技术、研发、资讯科技
设备管理
沟通能力
A
A
责任心
A
计划能力
B
A
纪律性
A
人际交往能力
诚信
执行能力
A
A
主动性
A
解决问题能力
A
A
坚韧性
A
分析判断能力
A
A
团队精神
A
谈判能力
服务意识
A
学习能力
A
A
忠诚度
A
岗位专业技能
A
A
电脑应用能力
视岗位要求
注:
A级代表很重要、B级代表次重要,C级代表不重要。
一般对A类指标进行考核。
4、业务系列的能力素质指标识别表
业务能力
行为态度
沟通能力
A
责任心
A
计划能力
B
纪律性
B
人际交往能力
A
诚信
执行能力
A
主动性
A
解决问题能力
A
坚韧性
A
分析判断能力
B
团队精神
A
谈判能力
A
服务意识
A
学习能力
B
忠诚度
B
岗位专业技能
A
电脑应用能力
视岗位要求
注:
A级代表很重要、B级代表次重要,C级代表不重要。
一般对A类指标进行考核。
5、专业系列的能力素质指标识别表
业务能力
行为态度
人力资源、行政、报关
财务
人力资源、行政、报关
财务
沟通能力
A
B
责任心
A
A
计划能力
B
A
纪律性
A
A
人际交往能力
A
B
诚信
A
A
执行能力
A
A
主动性
解决问题能力
A
A
坚韧性
分析判断能力
B
A
团队精神
A
A
谈判能力
服务意识
A
学习能力
A
B
忠诚度
A
岗位专业技能
A
A
电脑应用能力
视岗位要求
注:
A级代表很重要、B级代表次重要,C级代表不重要。
一般对A类指标进行考核。
6、支持系列的能力素质指标识别表
业务能力
行为态度
沟通能力
B
责任心
A
计划能力
B
纪律性
A
人际交往能力
诚信
执行能力
A
主动性
解决问题能力
A
坚韧性
分析判断能力
B
团队精神
A
谈判能力
服务意识
A
学习能力
忠诚度
岗位专业技能
A
电脑应用能力
视岗位要求
注:
A级代表很重要、B级代表次重要,C级代表不重要。
一般对A类指标进行考核。
第四章中华商务(广东)公司员工能力素质指标的定义与分级
进行能力素质指标分级的主要目的是进行能力素质考核,我们将中华商务(广东)公司的每种能力素质指标分为4级,第1级到第4级分别对应不合格、基本合格、良好和优秀,分别采用相应的关键行为结果进行描述。
具体29种能力素质指标的定义和分级如下:
一、管理能力指标
1.1领导能力
我们将领导能力分解为3种能力:
授权能力、评估下属能力和激励能力。
在对领导能力进行总体评估时,采用如下方式:
领导能力得分=(授权能力得分+评估下属能力得分+激励能力得分)/3
1.1.1授权能力
定义:
为了保障工作顺利完成,根据工作的分配,合理授予下属权力的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
欠缺分配工作与权力、指导员工的方法,内部常常有不服怨言
2
60-79
不善分配工作、权力及指导部属,任务进行偶有困难
3
80-89
能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务
4
90-100
善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识,引导部属完成任务
1.1.2评估下属能力
定义:
对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等进行合理评价的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
无法正确评估下属
2
60-79
能够按公司要求对下属作出基本准确的评估
3
80-89
能较为合理的评价下属的技能和绩效,指出其不足
4
90-100
能合理评价下属的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向
1.1.3激励能力
定义:
了解下属的需求,并采取相应的激励方式,激发下属的工作动机,提高工作积极性的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
工作主要靠行政命令与指示
2
60-79
有一定的激励手段,但不能充分发挥作用,员工积极性不高
3
80-89
能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
4
90-100
了解他人的需求,善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力地工作
1.2组织协调能力
定义:
组织并协调内外部各种资源,按照一定的目的、任务和形式加以安排,使各种资源能有系统或构成整体的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
工作中不善于组织人员、分配任务、协调相关关系,组织成员意见大
2
60-79
工作中能够进行基本的人员组织和任务分配,能协调基本的工作关系,完成任务
3
80-89
工作中能顺利地进行人员组织、任务分配和工作关系的协调,顺利完成任务
4
90-100
能够根据成员的特长合理组织人员、分配工作,擅长协调工作相关的各方关系,充分调动组织成员的积极性,圆满完成任务
1.3决策能力
定义:
制定策略、办法,在适当的时机从多方案中选择最佳方案的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
遇事优柔寡断,缺乏主见
2
60-79
能够确定决策时机,但很少提出可行方案,常常造成延误
3
80-89
善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有不妥,大多数日常事务处理果断得当
4
90-100
善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择,对困难的事处理果断得当
1.4过程监控能力
定义:
有效监督与控制下属员工朝着正确的方面工作,确保组织目标及时高效完成的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
对于下属的工作过程放任自流
2
60-79
虽能与员工沟通,但缺乏对员工的指导和协助
3
80-89
能够与下属沟通,注重过程管理,指导和协助员工完成任务
4
90-100
能够充分与下属沟通,督导员工及时反馈工作进展,提出的意见指导性强,让下属对自己的工作担负责任
1.5说服他人的能力
定义:
通过摆事实、讲理由、谈分析等方法使得他人信服的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让
2
60-79
说服别人比较困难
3
80-89
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
4
90-100
能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易说服别人接受某一看法与意见
1.6冲突解决能力
定义:
有效处理和化解团队成员之间的各种内部矛盾、冲突的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
遇到矛盾、冲突不知如何解决,常常需要将矛盾提交上级处理
2
60-79
能够解决矛盾、冲突,但手法显得生硬,有时会对工作产生一定的负面影响
3
80-89
能够解决已发生的矛盾、冲突,不致对工作产生负面影响
4
90-100
巧妙地和建设性地解决不同矛盾、冲突,营造和谐的气氛
1.7创新能力
定义:
运用新思想、新观念、新方法、新技巧、新发明解决问题、提高效率、增进效益的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
因循守旧、不思变革、面对不完善、不合理的现状不闻不问
2
60-79
能够对责任范围内的现状进行适当检视,局部创新,改善不完善、不合理状况
3
80-89
能够定期对所负责工作进行全面检视,系统性地进行创新,提高效率、增进效益
4
90-100
思想活跃,能有计划、有步骤地开展创新活动,在提高效率、增进效益方面成绩显着
1.8团队建设能力
定义:
协调团队成员的内部关系、调动其积极性,激发其工作热情,增强团队的向心力和凝聚力,确保完成团队目标的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
不能有效调动团队成员的力量,内部矛盾重重、人浮于事,团队气氛差
2
60-79
能够通过基本的管理活动增强团队成员的积极性,团队气氛较好
3
80-89
通过较多的管理活动,激发团队成员的积极性、工作热情、团队成员协作精神较强
4
90-100
通过丰富的管理活动打造团队,使团队具有很强的凝聚力和向心力,团队成员热情饱满、相互配合、积极性高、业绩优秀
1.9培养下属能力
定义:
采取各种措施,运用各种方法培育下属,确保下属知识、技能、素质等方面,能在符合公司需要的前提下得到不断成长的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
不能对下属进行培训和指导
2
60-79
能够提供基本的培训和指导,但往往不能抓住下属需要培训的薄弱环节
3
80-89
能够针对下属的薄弱环节提供针对性的培训指导,下属的知识、能力有一定提高
4
90-100
对下属的能力和特长了解清楚,制定针对性的培训方案培训下属,下属的提拔率高
二、业务能力指标
2.1沟通能力
我们将沟通能力分解为3种能力:
口头表达能力、倾听能力和书面表达能力。
在对沟通能力进行评估时,采用如下方式:
沟通能力得分=(口头表达能力得分×35%+倾听能力得分×30%+书面表达能力得分×35%)
2.1.1口头表达能力
定义:
通过口头方式表达、交流思想的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
口头表达含糊其词,意图不明,常常让对方不明所以
2
60-79
语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复解释
3
80-89
抓住要点,表达意图,陈述意见,不太需要重复说明
4
90-100
简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理解
2.1.2倾听能力
定义:
以合理、友好的方式听取对方的倾述,了解对方想法,抓住对方倾述重点的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
不注意倾听,常常不知对方所云,常常需要对方反复说明
2
60-79
能够倾听,但有时一知半解,需要对方作出说明
3
80-89
能够注意倾听,明白对方的表述
4
90-100
能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求
2.1.3书面表达能力
定义:
通过书面的方式表达、交流思想的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
文理不通,意图不清,需作大修改
2
- 配套讲稿:
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- 华盈恒信 中华 商务 能力 素质 指标 管理 守则 06