用友售前咨询方法论V.doc

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售前咨询方法论

UFIDA

售前咨询方法论

ConsultingGuide

版本：

V1.0

用友软件股份有限公司

UFIDACOR.,LTD.

2005年10月

第57页共58页

目录

TABLEOFCONTENTS

售前咨询方法论指南 6

一、 目的 6

二、 业务定位 6

三、 服务对象 6

四、 主要内容 6

（一） 售前咨询的核心业务 6

（二） 售前咨询的产品领域 6

（三） 售前咨询的价值实现 7

（四） 售前咨询角色职责 7

（五） 售前咨询能力部署 7

（六） 售前咨询流程 7

五、 图例说明 8

售前咨询体系 9

一、 售前咨询的核心业务 9

（一） ERP方案咨询 10

（二） IT规划 10

（三） 管理咨询 10

二、 售前咨询的产品领域 10

（一） 财务管理（FM） 11

（二） 生产制造（MRPⅡ） 11

（三） 供应链管理（SCM） 11

（四） 客户关系管理（CRM） 11

（五） 人力资源管理（e-HR） 11

（六） 企业绩效管理（BPM） 12

三、 售前咨询的价值体系 12

（一） 面向客户 12

（二） 面向商务支持 13

（三） 面向实施交付 13

（四） 面向售前 13

四、 售前咨询角色职责 13

五、 售前咨询能力部署 14

六、 售前咨询流程 17

（一） 流程概述 17

（二） 各阶段业务内涵描述 18

阶段一：

项目评估STEP1:

19

一、 业务描述 19

二、 阶段目标 19

三、 角色/职责 19

四、 方法/工具 19

（一） 方法 19

（二） 工具 20

五、 交付成果 20

（一） 客户 20

（二） 内部 20

六、 业务流程 20

（一） 流程图 20

（二） 流程概述 21

七、 阶段工作 21

（一） 立项申请 21

（二） 项目评估 21

（三） 审批立项 22

（四） 资源配置 22

（五） 确定项目策略 22

（六） 制定计划 22

八、 关键成功要素 22

阶段二：

需求调研STEP2:

23

一、 业务描述 23

二、 阶段目标 23

三、 角色/职责 23

四、 方法/工具 23

（一） 方法 23

（二） 工具 23

五、 交付成果 24

（一） 客户 24

（二） 内部 24

六、 业务流程 24

（一） 流程图 25

（二） 流程概述 26

七、 阶段工作 27

（一） 调研计划与准备 27

（二） 成立调研小组，沟通与分工 27

（三） 收集资料 28

（四） 描述客户现状及问题 28

（五） 关键问题确认 28

（六） 隐性需求引导和交流 28

（七） 高层访谈 28

（八） 提交《后续工作计划表》 29

（九） 归档、整理、再收集 29

（十） 提交《需求调研报告》 29

八、 关键成功要素 29

阶段三：

需求分析STEP3:

30

一、 业务描述 30

二、 阶段目标 30

三、 角色职责 30

四、 方法工具 30

（一） 方法 30

（二） 工具 30

五、 交付成果 31

（一） 客户 31

（二） 内部 31

六、 工作流程 31

（一） 流程图 31

（二） 流程概述 32

七、 阶段工作 33

（一） 需求确认 33

（二） 确认框架 33

（三） 内部分工 33

（四） 需求分析 33

（五） 调整完善 33

（六） 提交报告 33

八、 关键成功要素 34

阶段四：

方案设计STEP4:

35

一、 业务描述 35

二、 阶段目标 35

三、 角色/职责 35

四、 方法/工具 35

（一） 方法 35

（二） 工具 35

五、 交付成果 36

（一） 客户 36

（二） 内部 36

六、 业务流程 36

（一） 流程图 36

（二） 流程概述 37

七、 阶段工作 38

（一） 思路设计 38

（二） 架构设计 38

（三） 内容确定 38

（四） 方案撰写 38

（五） 方案修订 38

（六） 方案完成 38

八、 风险评估 38

九、 关键成功要素 39

阶段五：

价值呈现STEP5:

40

一、 业务描述 40

二、 阶段目标 40

三、 角色/职责 40

四、 方法/工具 40

（一） 方法 40

（二） 工具 40

五、 交付成果 41

（一） 客户 41

（二） 内部 41

六、 流程 41

（一） 流程图 42

（二） 流程概述 43

七、 阶段工作 44

（一） 确认受众 44

（二） 研讨分析客户的期望和关注点 44

（三） 确定总体框架、策略和分工 44

（四） 方案设计 44

（五） 预演 45

（六） 活动实施 45

（七） 活动评价 46

八、 关键成功要素 46

阶段六：

商务支持STEP6:

47

一、 业务描述 47

二、 阶段目标 47

三、 角色/职责 47

四、 方法/工具 47

（一） 方法 47

（二） 工具 47

五、 交付成果 48

（一） 客户 48

（二） 内部 48

六、 流程 48

（一） 流程图 48

（二） 流程概述 49

七、 阶段工作 49

（一） 咨询评估 49

（二） 实施计划 50

（三） 商务洽谈 50

（四） 签约 50

八、 风险评估 50

九、 关键成功要素 51

阶段七：

持续优化STEP7:

52

一、 业务描述 52

二、 阶段目标 52

三、 角色/职责 52

四、 方法/工具 52

（一） 方法 52

（二） 工具 52

五、 交付成果 53

（一） 客户 53

（二） 内部 53

六、 流程 53

（一） 流程图 54

（二） 流程概要 55

七、 阶段工作 56

（一） 评估系统实施效果 56

（二） 提出管理持续改善方案 56

（三） 行业最佳管理实践提炼 56

八、 关键成功要素 56

工具/成果 57

一、 工具/成果一览表 57

售前咨询方法论指南

一、目的

售前咨询方法论定义了基于用友产品，面向客户提供售前咨询服务的流程、目标和过程方法规范，用以指导售前咨询业务。

售前咨询方法论旨在指导售前顾问在项目咨询中展现用友专业性，赢得客户对咨询价值的认同，建立与客户的双赢合作关系，取得“快速致胜”的咨询效果，同时促进售前顾问与客户之间建立长期的信任关系，共同成长，使双方的知识汇集成一个“知识体系”。

二、业务定位

基于用友产品和优势领域，售前咨询方法论以支持和规范ERP2/3、NC大项目售前咨询为主，ERP0/ERP1及NC财务会计参照售前咨询流程简化执行，以提高咨询效率。

三、服务对象

售前咨询方法论服务对象为售前顾问和从事售前咨询工作的专业人员。

四、主要内容

售前咨询方法论围绕售前咨询价值体系，主要内容包括售前咨询核心业务、售前咨询的产品领域、售前咨询的价值实现方式、售前咨询的角色职责、售前咨询的能力标准及能力部署、售前咨询的流程、阶段目标和过程方法规范，概述如下：

（一）售前咨询的核心业务

售前咨询的核心业务主要包括：

（1）ERP方案咨询

（2）IT规划

（3）管理咨询

（二）售前咨询的产品领域

售前咨询的产品领域主要包括：

（1）财务管理（FM）

（2）生产制造（MRPⅡ）

（3）供应链管理（SCM）

（4）客户关系管理（CRM）

（5）人力资源管理（e-HR）

（6）企业绩效管理（BPM）

（三）售前咨询的价值实现

售前咨询的价值实现方式主要包括三部分：

（1）面向客户IT咨询的价值

（2）面向商务支持的价值

（3）面向实施交付的价值

（四）售前咨询角色职责

根据用友公司大项目管理规范，项目角色分为发起人、客户经理、项目经理、方案经理、售前顾问。

其中，方案经理是项目售前咨询的负责人，负责协调顾问资源和方案设计和控制、价值呈现。

售前顾问按专业特长划分为管理顾问、行业顾问、产品顾问和技术顾问，本指南详细描述了各角色职责。

（五）售前咨询能力部署

根据售前咨询业务的需要，进行售前资源能力部署和培养。

本指南描述了售前顾问职业发展规划，即从ERP方案咨询向IT规划及管理咨询拓展，相应的职位从售前顾问向高级顾问、资深顾问、售前专家方向发展。

（六）售前咨询流程

售前咨询流程定义了七个主要阶段：

项目评估、需求调研、需求分析、方案设计、价值呈现、商务支持、持续优化。

在每一阶段中，重点描述了如下咨询规范：

阶段业务描述、阶段目标、阶段流程、角色职责、方法工具、交付成果、关键成功要素。

此外，售前咨询流程还定义了售前业务与销售、实施业务的接口关系。

五、图例说明

流程图规范注释

售前咨询体系

图1

一、售前咨询的核心业务

售前咨询业务框架蓝图

图2

（一）ERP方案咨询

基于对客户业务、管理的理解和管理问题的诊断分析，为客户规划和设计解决方案，进行产品需求匹配、报价评估和商务活动支持，实现与客户双赢合作评估系统实施效果，为客户管理持续改善提供建议，基于项目实践经验，总结和提炼行业最佳管理实践、样板案例。

（二）IT规划

基于企业的经营目标和战略，分析企业各业务部门的业务流程与职能，结合行业最佳管理实践和信息技术发展趋势的掌握，提出企业3~5年的信息化目标、战略规划、实施步骤、管理机构设置等方案，支撑企业经营战略和业务发展。

（三）管理咨询

帮助企业以客户为中心，进行企业管理模式、业务模式、组织和流程的分析、诊断和优化，提高企业管理层、经营层整体运作效率和活力。

二、售前咨询的产品领域

图3

基于用友产品和优势领域，售前咨询方法论以支持和规范ERP2/3、NC大项目售前咨询为主，ERP0/ERP1及NC财务会计参照售前咨询流程简化执行，以提高咨询效率。

售前咨询方法论重点规范的产品业务领域包括：

（一）财务管理（FM）

（1）全面预算

（2）资金管理

（3）成本控制

（4）报表系统

（5）内控体系

（6）税务筹划

（二）生产制造（MRPⅡ）

（1）离散制造

（2）流程制造

（3）混合制造

（三）供应链管理（SCM）

（1）集团采购

（2）集团分销

（3）连锁零售

（四）客户关系管理（CRM）

（1）销售漏斗

（2）售后服务

（3）客户价值度评估

（4）客户满意度评估

（五）人力资源管理（e-HR）

（1）人事管理

（2）组织设计

（3）薪酬体系

（4）绩效体系

（六）企业绩效管理（BPM）

（1）专家财务评估

（2）平衡记分卡

（3）管理驾驶仓

三、售前咨询的价值体系

（一）面向客户

基于对客户业务、管理的诊断分析和行业最佳管理实践，帮助客户建立IT支撑的最佳管理实践，从而帮助企业提高运营效率，更好的贴近客户，提高企业经济效益，全面提升企业的差异化竞争能力。

成果：

（1）IT战略规划书

（2）管理解决方案

（3）ERP解决方案

（4）产品DEMO模型

（5）行业管理最佳实践

图4

（二）面向商务支持

基于对客户需求的理解、分析和行业最佳管理实践，为客户提供管理需求分析、解决方案设计和价值呈现，进行产品需求匹配、报价评估和商务活动支持，实现与客户双赢合作。

成果：

（1）差异分析

（2）风险评估

（3）预算评估

（三）面向实施交付

基于对客户需求的理解和解决方案设计，提供项目实施指导和关键应用的咨询实施，确保客户满意，项目实施顺利交付。

成果：

（1）实施指导书

（2）需求匹配

（3）关键应用咨询

（四）面向售前

基于售前咨询方法论，加强售前咨询业务过程规范，建立知识共享平台，提升售前顾问专业能力，提高售前咨询质量和效率，赢得客户认可，为公司创造价值，提升用友ERP专业品牌形象。

成果：

（1）行业工具

（2）产品工具

（3）样板案例

（4）管理咨询报告

图5

四、售前咨询角色职责

根据用友公司大项目管理规范，项目角色分为发起人、项目经理、客户经理、方案经理。

其中，方案经理是项目售前咨询的负责人，负责协调顾问资源和方案设计和控制、价值呈现。

售前顾问按专业特长划分为管理顾问、行业顾问、产品顾问和技术顾问，各角色职责说明如下表。

售前咨询角色职责

项目角色

角色职责

发起人

提供项目或商机的来源，提供有效的项目或商机信息

项目经理

项目计划与推进，资源协调，商务推进

客户经理

客户关系维系，获得项目有效信息

方案经理

协调顾问资源，负责方案设计和控制，是项目咨询的负责人

n管理顾问

负责管理诊断和改善建议

n行业顾问

负责行业咨询和行业方案设计

n产品顾问

负责业务模型搭建，进行产品演示

n技术顾问

负责硬件、网络、数据库、安全方案

实施经理

负责项目需求匹配、风险控制和交付

五、售前咨询能力部署

根据售前咨询业务的需要，进行售前资源能力部署和培养，如下图所示。

图6

售前顾问专业成长路线：

从ERP方案咨询向IT规划及管理咨询拓展

售前顾问职业发展规划：

从售前顾问向高级顾问、资深顾问、售前专家方向发展。

售前咨询能力部署：

1、管理咨询业务

以部署专家、资深、高级售前顾问为主，以总部资源为主。

2、IT规划业务

以部署高级、资深、内外专家团队为主，以大区和总部资源为主。

3、ERP方案咨询

以部署售前顾问、高级售前顾问资源为主，以分公司和大区资源为主。

售前专业序列职位标准（基于Mercer模型）：

职位级别

职位

影响

能力标准

应用能力

（面向行业）

产品能力

（U8或NC）

沟通能力

（面向客户）

创新能力

（售前咨

询方法论）

团队能力

（带团队能力）

售前专家

在经营策略指导下，制定业务策略和业务计划，明确工作方法，在此基础上开展工作，对业绩达成有影响。

精通某行业或某业务领域，有研究成果（著作或论文），是某行业或业务领域的专业带头人

精通NC和U8产品在某行业或某业务领域产品设计和应用原理，精通竞争对手在该领域的产品优劣势。

在公司外部通过协商说服有利益冲突的客户接受整个项目建议或计划。

方法论流程、方法整体上存在的问题较复杂，需要从咨询业务多个方面做分析判断，提出改进方案。

在一个或多个项目中领导三人以上的团队。

资深售前顾问

设定工作目标和交付结果，为达成目标开展工作，对工作目标的达成有重要影响。

对某行业或某业务领域有非常丰富的应用积累，行业和案例分析完整、深刻、具有独到性，能提供行业工具，是某行业或业务领域的高级专业人员

精通NC和U8产品在某行业或某业务领域产品设计和应用原理，能够根据客户需求制作产品演示数据模型，进行关键流程和应用的产品演示，精通竞争对手产品在该领域的优劣势。

在公司外部通过协商说服有利益冲突的客户接受整个项目建议或计划。

问题不明确，首先要鉴别方法论整体上存在的问题，再做整体优化。

在一个或多个项目中领导三人以上的团队。

高级售前顾问

设定工作目标和交付结果，为达成目标开展工作，对目标的达成有直接影响。

对某行业或某业务领域有较丰富的应用积累，行业和案例分析完整、具有一定深度和独到见解，能提供行业工具，是某行业或业务领域的高级专业人员

熟悉用友全产品（U8和NC），熟练掌握某行业或某业务领域产品设计和应用原理，能够根据客户需求制作产品演示数据模型，进行关键流程和应用的产品演示，掌握竞争对手产品的优劣势。

在公司外部，影响有利益冲突的客户接受项目建议等，达成共识。

问题不明确，首先要鉴别售前咨询方法论流程、方法中存在的问题，再做局部优化。

在一个或多个项目中领导三人以上的团队。

售前顾问

设定工作目标和交付结果，为达成目标开展工作，容易鉴别对目标达成的贡献。

对某行业或某业务领域有一定的应用积累，行业和案例分析具有较高的参考价值。

了解用友全产品（U8和NC），掌握某行业或某业务领域产品设计和应用原理，能够根据客户需求制作产品演示数据模型，进行关键流程和应用的产品演示，掌握竞争对手产品的优劣势。

在公司外部，向有利益冲突的客户阐述和讨论项目方案等，达成共识。

检查和修改现有售前咨询方法论细节上的不明显的问题。

团队成员

助理顾问

按售前咨询方法论标准流程、方法开展工作，完成阶段性的具体任务，阶段性工作对项目

成功有重要影响。

熟悉某行业或某业务领域的关键应用，行业和案例分析具有一定的参考价值。

了解用友全产品（U8和NC），熟悉某行业或某业务领域产品应用原理，能够根据客户需求进行关键流程和应用的产品演示，了解竞争对手产品的优劣势。

在公司外部，向无利益冲突的合作伙伴阐述和讨论项目方案等。

检查现有售前咨询方法论细节上的明显不足

团队成员

六、售前咨询流程

从客户行业特点、管理、业务、IT现状出发，针对企业管理存在的问题及管理提升的要求，基于行业最佳管理实践，为客户规划解决问题的思路和方法，并进行具体的ERP解决方案设计和数据流程模拟，赢得客户对用友专业性的认同，建立双赢合作关系。

基于这样的工作内容和目标，将售前咨询流程分为七个核心阶段：

项目评估、需求调研、需求分析、方案设计、价值呈现、商务支持和持续优化，如下图所示。

这七个阶段形成了一个业务闭环，旨在持续提升企业管理水平，树立公司ERP专业形象，使客户价值和公司、顾问价值最大化。

（一）流程概述

图7

流程说明：

1、基于用友产品和优势领域，售前咨询方法论以支持和规范ERP2/3、NC大项目售咨询为主，ERP0/ERP1及NC财务会计参照售前咨询流程简化执行，以提高咨询效率。

2、项目风险评估贯穿了整个项目各个阶段，在每个阶段，都需要根据客户需求、预算、资源等要素判断项目是持续跟进还是终止。

（二）各阶段业务内涵描述

3、项目评估

分析企业信息化的核心需求，评估项目可行性，在信息化投资效益分析、项目运作方面提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。

4、需求调研

了解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、IT），调研企业管理中存在的问题及IT能力差距。

5、需求分析

根据客户管理现状，诊断分析企业管理存在的问题基于IT最佳管理实践，评价企业管理、业务能力和IT能力差距根据企业存在的管理问题，匹配解决问题的思路和方法。

6、方案设计

基于企业管理问题的诊断分析和行业最佳管理实践，为客户设计规划基于IT支撑的最佳管理实践。

7、价值呈现

展现基于IT支撑的行业最佳管理实践、咨询/实施方法、项目规划、资源保障和风险规避策略，建立客户信心。

8、商务支持

通过与客户商务洽谈，实现合理与恰当的投资回报，实现客户与用友的双赢，帮助客户规避项目风险，确保项目实施成功。

9、持续优化

总结和评估项目目标实现效果，针对企业发展变化要求，对系统持续优化，提出管理、流程持续改进、扩展方案。

阶段一：

项目评估

Step1:

一、业务描述

初步判断并分析企业信息化的核心需求，评估企业总体应用目标的可实现程度，对企业信息化的投资成本、预期收益、项目运作提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。

公司内部根据项目规模及系统目标，结合产品方案进行总体运营成本、收益预期，分析项目风险及可行性，组建商务团队、匹配顾问资源，协调安排后续工作计划，建立项目跟踪反馈体系。

二、阶段目标

在项目评估阶段需要完成以下工作目标：

1、完成项目定义，确定是否立项

2、项目可行性评估（背景、需求、目标、实现、风险）

3、制定项目策略，组建项目团队，明确项目经理、方案经理和团队分工

4、制定项目行动计划，为后期项目跟踪提供指导

三、角色/职责

1、发起人（或客户经理）：

提供项目背景基本信息、客户基本需求、项目目标

2、方案经理：

定义项目类型、项目可行性评估、项目推进

3、项目经理：

项目策略制定，资源配置安排，制定项目跟踪计划、项目推进

四、方法/工具

（一）方法

1、与客户交流确认项目信息

2、充分运用工具模板

3、项目团队交流制定项目策略和项目计划

（二）工具

1、S-001-T001《客户基本信息登记表》

2、S-001-T002《立项评估表》

3、S-001-T003《项目资源一览表》

4、S-001-T004《项目计划表》

5、S-001-T005《项目跟进表》

五、交付成果

（一）客户

1、S-001-P001《项目资源一览表》

2、S-001-P002《项目计划表》

（二）内部

1、S-001-P003《客户基本信息登记表》

2、S-001-P004《立项评估表》

3、S-001-P005《项目跟进表》

六、业务流程

（一）流程图

立项评估流程图S-001

（二）流程概述

阶段步骤

工作内容

参与角色

工具

交付成果

立项申请

提交项目基本信息，申请立项

发起人

客户经理

《客户基本信息登记表》

项目评估

确定项目类型，并评估可行性及项目风险

方案经理

《立项评估表》

《立项评估表》

立项审批

审阅项目基本信息，立项确认，匹配顾问资源

评估委员会

《立项评估表》

《立项评估表》

资源配置

成立项目组，确定项目经理、方案经理和团队分工

项目经理

方案经理

《项目资源一览表》

《项目资源一览表》

确定项

目策略

确认项目运作整体思路，制定项目策略

项目经理

方案经理

制定计划

制定项目计划，填写项目跟进记录

项目经理

客户经理

《项目计划表》

《项目跟进表》

《项目计划表》

《项目跟进表》

七、阶段工作

（一）立项申请

1、由项目发起人（或客户经理）填写《客户基本信息登记表》，详细描述客户方企业基本情况、行业地位及影响力、项目决策方式、项目投资概算、项目推进计划、关键客户情况、信息化现状、项目需求概述、竞争对手情况等重要信息，提交项目管理委员会进行立项申请。

（二）项目评估

1、项目管理委员会召开项目评估会议，就企业规模、行业特性、关键需求、应用目标、方案实现、项目风险等环节展开综合评估，论证项目可行性。

同时进行项目成本、收益预估，衡量内部运作风险进行竞争对手状况评估与分析，衡量项目商务风险，讨论应对策略。

方案经理重点评估项目类型，项目可行性及项目风险，填写《立项评估表》中关键需求匹配分析等内容。

2、提交《立项评估表》，上报项目管理委员会审阅。

（三）审批立项

1、召开项目评估会议，由项目管理委员会审阅《客户基本信息登记表》和《立项评估表》对各项内容进行内部确认，作为重要依据确定是否立项。

（四）资源配置

立项审批后，指派项目经理和方案经理，组建项目团队和确定分工。

客户经理负责客户关系维护，获得项目有效信息方案经理负责协调顾问资源，进行方案设计和控制，是项目咨询团队的负责人，团队内的角色分工包括管理顾问、行业顾问、产品顾问和技术顾问。

（五）确定项目策略

项目经理负责制定