三年经营发展规划.docx
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三年经营发展规划.docx
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三年经营发展规划
三年经营战略发展规划ITAT
危机冰冻三尺非一日之寒正如邱总所说四面楚歌、危机:
,ITAT
重重,形势十分严峻,找出病根,对症下药,是根本出路。
困ITAT
局,主因在管理层,刚风光则未富先娇,滋长腐败思想,高层勾心
斗角、争权夺利,没有了艰苦奋斗的拼搏精神和团队精神,严重影
响到整个集团的士气,没有了绝对统一的思想,注定会失败。
是须
动大手术才行,中医主调理、西医治标,时不待我,非常时期须用
铁腕政治,希特勒的作风、独裁的快速执行力,树一种坚强信念,
万众一心,一呼百应去执行。
山东如意带来一股正气,在邱总的带
领掌舵下的破冰征途,定能到达彼岸,创更大的辉煌!
ITATITAT
年下年度:
2009
对内:
在年底前实现扭亏为盈目标a.2009
建设起稳定的执行力强的队伍,思想必须绝对统一,目标b.
必须绝对明确,指挥必须绝对服从,执行必须绝对坚强。
对外:
重树正面企业形象,重振各界对的信心。
ITATITAT
年度:
2010
发展多种经营模式,扩充营销网络,实现综合效益提升,在探索试
行中,创出一种稳固的、独特的经营模式。
ITAT
年度:
在稳固的经营模式发展之路上,进行不断的完善、2011ITAT
加强集团的持续发展力。
.
组织结构:
执行主席——办——营运总监,采集总监,财务总监,法务总CEO
监,人事总监,物流总监,总监——个省级独立法人分公司—25IT
—门店
金盾模式和模式完美结合;经营模式:
ITAT
如意模式:
服务、直营、代销、批发特许、专卖;+ITAT
:
个省级分公司经营模式:
以服务、直营、代销、批发;25A
:
门店业务模式:
特许、专卖、退换货;责任承包、自主经100%B
营;
经营模式定位:
短期:
年度将平价进行到底为主导;09
中期:
品牌平价卖场+
长期:
品牌单品品牌平价卖场++
一、个省级分公司将培育成为一个物流商贸批发管理机构;25
职能:
明确所辖区域、商品定位、目标消费人群定位、网络布局定
位、门店经营者定位、营销推广定位、新闻媒体定位、培训服务定
位;
二、责任承包门店经营
职能:
门店商品定位、门店销售定位、门店成本定位(人力成本、
;税务成本、租金成本).
权益:
门店各类资产实行代保管制,责任到经营者;
拥有独立经营自主权、商品更换权;100%
集团统一的配套服务(商号、营运、物流、、企划宣传、IT
财务、资金、培训)
效益:
投资(:
);经营者投资(:
)95205ITAT80
管理模式:
营运中心:
对省级分公司进行直辖管理,对门店经营者进行营运服务;
短期:
迅速推行省级分公司机构组建,贴近门店服务,提高市场快
速变化的应变能力;
中期:
制定省级分公司营运标准,制定门店营运标准,制定门店营
运培训及服务标准;
长期:
完善省级分公司的营运标准,加强执行力及持续发展力;
采集中心:
短期:
、取消品类管理,让供应商有专人跟踪服务(针对一个供应1
商要面对多个品类经理,无所适从,服务不到位)
、重新确定采集激励机制(包底工资提成扣点)+2
中期:
成立多个独立法人子公司,独立品类采集公司,独立核算、
自负盈亏、自主经营;
、由个省级分公司提供展销平台,由门店终端采购,决253.
定各采集公司效益;
长期:
建立专业的设计队伍,为供应商提供专业的设计;各设计公
司和各品类采集公司在省级分公司的展销订货平台上体现其效益,
实现商品高效益的专业附加值,体现企业效益核心持续发展力。
采集采购相结合效益分析:
短期:
继续推行将平价进行到底,做好供应商的甩货平台,重树供
应商信心,保障门店充足货源,是提高销售额的保证;
中期:
采购、定价、代销有机结合;
供应商成本毛利元+20%=120
采集分公司毛利元+10%=132
省级分公司毛利元+20%=158
门店经营者毛利元(会员价)成本的倍+50%3.16=316
长期:
供应商成本毛利元=120+20%
各设计团队毛利元+30%=156
采集分公司毛利元+10%=171
省级分公司毛利元=205+20%
门店经营者毛利元(会员价)成本的倍4.1+50%=410
省级分公司:
短期:
、对各个所辖门店进行定位,对俱乐部只保留一个作为批发1
展销交易服务平台,对各门店关、停、并、转,进行深入细化分析,
快速做出决定;
、协助门店进行增收减支行动,增收(销售定位、多渠销售、2
专柜招商、场地转租、商品自采供应),减支(与物业方谈判降租、
降扣点,减免部份租金,对人力成本进行分析评估,优化人力资源);
、以一变十方式,利用现有的关、停俱乐部的货柜货品人力3
优势,迅速拓展县镇级会员店,培育我们员工成为门店责任承包经
营者。
中期:
建立起一支管理服务门店的队伍,建设好本区域的商品需求
信息平台,为总部及供应商提供及时性的市场信息,建设好销售订
货交易平台;
长期:
完善省级分公司的商品交易,信息反馈平台,打造成一个完
整的物流商贸综合服务交易平台。
门店经营者:
完善独立法人资格,实现责任承包经营者权、责、利
到位;
短期:
、重新确定经营模式定位:
单品品类店、品牌专营店、平价1
大卖场;
、根据本店区域商业需求,对商品进行定位;2
、增收减支可行性分析;3
、货品来源保证定位:
总部配送、自采;4
、分析确定盈亏平衡点的条件因素;5.
、盈利的可行性分析;6
中期:
确定经营模式,培训到位,做专、做精、做强;
长期:
必须充分体现个人利益和集团利益相结合,服从集团发展需
要进行调整,配合集团整体上市要求,进行股权、期权的充分体现,
共同富裕;实现共赢持续发展。
财务中心:
短期:
、摸清家底,实行单店商品及物资,全面建立台帐制度;1
、实行单店损益分析,月报制度;2
、建立严控销售款的回笼机制;3
、完善供应商的结算制度;4
、完成省级分公司的帐务建立,实现损益表的月报制度。
5
中期:
、完善省级分公司财务核算、供应商结算机制;1
、建立总部以财务审计为主的财务管理机制,对各省级分公2
司的财务进行掌控,强化集团财务集约性;
、建立财务培训机制。
3
长期:
健全集团财务调控的集权力,配后上市要求,将各独立法人
分公司的财务、帐务,按要求分别纳入集团公司。
资金部:
短期:
、完善系统销售额的资金及时准确回收,杜绝门店及ERP1.
分公司截留资金现象;
、准确预测分析年下半年的资金流状况,据此尽早做出092
资金补充计划;
、做出年度下半年的资金流补充措施(股东投入、股权093
融资、借款、高息借款、发债、私募)
中期:
、做好在年月日前供应商亿元期票汇兑资金的31091213
落实工作;
、保证在春节前实现资金收支平衡;2
、在供应商亿元期票兑付完,开始收取供应商网络使用费,33
补充更充裕的资金流,为实现利润最大化提供保证。
长期:
集团上市充裕的资金流,为企业的长足发展打下良好基础。
人事中心:
管理模式:
总部—省级分公司—店长
总部人力架构:
人内80
办—人(、秘书)CEO2CEO
营运中心—人(总监、督导、分析员)3
采集中心—人(总监、商品行政部人、统筹分析部人)3610
各品类采集分公司、国际采集分公司、各采集经理、采集文员,全
部纳入独立法人的采集分公司;
财务中心—人(核算部人,结算部人、审计部人)86228
中心—人(总监、系统管理员人、数据分析人、网管人)23410IT.
法务中心—人(主任、合同部人、诉讼部人、证照部人,21043
诉讼业务外包给律师事务所)
监察防损—人(主任、监察、防损)3
物流中心—人(总监、运作部人、客服部人,物流业务外包593
给专业的运输物流公司)
人事中心—人(总监、劳资部个、行政部人)225
培训中心—人(培训主任人)22
企划宣传—人(公司网站维护、媒体宣传执行人、开店平面设计)3
会员中心—人1
人力资源建设:
建立外部招聘体系,制定干部招聘标准;
建立内部培训体系,打造一个中央党校模式的干部培训基地,ITAT
为集团业务发展储备干部;
建立干部轮训机制,加强执行力,统一思想,强化训练;
建立干部轮换制度,绩效评估机制,制定公开、公平、公正的用人
标准。
监察防损中心:
总部—省级分公司—门店
实行垂直管理制度,将人事权、财务权收回总部,建立绝对短期:
的、独立的、统一的掌控机制;
中期:
监察防损向督导、向服务型的职能转变;
长期:
建立起完整的监察、防损、督导、服务一体化的综合职能体
系。
信息中心:
采取外包合作模式IT
短期:
、将原系统的微软系统合作方案加紧确定,保证系统维持正1
常运作;
、完善供应商商品系统,门店销售系统的数据准确性。
2ERP
中期:
、对门店电脑系统日常维护,采用外包给当地或统一的专业1
公司;
、省级分公司的交易平台信息系统的研发建立和日常维IT2
护,采用外包合作并行;
长期:
建设好全球性的如意综合信息管理体系。
ITAT
法务中心:
诉讼部:
诉讼业务外包给当地专业的律师事务所;
合同部:
总部的职能:
根据业务发展需要,制定合同专业标准,并
随业务发展需要做出相应的补充合同标准;
实行备案制度;对省级分公司所签订的合同实行备案,事
后监督核查制度;
省级分公司:
、根据总部制定的合同标准,按业务需要签订标准合1
同,并报总部备案;
、对新业务,合同修改、补充合同须征询总部法务中2
心合同部专业意见。
现阶段工作方案:
一、建立强有力的领导班子及组织架构;
二、建立危机处理班子;
、新闻界媒体公关小组;重树企业正面形象,大力宣传公)1ITAT
司的三年发展规划;
、供应商处理小组:
宣扬公司的三年发展规划,重塑供应商信心,)2
采取积极主动策略,争取供应商的合作;
、物业方处理小组:
对不关的门店,主动谈降租、降扣点、减免)3
租金等降成本方式,共渡时艰,争取物业方配合门店宣传、转租、
转包等;对要关的门店,争取物业方支持,对员工优化安置、商品
及物质的安全、保证金的回收、关店费用等支持;
、员工处理小组:
优化安置员工,积极鼓励帮助员工责任承包经)4
营门店;
、资金运营小组:
日常资金有效运营,积极对外融资,保障集团)5
的整体资金的正常运营。
李国辉报告
年月日2009616
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