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大案例第一组
福特公司(1950年以前)案例分析
第一组:
0110006白鹏飞
0110020陈曦
0110032黄友山
一、企业战略分析
(一)运营战略
企业的运营战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划,以及对其重要资源配置所作的谋划。
运营战略的特征:
(1)贡献性。
为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。
(2)协调性。
除了要与企业总战略保持一致外,还要同其他职能战略相互协调。
(3)操作性。
职能性战略,既有战略性的规划设想,又应着重于可操作性,按照其战略构成要素(如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等)进行目标分解和各层次的决策与实施。
1、集中生产单一产品的早期发展战略
在早期,福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。
在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。
在它生产的第一年,就销售了10000多辆。
1927年,T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。
福特公司又推出了A型轿车,该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候,在1932年,福特公司又推出了V-8型汽车。
6年后,在1938年Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。
福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。
在1904年,它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
也是在它的发展早期,福特公司采用了同心多样化战略,在1917年,开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年,收购了林肯汽车公司。
2、纵向一体化战略
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。
下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃,同时也向其他汽车制造商供应玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
3、电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。
3、同心多样化战略
在1917年,福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。
福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一,它于1978年1月1日成立。
福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的,后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司,它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。
这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
4、其他行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门,也是跨行业多种经营的典型实例。
到1920年,这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。
由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
福特太空有限公司和赫兹有限公司就是复合多样化战略的体现。
(二)竞争维度
竞争维度部分,主要有生产率、成本、速度、质量、柔性及服务等部分,福特从这些维度对竞争对手进行分析,最终制定福特的低成本的竞争策略。
福特公司上世纪的愿景:
工薪阶级可以买得起车,以便在上帝赐予的广袤大地上自由徜徉。
正是依据此愿景,福特发明并大力推广流水线革命,使单车生产周期从1908年的12个小时降低到1913年的93分钟,1925年更是减少到15秒!
同时,福特把型车的售价由1909年的900美元,降低到1914年的440美元、1924年的290美元!
此外,1914年,美国非熟练工人的日工资一般为1美元,熟练工人日工资为2.5美元,而福特却付给工人5美元的日工资。
从而奠定了福特公司当时汽车霸主。
二、产品设计分析
(一)福特的产品设计过程
1、概念阶段:
业务负责人与产品经理沟通商业需求以及产品品牌的定义;产品经理针对这个想法提出自己的问题和需求,并提供阶段方法与好处;业务负责人、产品经理、产品设计还有视觉设计们做到一起,来一场头脑风暴,正式这个想法并确定实现一个什么样的原型;产品设计负责完成最初的产品原型。
2、探索阶段:
在获取了多方面的意见之后业务负责人与产品经理进一步沟通商业需求以及产品定义;产品经理需要分析产品的战略、商业案例、财务计划、应对策略以及执行方案;产品设计需要分析上一版本的用户反馈和竞争对手的产品近况,将这些信息提交到产品经理那里;产品设计和用户研究小组共同做用户案例分析,理清用户的使用目标并分析用户的使用流程;产品设计、视觉设计和开发负责人预估自己的投入,并将这些信息提交给产品经理;产品经理从市场报告、产品设计、视觉设计和开发负责人那里收集尽可能详细的信息。
3、定义阶段:
业务负责人要确定产品的最终定位;产品经理进一步分析产品团队提交过来的各种信息,开始制作产品需要文档;产品经理宣布项目启动;产品设计对产品概念设计进行进一步的完善,细化功能,制作一些具体的用户使用场景;视觉设计开始为产品的视觉表现收集一件、寻找灵感;用户研究小组在概念设计的基础上进行用户使用调研,问卷在白板上模拟用户操作都行;产品对推团队概念设计进行评审。
4、细化阶段:
业务负责人需要对产品的推广和市场需求进行评估;产品经理需要制定产品路线图,并确定最终的发布时间和计划;交互与视觉设计进入一个迭代的设计阶段,一次又一次的设计修改,知道最终的设计方案得到确认(产品设计制作产品线框图、完成特性清单,并以CAD的形式拿出产品的最终原型设计;视觉设计配合产品设计细化产品外观的设计;用户研究小组使用现有的原型进行可用性测试)。
5、开发阶段:
产品团队需要做的事情:
业务分责任要进行商务拓展、寻求合作伙伴并规划市场;产品经理需要制定详细对推广计划书;产品设计开始制作产品功能说明书,同时按照用户研究小组的测试看来完善最终的产品外观设计;正式进入开发阶段;产品设计把最终确定的产品功能说明是提交给开发团队。
开发团队需要做的事情:
产品设计加入到开发团队里面,继续维护产品功能说明,同时帮助开发阶段的产品测试和质量监控;用户研究小组也参与到开发团队之中,随着开发的进行去来更新他们的用户测试计划;开发人员在一个接一个的小小胜利中拿出第一个Beta版本。
6、发布阶段:
收集客户使用反馈,为下一个版本的改进做好准备;产品设计修正现有的产品外观;用户支持是产品团队中所有成员都应尽的义务,善待你的用户,从自己做起。
(二)福特T型车的突出特点
T型车以其简单、耐用、廉价的优势占据市场,使汽车作为一种实用工具走入了寻常百姓之家,美国亦自此成为了“车轮上的国度”。
T型车是世界上第一种以大量通用零部件进行大规模流水线装配作业的汽车,它的目标市场是美国社会的中产阶级。
福特公司生产的大多数的T型车都是黑色的,亨利·福特曾有一句名言“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色,只要它是黑色的”。
事实上,在1908年至1914年间,福特公司也曾生产过不同颜色的汽车,但在1915年至1925年间,为了提高生产速率,福特公司只使用价格低廉干燥迅速的日本黑涂料(后替换为低氮硝化纤维素亮漆)。
亨利·福特这种极端做法使他逐渐为竞争对手蚕食其市场份额,1926年至1927年不得不重新生产不同颜色涂装的汽车。
T型车的起初售价是850美金,而同期与之相竞争的车型售价通常为2000至3000美金。
到了1920年代,由于生产效率的提高和产能扩大,价格已降至300美元(考虑到通货膨胀,大概相当于今天3,300美金)。
亨利采用工业垂直整合的方法来优化汽车生产,他特别指定了零件供应商应如何制造运送部件的柳条箱,使拆卸了的柳条箱木条可以作为预制部件用于汽车的主体之中。
他甚至连加工的边角木料与木屑也不放过,将其制成一种名为“Kingsford”的木炭,并同样成为市场主导品牌。
然而贯穿整个T型车的生产历程之中,却鲜有较大的革新。
亨利相信T型车是每一个人所需要与追求的,并拒绝他人改进的建议。
而此时他的竞争对手正在以更低的价格生产更加舒适与外观新颖的汽车,T型车不断丢失市场份额,最终其销量在1927年为雪佛兰公司所超越。
福特汽车公司不得不在1927年5月26日将T型车停产,全面投向A型车的生产。
3、福特汽车服务分析
(一)服务体系
1、流程设计合理,在福特汽车服务中,以合理有效地流程设计赢得大多数顾客的青睐,不仅在时间上保证了消费的利益,更为公司创收。
2、对顾客友善亲切的员工,和以顾客为导向的服务品质。
3、超高的工作品质。
4、物超所值的服务。
5、通过采取对顾客友善的服务态度以及遵循顾客导向的标准服务流程,进而建立起顾客的信任及忠诚度,经销商将可以创造出极具竞争力的优势,最终,经销商亦可获得日益增加的市场占有率。
6、明确并且简单的一些工作步骤,往往就可以满足顾客的需求。
7、让顾客选择适合的时间预约。
8、当顾客开车来厂或交车时避免等待的时间。
9、一次性修好,准时且符合预估价格,给予明确的价格承诺。
(二)核心与优势
1、售后服务
福特对售后服务高度重视,并不以为货品卖出去了就可以把责任了断。
当顾客发现产品有问题时,福特会立即对产品进行改进,务求让顾客有一满意的答案。
优质的售后服务,有利于获得长期的竞争优势。
同行业之间竞争激烈,谁更注重售后服务,谁就更占市场优势。
售后服务意味着企业愿意为自己销售的产品负责,也愿意与顾客建立长久的良好关系,这是商业信用的表现。
不言而喻,任何一个消费者,都希望与信用度高的企业打交道。
福特良好的售后服务,涉及一套完整的售后服务目标。
这包括了购入之后的保养承诺,这表示生产商对于自家的产品的信心,就是在保养期过后,也可以提供一定的保养服务,确保让顾客获得该产品提供的最大好处。
除此之外,企业还提供服务热线,让顾客和生产商保持联络,也就是保持关系,这不只是为了顾客现时拥有的产品提供服务,也是为了顾客在将来购买产品时,也会优先选择该生产商的产品,如果售后服务优良,顾客甚至可能成为该生产商的忠诚顾客。
2、低价策略
福特的目标,是要美国每个家庭都负担得起其生产的汽车,结果,他在汽车市场上大胜。
如今,除了一些走高档路线的品牌外,其他产品都力求低价销售,在价格方面提升竞争力,以压倒竞争对手,没有一个行业例外。
低价是不可逆转的趋势。
垄断式的经营,不管是独家垄断还是少数几家企业的寡头垄断,才有可能保持高价,但注重社会整体利益的政府,都会运用无形之手,建立公平的竞争机制,以求引入竞争,打破垄断,使价格对于大众有利。
生产商要使货品具有竞争力,便不能像过去那样,从生产商到零售商之间,还有一级级的代理商和小批发商,那些中间人需要从中赚取买卖货品的差额,于是,货品来到零售层面上,价格便高了许多。
要打破这一层面,生产商将不能让货品有太多中间人,最好是货品可以直接落到零售商上,或者是自行设店经销,避免让中间人赚取利润。
唯有这样,产品的价格才有灵活调整的空间。
3、优质产品
福特除了在市场上强调平价外,还强调优质,这是其成功之处。
商品如果只是廉价,而没有顾及产品的质量,必定难以在竞争中生存。
什么是优质产品呢?
(1)把自家产品和市场上同类的产品作比较,看看自己的优势与劣势。
(2)产品需要符合顾客的实际需要,就是有很多的附加价值,但是基本需要必须合格。
(3)顾客对于产品的需求,会不断地发生变化,特别是一些新的技术被开发了,产品必须开始使用这些新的技术。
(4)产品需要便于使用,在设计上,要让那些没有使用经验的顾客能很快上手,让顾客迅速认识他在使用时需要知道的资料。
(5)产品要耐用,尤其是价格越高,越要要求耐用。
当时有很多家汽车公司正在积极开发汽车,可见福特公司的产品确有过人之处,他的汽车是廉价而优质的,具有良好的性能耐用性。
通过产品的良好性能和各方面令顾客满意,可以建立优质品牌的形象。
市场是现实的,只有优质的品牌才能长存。
4、福特企业库存控制分析
(一)库存控制的概念
库存控制是每个企业的仓储管理、物流供应链、ERP管理都关注的重要环节。
库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品,产成品以及其他资源进行管理和控制,使其储备保持在经济合理的水平上。
库存控制是使用控制库存的方法,得到更高的盈利的商业手段。
库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。
它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制,力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率,以提高企业的市场竞争力。
(二)库存控制的作用
库存控制的作用主要是:
在保证企业生产、经营需求的前提下,使库存量经常保持在合理的水平上;掌握库存量动态,适时、适量提出订货,避免超储或缺货;减少库存空间占用,降低库存总费用;控制库存资金占用,加速资金周转。
(三)影响库存控制的因素
一般的库存控制系统中,起决定作用或较大作用的要素主要是:
(1)企业的选地和选产
(2)订货(3)运输(4)信息(5)管理。
受制约的条件:
库存控制是受许多环境条件制约的,库存控制系统内部也存在"交替损益"现象,这些制约因素可以影响控制水平,乃至决定控制的成败。
主要制约因素如下:
(1)需求的不确定性
(2)订货周期(3)运输(4)资金制约(5)管理水平的制约
(6)价格和成本的制约等。
(四)福特规模化生产
福特汽车是第一个引入流水线模式,实现规模化生产的企业,这种崭新的“规模化”生产方式为福特汽车带了巨大成功。
1912年,是福特汽车利用传统生产方式生产T型汽车的最后一年,公司共生产了7.86多万辆汽车;1913年,引入流水线生产模式以后,福特生产的汽车达到18万辆;1914年,随着这一系统进一步完善,共计有26万多辆T型汽车驶出福特的流水线生产车间。
在流水线生产的应用过程中,福特汽车的成本和价格都降低了——这成为“规模化生产”的最大特征。
流水线装配汽车,产量急剧增多,价格不断下降,销售量也随着增大。
通过规模化,福特汽车的产量越大,成本越低,利润不断增长,最终使得福特汽车公司在同行业中遥遥领先。
规模化生产其核心原则是利用通用的零件、专用的机器和流水线的生产模式,将劳动者进行高度分工,提升劳动者对特定技能的掌握,来生产标准化的产品,并向统一的市场投放。
造成了库存大、按计划生产、忽略客户需求的特点。
为了满足福特规模化、流水线、大批量的生产,通常需要大量、充足的库存。
因此需要大量资金的投入。
(五)福特面临的改变
当福特T型车的大量需求时代过去之后,无论是产品的销售还是原料供给,都难以保持均衡,企业要最大限度地满足消费者的个性化需求,如果没有有效的供应链管理,企业的运作成本将变得非常高。
这就要求企业在接到客户订单之后,迅速做出响应,在合理的时间、向合适的供应商采购合适的模块化零部件,选择合理的地方进行组装,选择合适的地方交货并以合理的途径付款和提供售后服务。
这一系列过程,都需要进行严密的管理和控制,如何控制采购成本、如何控制存货、如何保证灵活性和及时性,都是企业面临的问题。
于是一系列适应性改进就发生了。
首先,作为对需求、供应不均衡的缓冲和调节,产生了库存。
但是库存在保证生产的连续均衡的同时,也导致了流动资金的占用、物资因超期存放或市场变化而报废的风险等各种问题。
第二步,为了在尽可能低的库存的情况下保证生产的连续与均衡,又产生了订货点法。
设置一个最大库存量和安全库存量,并在安全库存量的基础上增加一定数量的库存作为订货点,力求当物料的供应到货时,物料的消耗刚好到了安全库存量。
但是,人们很快发现,订货点法随着市场变化的节拍加快、产品复杂性的增加而逐渐失去了效力。
表现出盲目的维持一定量的库存,要么库存极高要么不能及时供货等缺陷。
5、案例分析
(一)案例介绍
企业生命周期理论是美国管理学家艾迪思博士于1989年提出来的。
认为
企业的生命周期包括三个阶段:
一是成长阶段,二是成熟阶段,三是老化阶段,每个阶段的特点都非常鲜明。
1、企业创业期,企业创新能力很小。
所以矛盾的主要方面是创新力不足的问题。
在早期,福特公司的发展是通过集中生产单一产品的早期发展战略。
在1908年制造的T型轿车,在它生产的第一年,就销售了10000多辆。
1927年,T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。
福特公司又推出了A型轿车,该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候,1932年,福特汽车公司又推出了V-8型汽车。
2、企业成熟期,是企业生命周期曲线中最精彩的部分。
在这一阶段的企业得以摆脱了创业者的影响而获再生,并不断走向成熟。
3、企业老化期。
企业一旦进入衰退阶段,企业和员工的自我保护意识不断增强,与顾客的距离越来越疏远,体现企业活力的行为不见了。
福特公司的创始人福特发明的生产流水线使福特公司在美国汽车行业占据了绝对优势,成了当时的汽车帝王。
在公司发展的鼎盛时期,福特却一再拒绝对汽车的任何革新,在长达30年时间里,任何对福特的T型车提改革建议的人都在福特的顽固面前碰了壁,连福特的儿子也不例外,正直的人们纷纷离去。
随着汽车竞争的加剧,福特车的销售额不断下降,亏损越来越严重,到1946年,福特二世时,福特公司的亏损已达到每月l000万美元。
(2)问题提出
1、福特公司为什么会由盛转衰?
(1)激烈的国际竞争,经济环境恶劣。
(2)在部门之间(如设计与工程)很少沟通。
(3)管理层所做的管理公司员工的工作不如意;很少向上级部门传达情况等。
(4)忽略顾客的多样化需求。
(5)忽视中高端汽车市场。
2、福特公司会采取什么措施来挽救颓势?
(1)显著地减少了运营成本。
(2)进驻全面市场,福特开始不断进驻中高档汽车市场。
(3)关注客户需求提供比竞争对手更好的产品和服务。
(4)管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。
设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。
(5)不断提升的质量和客户体验,无论客户需要怎样的汽车体验,福特公司都能够提供相应的汽车车型来满足客户。
(6)人们建立起了更加密切的关系,并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系,呈现了一种新的集体工作精神。
六、福特带来的启示
福特之所以“立于不败之地”,因为他失败过,但是没有因为失败而倒下,反而吸取以往的教训。
福特之所以不死,是因为具有顽强的权变意识,这种变的本身就是一种强烈的求生欲。
一个危重的病人能够存活,除了和他本身的体制有关,还与他是否有强烈的求生欲望有关。
福特的前两代领导人本身具有的管理天分给福特带来了辉煌,同时也因为自身对管理认识的局限使公司陷入困境。
幸运的是,他们的错误没有被无限制地继承,而且及时地得到纠正,但是这种纠正是根本性,还是暂时性,我们还很难下结论。
所以,到目前为止,我们还很难对福特的成败下结论,只要这个企业不死,我们就永远失去了对他下结论的机会,正所谓盖棺方能定论,但有一点是肯定的,福特在危难时刻的改革是成功的,这种改革就是种权变的精神。
在不影响公司核心价值观和利益的情况下,如何适当发起变革才是我们应该研究的。
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