21销售流程初级教材.docx
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21销售流程初级教材
名单式销售管理模式
前言
第一章 概述
1.1名单式销售管理模式定义
1.2基本信息
1.3关键信息
1.4重要信息
1.5客户分级
1.6客户关系维护作法
1.7销售流程简介
第二章 取得潜在客户名单
2.1定义
2.2目的
第三章 初访
3.1定义
3.2目的
3.3初访程序
3.3.1事前准备
3.3.2感谢见面及自我介绍
3.3.3递交资料及破冰寒喧
3.3.4简介公司、产品、服务、案例、价钱、速度
3.3.5收集关键及重要信息
3.3.6建立私谊
3.3.7感谢见面、临别确认
3.3.8事后处理
第四章 交流
4.1定义
4.2目的
4.3内容
4.4.1如何理解“交流”
第五章 有针对性的系统演示
5.1定义
5.2目的
5.3流程
5.4.1如何理解“有针对性的系统演示”
第六章 正式书面报价
6.1定义
6.2目的
6.3具体说明
第七章 商务谈判
7.1定义
7.2目的
第八章 签约
第九章 业务报告
第十章 备注
前言
名单式销售管理模式,是管理软件公司的业务(销售)管理模式,主轴是销售流程,结合业务报告与建立知识库两部分内容。
第一章 概述
在全面介绍名单式销售管理模式之前,大家必须先了解:
名单式销售定义、基本信息、关键信息、重要信息、客户分级、客户关系维护、销售流程等问题。
1.1名单式销售管理模式定义:
首先,划分业务员责任区域。
其次,业务员必须搜集责任区域内的企业名录。
然后,制定1-3个月的时间表,业务员需通过电话开发等方式,划分所负责区域的潜在客户等级。
最后,对A级客户,进入销售流程。
对于B、C、D级客户,进行客户关系维护。
进行名单式销售的目的,主要是了解区域内市场状况,合理配置资源,制定营销策略,为公司创造稳健的业务收入。
1.2基本信息:
公司名称、地址、电话、传真、员工人数、资本属性、年营业额、硬件网络环境、主要产品、信息化现状、现ERP供货商、联系人的部门职务等。
a、主要信息
公司名称、地址、电话、传真、员工人数、年营业额联系人的部门职务等。
主要产品(建议要几份产品型录)/产品用途/主要销售市场
主要的投资者是谁?
资本中外资的比例如何?
在国内外是否有其它分支机构?
是如何运作的?
是否为其它公司之子公司?
如是,其运作/管理等与母公司的关系如何?
是否有外聘顾问?
如是,在甚么领域?
ISO、生物管、财管...
是否已取得ISO?
如尚未取得,有甚么计划?
在可见的未来,是否有扩厂、迁厂、设新厂及其它重大投资计划?
b、管理软件应用现状
.目前正在使用的软件涵盖哪些范围(生管、物管、应收、应付、料表...)
.上述软件是如何取得的(自行开发、委外开发、软件包)
.上一次计算机化的设置成本约略是多少(软件、硬件、顾问、修改....)
.上述软件已经使用多久?
目前是如何维护的?
.各单位对软件的满意度如何?
有甚么明显的缺失否?
软件维护上遇到甚么困扰?
.上述软件选型时间表、发起人、决策人、评估(决策)过程、当时供应商竞争状况
c、硬件及网络环境配置
.目前正在使用的硬件,其品牌及操作系统是甚么?
.目前已经有几台服务器、几台工作站?
系统的维护是如何进行的如何?
.在硬件方面未来的计划?
有远程联机需求(外点)?
有专线/ADSL/ISDN/需求?
1.3关键信息:
时间表、需求、决策、预算、竞争、关键评估项
时间表
客户何时要让ERP上线、客户何时要开始实施ERP、客户何时要签约、客户何时要决定ERP厂商、客户何时要完成ERP选型、客户何时要开始ERP选型
需求
客户这次信息化的动机是甚么、客户这次信息化要解决甚么问题、客户的需求的功能范围、
客户的需求的地理范围、客户的需求的语言范围、客户需要哪些模块、客户需要哪些服务
决策
客户信息化工作的发起人是谁、客户的决策人员是谁、客户的决策过程是甚么、客户的选型标准是甚么、客户的母公司在决策中的角色扮演、集团公司的总部在决策中的角色扮演
预算
有预算;无预算,看花得起多少钱。
涵盖范围:
软件,服务,硬件,数据库,网络……
竞争
有哪些参赛(竞争)者、哪些参赛(竞争)者领先、领先的参赛者具体的优势、落后的参赛者具体的劣势
关键评估项(客户兴奋点)
客户选型评估哪些因素,其最重视的因素是什么。
1.4重要信息:
a.客户上述需求的预定时程表
--客户是不是对于预定时程表已有计划?
计划是甚么?
--如果客户对于预定时程表尚未有计划或是只有“越快越好”的想法,或者没有具体时程计划,想请计算机公司提供建议,那么,你对预定时程表的腹案是甚么?
b.客户在这次计算机项目之决策(评估)过程
--客户是不是对于决策(评估)过程已有计划?
计划是甚么?
评估计划本身是否有SCHEDULE?
--甚么人会参与决策(评估)过程?
那些人分别扮演甚么角色?
是否有外聘顾问或会计师会参与评估?
KEYMAN是谁?
KEYMAN在关心甚么?
--计算机化是全公司一致的想法吗?
还是MIS人员或主管闲来没事找你聊聊或打算偷学功夫的?
(上冷下热?
上热下冷?
)
--如果客户的公司系某集团的关系企业,本计算机化项目?
是否应报请总公司/总管理处核准?
总公司/总管理处那边的KEYMAN是谁?
KEYMAN在关心甚么?
c.客户在计算机化方面的预计投资金额(预算)
--客户是不是对于预算已有计划?
计划是甚么?
--是否有接受过竞争对手的报价?
客户可以接受的合理报价范围?
--如果客户对于预算尚未有计划或是想请计算机公司提供建议,那么,你认为这笔预算应该是多少,你这笔预估预算是怎么得到的?
你凭甚么认为客户花得起这笔预算?
d.竞争情况或可能的竞争情况
--请判断一下,客户的MIS人员是新中大的助力或阻力或竞争者?
--客户的管理顾问或会计师是助力或竞争者?
--原来服务客户的计算机公司是哪一家?
客户对其有何不满?
客户找新中大是真的要重新寻找SOLUTION,还是只是想给目前的计算机公司压力,逼其改善服务或产品?
--客户在找新中大前是否已找过别的计算机公司?
找过哪几家?
已经作过甚么动作(公司介绍、看DEMO、参观客户......)?
客户对这些竞争者之评价如何?
有甚么客户观察到的优缺点?
这些竞争者跟客户之间有无特殊的人际关系(亲戚、朋友、同学...)
--虽然客户在找新中大之前还没找过别家计算机公司,但客户是否?
会在未来寻找别的计算机公司?
或客户本身的制度就规定?
一定要找两家甚至三家计算机公司来作评估选择?
客户心目中是否已有选择的对象?
这(些)对象是哪几家?
e.这家客户的其它状况
--客户有没有听过新中大?
如有,是如何得知的?
客户对新中大的印象如何?
--大致了解这家客户目前在计算机化方面遇到的困难及对未来计算机化的期望(如果是SECONDUSER,有甚么理由一定要把目前使用的系统换掉不可?
--订单或计划或混合式生产?
自制外包的比重如何?
主要外包的制程是甚么?
--客户的品号中,长度最长的是几码
(如果客户产品不算复杂,建议要几份客户产品的多阶BOM清单)
--客户销售的内外销比率如何?
主要销售对象是谁?
--客户的成本会计制度为何?
实际?
标准?
分批?
分步?
--客户的存货计价制度为何?
标准?
移动平均?
月加权?
逐批认定?
--客户的作业流程如何?
如果可能,要一份客户现行作业流程图及相关的窗体格式)
--目前是否已经有EDI/EOS方面的需求?
与客户或厂商联线?
--客户对英文(外文)软件之需求状况如何?
1.5客户分级:
我们将A\B\C\D\X级客户称之后有效潜在客户,需全部填列潜在客户档案。
A:
3个月内有望成交
B:
4至6个月有望成交
C:
7至12个月有望成交
D:
无法在12个月内成交
X:
用了高端ERP或不适用行业。
对于A级客户,需进入销售流程,B\C\D级客户进行客户关系维护。
1.6客户关系维护作法
.打电话.建立客户个人数据库(主管,IT人,CIO)
.送礼物.行业别新签约报导
.寄新知.将客户产品上市/促销等讯息传递给潜在客户
.亲自拜访.针对介绍潜在客户提供奖励
.开课程.借助客观的第三者推荐
.年节贺卡.提供行业别市场讯息给潜在客户
.办活动.公司刊物刊登客户的广告
.客户动态报导.介绍生意给潜在客户
.公司动态报导.介绍顾问,ISO,布线公司给潜在客户
.销售人员动态报导.因特网上服务客户(如:
人力中介)
.解决客户问题........
1.7销售流程简介
取得潜在客户名单-初访-交流-有针对性的系统演示-正式报价-商务谈判-签约
第二章 取得潜在客户名单
请参考电话销售篇。
附件:
潜在客户档案、关键信息
2.1定义
主要是电话开发方式取得,要求在此阶段,就可以向客户简介公司、产品、服务、案例、价钱、速度,并需了解到基本信息,大致了解关键信息,大致判断有效等级的潜在客户,建立潜在客户档案。
以后的销售流程完毕后,主要是修正或补充潜在客户档案。
2.2目的
了解到基本信息,大致了解关键信息,大致判断有效等级的潜在客户,建立潜在客户档案。
第三章 初访
附件:
重要信息、拜访申请表
3.1定义
对A、B级或潜在客户的第一次拜访。
对于无法判断客户等级,一定要初访,那么请业务人员,在初访时,建立好感,建立专业及负责任形象,要确认基本信息、关键信息,并搜集重要信息,并准确判断其潜在客户等级。
如果是A级客户,进入销售流程。
B、C、D级客户,主要是客户关系维护。
(B级客户,在主管同意下,可进入销售流程)。
进入销售流程的含义是,可以进入下一步的交流。
也就是与潜在客户的决策人或关键人员进行交流,并配合客户整理出详细需求,为下一步有针对性的系统演示作准备。
3.2目的
建立好感,建立专业及负责任形象,要确认基本信息、关键信息,并搜集重要信息,并准确判断其潜在客户等级。
3.3初访的程序
事前准备—感谢见面及自我介绍—破冰寒喧及递交资料—公司简介—收集关键及重要信息—建立私人关系—感谢见面临别确认—事后处理
3.3.1事前准备
a、业务员将可能初访的潜在客户档案,提交给业务经理或总经理,进行申请汇报此次初访的目的。
主管根据业务员掌握的三个信息状况,指导拜访目的,以及有必要的话调配资源配合业务员进行初访。
b、一般对客户的拜访申请,会填列在“拜访周报”,在每周业务例会时,进行汇报申请下周拜访计划,并检讨上周拜访状况。
老业务员要求独立完成初访动作,新业务员请业务经理或老业务员指导配合三次后,独立完成初访。
c、事前需确认的包括:
对方接口人,及所属部门、职务。
拜访目的确认、时间确认、行程确认,还有服装仪容、礼物、名片、公司及产品介绍资料、公司刊物、备妥腹稿、电脑简报、手提电脑、销售人员百宝锦囊,其他设备。
最重要的是潜在客户档案及关键信息、重要信息,需要进行搜集确认。
d、如时间确认:
首次约好时间、出发前一天确认、临出门时最后确认、如迟到,10分钟前告知
e、拜访目的确认:
与对方就初访的目的、达成共识。
3.3.2感谢见面及自我介绍
a、见面握手,交换名片。
并感谢对方百忙之中,抽空与我们见面。
b、介绍自己来自集团哪个分公司及部门。
c、有必要请教对方的具体职责,以及对信息化的认识,以及在选型中扮演角色。
3.3.3破冰寒暄及递交资料
a、怕耽误对方的工作,询问对方可以给多少时间
b、不急着立刻进入主题,找一些话题与对方聊天:
天气﹑交通﹑公司的装修﹑时事﹑重大新闻﹑对方姓名的关联……
c、进门看脸色,要根据对方的态度调整逗留的时间及对话内容
d、递交资料(公司、产品等介绍宣传册)
轻松且面带笑容,双手递交公司及产品资料,并需称呼“陈经理,这是我们公司及产品资料,谢谢”。
3.3.4公司产品服务案例价钱速度简介(参考2.3.4)
a、询问(请教)对方,对新中大公司的了解,或对ERP供应商及相关软件的了解。
b、相对正式地即席式三分钟的公司、产品、服务、案例的简介。
需表现专业、语气平和、有力。
必要时需与对方互动。
c、回答有关问题。
但具体细节问题,如产品功能、价格等最好不要当场明答,特别是我们的管理顾问或主管不在场时。
待下次交流与有针对性的系统演示时,再正式回答解析。
3.3.5收集关键及重要信息
a、先了解并确认基本信息:
贵公司是做***产品吗?
贵公司现有硬件网络环境?
行业发展及竞争状况?
b、再了解信息化现状:
贵公司现在有用到企业管理软件?
涵盖功能范围?
如何取得,是自己开发、委外开发或采用成熟化?
现有ERP供应商?
了解以前选型吗?
当时评估或选型过程?
当时几家入围?
为什么选现有ERP供应商?
当时谁参与选型?
当时选型的兴奋点(关键评估项)?
谁最后作决策?
当时预算?
请客户评价当时其他几家供应商的优劣势,如产品、案例、价格等?
现在软件服务现状?
有没有维护方面问题,如产品功能等?
c、询问关键信息及重要信息。
参考电话销售篇如何询问关键信息。
如:
现在贵公司有明确时间表?
如何时实施ERP?
何时开始选型?
何时理出明确需求?
决策人重视程度?
是否参与或指导选型?
之前贵公司有过选型吗?
看过哪几家?
有报过价吗?
或有看过ERP系统演示吗?
之前的选型谁参与?
现在谁负责评估?
发起人是谁?
d、必要时,询问其它信息:
了解目前企业组织架构?
主要管理问题或困扰?
希望信息化可以解决哪些问题?
如果客户没有提到重要管理问题,我们试图提醒并说明:
如订单多吗?
能否准时交货或常延期交货?
物料复杂吗?
BOM规范吗?
确保买对材料或用对材料?
采购周期长吗?
如何缩短采购提前期?
市场预测分析能力?
财务管控问题?
生产周期长吗?
物料库存积压?
资金占用多吗?
有降低产品成本压力吗?
提高产品质量?
扩大市场销售和改善客户服务等方面的问题?
有停工待料情况发生吗?
管理水平不高,管理人员又多?
生产能力无法改善或提高?
有尝试何种途径改善目前管理的问题?
。
。
。
。
。
。
注意:
开放式问句与封闭式问句并用,收集信息及建立私人关系并存、认真聆听且做好笔记。
进门看脸色,如果对方有不耐烦的表情,或频频看表,或常有人公事打扰,应该尽快拉回主题。
3.3.6建立私谊
a、双手递上礼物,谦称不成敬意
b、建立双方私谊,造成对方对我们的好感,特别是建立专业及负责任形象。
c、从互相了解为起点:
可穿插介绍自己。
“张经理,你在公司已服务几年了,陈先生呢?
”
“张经理,你住哪里,王小姐呢”
“张经理你老家哪里,李先生呢?
“张经理,现在对***地方或环境还较习惯或熟悉吧?
”
“我自己的老家在****,
3.3.7感谢见面、临别确认
a、轻松且表现热情,面带笑容,感谢对方的接见。
b、临别确认:
回公司要寄什么资料给对方?
对方要提供什么资料给我们?
何时
进行下一次见面?
主题是什么?
在下一次见面前,需进行哪些前置工作?
c、将访客单交给对方签名
d、握手道别,再次感谢对方!
3.3.8事后处理
a、回公司后,建立或修正潜在客户档案
b、须向主管进行汇报,或在每周业务例会上,进行详细汇报拜访状况。
c、依与对方达成的口头协议进行工作
d、A或B级客户进入下一销售流程,如交流。
B或CD级客户进行客户关系维护。
第四章 交流
附件:
需求文档、排除客户疑虑、上(ERP)目的、如何选型
4.1定义(有决策人<项目负责人>参与、有明确需求)
也就是我们需进一步接触并了解决策人(项目负责人)的想法;了解或配合客户理出详细明确的需求,为下一步有针对性的系统演示作准备。
从另一个角度来说,没有“交流”,客户没有进入正式的ERP选型。
客户的需求,必须以书面的方式,整理出来,与客户进行沟通确认。
4.2目的
有三个方面,首先是与决策人(项目负责人)进行交流,第二是配合客户理出详细明确客户需求,为下一步有针对性的系统演示作准备。
最后,如果有能力的话,表现你的专业,设法排除实力较弱的竞争对手,相对较强的竞争对手,取得竞争优势。
4.3内容(需以PPT全面介绍公司、产品、服务、案例、速度)
与决策/项目负责人)交流包括:
排除客户疑虑、上(ERP)目的、如何选型实施
与决策人/各部门人员包括:
整理出明确需求文档,为有针对性系统演示作准备
4.3具体说明
4.3.1如何理解“交流”
我个人认为,评估客户是否已经开始选型的标准,就是在整个销售流程当中,潜在客户至少与ERP供货商,处于交流阶段,也就是决策人(项目负责人)参与,且有明确需求。
一样的道理,通过初访后,如果是A级客户,我们就要推进销售流程,也就是交流阶段。
如果一家潜在客户,没有明确需求,或决策人(项目负责人)没参与,只是少数管理人员(如1-2位MIS人员或1位部门负责人),在走马观花看系统演示,都认为客户未进入真正的选型。
无论客户的型态如何,请我们的业务员,需指导潜在客户,一起推进正式的交流,也就是将决策人(项目负责人),有必要时将各部门主管“拉下水”,参与选型评估,理出明确的需求。
因为如果客户连正式的“交流”都不愿意,那么我认为我们无法推进有针对性的系统演示、提供解决方案、正式书面报价、商务谈判,进而达到签约的目的。
“交流”是销售环节首先的也是非常重要的一环。
第五章 有针对性的系统演示
附件:
有针对性的解决方案、产品解决方案、实施方案书
5.1定义
目的是确认新中大ERP产品适用度;并相对竞争对手,能够取得明显的竞争优势。
业务人员在初访时允许简单演示产品特色,但决不应由业务人员进行正式地有针对性的系统演示,需通过交流之后,至少需整理出明确的需求文档,再由我们产品顾问或管理顾问,与潜在客户相关人员,进行正式的有针对性地系统演示。
再提供相应的正式的书面解决方案。
包括有针对性的解决方案,针对客户选择的功能模组的详细产品解决方案,简单的(ERP)实施方案。
5.2目的
确认新中大ERP产品适用度;并相对竞争对手,能够取得明显的竞争优势。
5.3流程
介绍我方及认识客户参与人员
了解客户公司及需求
全面公司介绍
有针对性的系统演示
进一步交流及临别确认
感谢对方、事后处理
5.4具体说明
5.4.1如何理解“有针对性的系统演示”
所有负责任且专业的ERP供货商,只能通过有针对性地系统演示,来确认ERP产品对潜在客户的适用度。
所谓通过试用,提供演示版,安排参观案例客户,走马观花看系统,不同产品功能对比、只提供所谓书面解决方案等,都是不正确的作法。
第六章 正式书面报价
附件:
正式报价书、产品报价单
6.1定义
由销售经理或总经理指导或授权下,由业务人员进行报价。
正式书面报价,将软件产品及服务分开,商务合同至少两份(软件销售合同与软件服务合同)。
注:
正式书面报价范围
应用软件(含第一年维护)、系统集成费用
系统实施费用
二次开发费用
硬件,数据库,外购软件如工具软件、开发工具(非自主产品)
部分源代码+开发技术培训费用
6.2目的
相对竞争对手,能够取得明显的竞争优势。
第七章 商务谈判
附件:
软件销售合同、软件服务合同、维护合约
7.1定义
先收集关键及重要信息,并认清主要竞争者后针对项目的不同状况,拟定战术,合理运用资源设法凸显强调我们的优势,淡化或以不同角度解释我们的劣势,以击败竞争者,赢得项目的销售行为。
总经理、销售经理、业务人员需熟悉所有软件销售、软件服务等商务合同。
掌握商务谈判技巧,制定商务谈判策略。
7.2目的
击败竞争者,赢得项目
第八章签约:
最好当场签定合同,并拿到订金。
主要从公司、产品、服务、案例、价钱、速度等评选项目上,取得我们的竞争优势,赢得项目。
祝你们好运!
第九章业务报告
(通过每周对业务员进行业务报告会,建立业务管理模式)
在名单式销售管理模式当中,我们只通过四份管理报表及潜在客户档案,对业务员进行业务管理。
四份管理报表包括销售日报、业务周报、拜访周报、销售月报。
我们将A\B\C\D\X级客户称之后有效潜在客户,需全部填列潜在客户档案。
A:
三个月内有望成交B:
四至六个月有望成交C:
七至12个月有望成交D:
无法在12个月内成交X:
用了高端ERP或不适用行业。
对于A级客户,需进入销售流程,B\C\D級客户进行客户关系维护。
建立业务报告制度:
销售日报、拜访周报、业务周报、销售月报
建立绩效考核制度:
成交金额、A/B级客户家数、业务能力
第十章备注
销售流程补充:
需求调研、提供解决方案、参观案例客户
1)、需求调研:
一般不需主动提出或需推托此动作,此动作在交流过程当中进行。
2)、提供解决方案:
一般需要,在有针对性的系统演示之后,提供三个方案。
一份是新中大ERP的产品规划书,也就是客户选购模块的流程、功能、特色等。
另一份是有针对性的解决方案。
最后一份是简单的ERP实施方案建议书。
3)、参观案例客户:
一般不需主动提出或需推托此动作。
除非能取得正面效应或相对竞争对手,能取得竞争优势。
此动作一般在商务谈判过程当中进行。
在整个制度化的销售流程中,强调专业分工,更多的是团队合作。
业务员是一个导演的角色,贯穿在整个销售流程中,从取得潜在客户名单—初访—交流—有针对性的系统演示—正式报价—商务谈判—签约。
业务员主要通过电话开发,了解基本信息,并大致了解关键信息,判断潜在客户等级,并建立潜在客户档案;初访主要建立好感及专业负责任形象,确认基本信息、关键信息,搜集重要信息。
根据基本信息、关键信息、重要信息,来全面掌握潜在客户状况,以此判断等级。
A级案子,进入下一步销售流程,也就是推进交流、有针对性系统演示等销售流程。
B\C\D级客户进行客户关系维护。
请执行名单式销售,每周逐一听取业务员进行业务报告,依销售日报、业务周报、拜访周报、销售月报。
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