鄂尔多斯 乔舒晗 论文三稿定稿.docx
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鄂尔多斯乔舒晗论文三稿定稿
论企业管理流程的梳理和优化
——以EDL公司为例
【摘要】全球经济的一体化信息技术的高度发展,顾客需求的快速变化,全球性竞争的日益激烈,对传统的贸易性企业的管理流程,,模式提出了严峻的挑战。
尤其是中国进入WTO之后,企业不可避免地面临前所未有的竞争格局。
此时流程的优化与否,管理模式的适应与否,就必将形成制约企业持续发展能力的关键约束因素。
面对激烈的市场竞争,企业要加强过程控制,要不断地对原有的管理流程进行根本性的思考和彻底重组。
从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高,以适应市场竞争的需求。
因此,本文从企业的管理制度流程梳理和优化为题,以EDL公司作为实践研究对象,对EDL公司管理模式与管理流程现状进行全方位的梳理审视。
并在此基础上提出了管理流程优化的方案设计和建议,从而实现相应的优化目标。
【关键词】企业管理;制度流程;梳理优化;
目录
一、绪论3
(一)论文写作背景与现实意义3
(二)论文研究的主要理论依据7
二、EDL公司管理流程现状分析13
(一)EDL公司管理现状分析13
(二)EDL公司管理流程梳理与优化的必要性与可能性16
(三)EDL公司管理流程存在的问题19
三、EDL公司优化管理流程的思路及流程设计25
(一)EDL公司优化管理流程的思路25
(二)EDL公司优化管理流程设计30
一、绪论
(一)论文写作背景与现实意义
21世纪,人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展,而今正进入一个崭新的时代——知识经济时代,经济全球化与全球信息化已经成为经济发展的必然趋势。
一方面,以计算机为代表的信息技术的应用,改变了传统的贸易方式,对经济的发展产生了深远影响,另一方面经济的全球化又进一步推动了传统产业的信息化进程。
随着全球化的推进,只有借助于信息技术,才能面对全球性的市场、应对全球性的竞争,实现经济资源的全球性配置。
1、论文写作背景
随着信息技术的发展,营销也呈现出全球化与信息化的发展趋势。
全球信息化导致了经济资源的全球性配置,使商品、资金和服务在国际间的流动更加方便和快捷;同时信息化也在改变着贸易方式和贸易流程,使直接采购和无纸贸易成为现实。
在这种经济全球化与全球信息化交互作用的进程中,营销呈现以下的特点:
(1)经济全球化,企业将面临范围更广的竞争者和顾客
二十世纪七八十年代前,一般的企业都是只在自己的国家、地区、甚至城市内开展业务,而不必去考虑来自城市之外、地区之外甚至国家之外的竞争者的威胁。
这主要是因为当时的信息处理和数据通讯技术、运输业没有像今天这么发达。
随着信息技术特别是国际互联N(tntenet)技术的应用和发展,世界范围内时间和空间的距离大大缩短。
另外,随着国际贸易障碍的不断消除了,全球一体化的经济体系也正在形成。
因此,企业的经营都将受到国际市场变化的影响,竞争已不再受地理区域的限制。
每个企业都可以和世界上任何一个实体竞争而不管对手在地理上处于什么位置。
消费者获取信息的途径也越来越多,他们可以在任何地方以最低的价格买到最好的产品,而不管这个产品是在何处生产的或者是在何处销售的。
因此,随着世界经济的全球化,企业面临的竞争者和顾客的范围越来越广企业财务管理流程梳理与优化探讨泛。
(2)市场竞争加剧,竞争的基础和层面多样化
随着各国贸易壁垒的不断减少,世界范围内的市场竞争愈演愈烈。
不仅竞争的广度、强度在增加,竞争的类型也变得多种多样。
同一种商品、在不同的市场上可以用不同的方式竞争。
在某一个市场上它可以以价格取胜,在第二个市场上又可以多样性取胜,在第三个市场上还可以品质或优质服务取胜。
七八十年代前,企业生产的产品只要有特点就能有效地参与竞争。
而现代企业的竞争除了传统的产品和服务品质、性能和价格以外,更主要的是注重质量、速度、创新和服务水平。
(3)顾客需求多样化、个性化、变化频率加快
八十年代以来由于产品供过于求,顾客在供求关系上占了上风。
在短缺经济、产品供不应求的情况下,尽管顾客对厂家提供的产品或服务并不满意,但他们几乎没有选择。
顾客之所以表现出强烈的需求或购买欲望,是由于过去他们并不知道还有更好、更多可供选择的产品或服务。
今天,顾客有越来越多的选择,他们完全可以根据自己的需求来选择商品或服务。
过去那种大批量市场被打破,分割成越来越小的顾客群,甚至单个顾客。
在供求关系的天平上,供应者一方遍及世界各地;而需求者一方,顾客可以方便地获得充分的信息。
由于顾客可选择的品牌越来越多,因此他们对产品和服务的要求也越来越高,越来越挑剔。
每个顾客都期望得到特别为他(她)设计的产品和服务。
并且,顾客需求变化频率加快,产品的寿命周期也越来越短。
(4)变化本身成为普遍的、持久的、常规的现象
今天,我们生活在一个前所未有的变化的世界中。
以信息技术为代表的技术进步越来越快,由此而引发的相关技术和产品的生命周期越来越短。
一项新技术或产品的出现在短时间内可以传遍全球,并引发一系列连锁的反应。
技术在快速发展,产品和服务在不断改进,顾客需求在变化,竞争在加剧。
因此,变化本身己成为一种普遍的、持续的、常规的现象。
过去企业所处的那个相对稳定的经营环境一去不复返了,旧的运行机制和组织体制己不能适应当前的环境,企业必须不断地创新才能在变化的环境中成长和发展。
顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈,这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量。
企业所处的商业环境的变化促使企业不得不重新审视自己的行为,思考并改变自己的运作方式。
2、论文研究的现实意义
全球经济的一体化,信息技术的高度发展,顾客需求的快速变化,全球性竞争的日益激烈,对传统的贸易性企业的管理流程、模式提出了严峻的挑战。
尤其是中国进入WTO之后,企业不可避免地面临前所未有的竞争格局。
此时流程的优化与否,管理模式的适应与否,就必将形成制约企业持续发展能力的关键约束因素。
因此,本文从企业的财务管理流程梳理和优化为研究课题,以EDL公司作为实践研究对象,对EDL公司的管理模式与管理流程现状进行全方位的梳理审视,并在此基础上提出了管理流程优化的方案设计和建议,从而实现以下的优化目标:
(1)从传统的面向职能管理转变为面向流程管理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间;
(2)尽可能实现最大化增值,减少无效的或不增值的活动,实现整体流程全局最优的目标;
(3)建立“扁平化”的新型组织,实现公司产品资源的整体资源优化匹配,降低管理费用和成本,更重要的是要提高组织的运转效率及对市场的反应速度。
(4)建立科学的管理模式,以贯彻落实公司先进的管理理念,将EDL公司特色的管理经验固化为具体的工作规范和流程,同时充分吸收国外的管理思想和管理成果。
同时,要充分利用现代化的计算机技术、网络技术、运用先进的、有效的计算机管理系统等手段,对采购和分销体系进行规划、计划和有效控制;建立完整的成本控制体系;财务管理从核算型转向管理控制型,达到管理型财务,使资金随着物流过程进行控制。
从而实现对管理模式与优化后的管理流程的有效支撑与集成。
(二)论文研究的主要理论依据
1、管理流程梳理概念
管理流程梳理(BusinessProcessReengineering,简称BPR)是指对企业的管理流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度方面业绩的戏剧性的改善。
具体的说,就是以工作流程为中心,重新设计企业的经营、管理及运作方式。
其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
BPR作为强化企业管理,提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念,是美国MichealHammer博士于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。
Hammer认为,BPR的核心就是面对激烈的市场竞争,企业要加强过程控制,要不断地对原有的管理流程进行根本性的思考和彻底重组,从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高,以适应市场竞争的需求。
随后,Hammer这一新的管理概念就像一股巨大的浪潮席卷着美国和西方工业化国家,赢得了广大企业的认可和接受,取得了明显的经济效益,被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径。
"此后,BPR作为一种新的管理思想,象一股风潮席卷了整个美国和其它工业化国家,并大有风席世界之势。
BPR的概念中,使用了“根本的”、“彻底的”、“巨大的”三个关键词进行了描绘。
“根本的”意味着不是枝节的,不是表面的,而是本质的。
也就是说它是革命的,是对现存系统进行彻底的怀疑。
如“我们为什么要用现在的方式完成这项工作?
”、“为什么必须由几个部门来做这项工作?
”,“为什么要保留如此多的库存”等等。
强调用敏锐的眼光重新审视企业的任何过程,只有看出问题,看透问题,才能更好地解决问题。
“彻底的”意味着要动大手术,对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善,而是大破大立,抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切己规定好的结构与过程,创新新的工作方法,这是对企业进行管理流程进行重新构建,而不是改良、增强或调整。
“巨大的”意味着不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等,而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃或产生巨大变化。
这也是管理流程梳理工作的特点和取得成功的标志。
2、管理流程梳理内容
根据管理流程梳理、优化的范围和特征,BPR主要包括以下内容:
(1)功能内的BPR
通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复。
(2)功能间的BPR
是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如,新产品开发机构重组,可以以开发某一新产品为目标,组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的项目组,实行项目经理负责制,打破部门的界限,实行团队管理,以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在一起,使许多工作可平行处理,从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
(3)组织间的BPR
是指发生在两个以上企业之间的业务重组。
如供应商,企业和用户之间的经营活动就是企业问BPR的典型例子。
三者之间实现数据库共享,企业根据从用户处得到的信息,拟定自己的生产计划、采购计划,供货计划及售后服务,通过流程将公司的经营活动与供应商和用户连接起来。
实现了对整个供应、生产、销售过程的有效控制和管理,缩短了生产周期、销售周期和订货周期,减少了非生产性成本,简化了工作流程。
3、管理流程梳理原则
BPR是企业重构业务流程的方法论,实施BPR将会牵涉到企业的各个层面,是一项系统工程。
在具体操作时,应针对企业的KRA(支撑企业目标实现的关键结果领域:
KeyResultArea)选择相对薄弱的流程作为改革的切入点,并对组企业财务管理流程梳理与优化探讨织作相应的调整。
同时,企业的评价体系也应随之调整,保障流程的有效实施。
从实践的角度出发,企业实施BPR应遵循以下几个原则:
(1)实现从职能管理到流程管理的转变
BPR强调管理要面向业务流程。
因为,为顾客创造价值(最终为企业创造价值)的是流程,而不是互相割裂的部门。
面向流程就是要打破部门之间的界限,以流程的产出和顾客(包括内部顾客)为中心,协调相关部门的资源和活动,减少无效劳动和重复劳动,降低无效支出,提高效率和对顾客的响应速度。
(2)着眼于整体流程最优
在传统的职能管理模式下,业务流程被分割为各种简单的任务,各职能部门只负责本部门相应的任务,势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率,而忽视了流程的整体效率。
BPR强调的是流程全局最优,以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。
(3)面向客户和供应商整合企业业务流程
当前时代的竞争不是简单的单一企业与单一企业的竞争,而是一个企业的供应链(供应商、企业、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链)与另一个企业供应链之间的竞争,这就要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程,还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计。
(4)员工的评价体系是使流程高效的保障
再优秀的流程也需要人来操作,充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的,面向流程管理需要落实到考评体系上,牵引员工为整个流程的效率负责而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。
(5)取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。
因为BPR是一项跨功能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响。
特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移,有时会引起一些人,尤其是中层领导的抵制,如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行。
(6)合理运用信息技术
BPR与信息技术紧密相连,在设计和优化企业的业务流程时,要尽可能利用IT技术实现信息的一次处理与共享使用机制,将串行工作流程改造为并行工作流程,协调资源分散与集中之间的矛盾。
4、管理流程梳理方法
在BPR的方法研究方面,不同的学者根据不同的案例,选择了不同的切入点来提供指导企业更好地实施BPR的管理思想、方法与技巧。
关于BPR的方法主要有以下几种:
较早的一种比较规范的BPR实施方法,来自于Coopers&Lybrand
Consulting(CLC)管理咨询公司在1990年首次提出的间断点流程再造法(Break.PointBPR)。
1994年,CLC将上述方法与基于计算机技术的Workbench结合起来,形成了一个较为完整的BPR实施体系。
至20世纪90年代中后期,全球已有一百多家企业在CLC的协助和支持下,在不同程度上运用了间断点BPR方法实施了管理流程再造。
该方法主张按工作推进过程中所表现出来的组件、任务与典型活动的不同、而把BPR实施分为三个阶段,即发现阶段,内容为启动项目、建立团队、建立远景等;再设计阶段,内容为对既有流程进行评估、
概括和肯定组织变革;实现阶段,内容为全面整合组织变革所涉及的组织结构、流程、技术、人员等因素。
其它几种常用的BPR实施方法及其实施步骤如下:
(1)方法一:
①确定BPR项目;②建立愿景、价值和目标;③重新设计经营流程;④评价观念(效益陈述);⑤制定方案实施计划;⑥实施再造方案;⑦向持续流程改进转换。
(2)方法二:
①确定BPR项目;②对现有流程建档(诊断);③重新设计经营流程和技术;④进行成本/效益分析;⑤新流程和系统的计划和实施;⑥评价流程业绩。
(3)方法三:
①建立BPR项目远景;②向企业外部学习;③建立愿景,设计新的经营流程模型;④建立使能技术的框架和组织模型;⑥进行差距分析,准备经营案例;⑥定义流程、系统和培训要求,计划实施方案;⑦开发和引导实施方案;⑧方案实施,业绩评价。
(4)方法四:
①定义BPR项目,组建BPR项目小组;②用头脑风企业财务管理流程梳理与优化探讨暴法分析新流程和技术;③对再造机会进行分析和排序(效益分析);④选择最佳机会,设计方案;⑤开发和试验新的流程、信息系统和使能工具;⑥制定转换计划并实施方案;⑦评价结果。
上述这些方法共同的特点是:
所有的方法都是在BPR开始之前定义工程项目;都有流程再设计(或提出新观念)的步骤;所有方法都有对存在问题进行差异分析;都有方案的计划和实施;都对业绩的改变进行评价分析。
每种方法的独特之处是:
方法一和方法三在开始重新设计工作前建立流程的愿景;方法二在重新设计之前对现有流程建立文档;方法三包含有学习过程;方法四在BPR项目
定义之后立刻进行新的观念的生成等。
二、EDL公司管理流程现状分析
(一)EDL公司管理现状分析
1、EDL公司简介
EDL公司是内蒙古电力(公司)有限责任公司直属的国家特大型供电企业,以建设运营鄂尔多斯地区电网为核心业务,承担鄂尔多斯市七个旗区(除准格尔旗外)工农牧业生产及城乡157.4万居民生活供电任务,供电范围约7.95万平方公里,管辖各类用户647395户。
截至2011年底,EDL公司局本部设有15个部门,下设单位23个,基层供电所59个,拥有正式员工及劳务派遣工4409人,资产总额46.7亿元,当年完成售电量101亿千瓦时,实现销售收入42.76亿元,完成内部利润8.46亿元,实现利税11.19亿元。
目前网内共有500千伏变电站4座,220千伏变电站27座,地区220千伏变电容量786万千伏安,110千伏变电站66座,110-220千伏输电线路4436公里,10-35千伏输配电线路23823公里,现已形成以500千伏为支撑、220千伏为骨干、110千伏为辐射的供电网络格局。
伴随着供电主网络的发展,多经企业也蓬勃发展。
多年来,EDL公司全面践行科学发展观,以“和效之道”企业文化统领全局,以“为企业谋发展不遗余力,为员工谋实惠不遗余力”为工作宗旨,紧紧围绕“在更高水平上推进和效鄂电量质同升科学发展走向卓越”的工作总思路,坚持电网扩张以及售电量、销售收入增长等企业发展“量的激增”与全员素质、管理水平和决策能力等“质的提升”协调同步、相互支撑,持续实施“战略、风险、市场、人本、精益、文化”六大管理创新举措,企业发展潜力与活力不断释放。
获得“内蒙古自治区国资委2007-2009年企业管理先进单位”表彰,并作为公司的唯一基层单位代表在自治区国资委三年企业管理交流总结大会上作了典型发言。
2、管理现状
EDL公司目前的管理模式主要是将职能分工管理科学地进行细化,建立了按职能管理层层分解和精确细化的管理模式,类似于现代科学得理之父泰勒所提出的“科层制”管理模式,即按“管理职能"进行管理人员分工,建立“层层分解”企业财务管理流程梳理与优化探讨不断细化的“金字塔”式组织结构。
“科层制”管理模式易于集中专门领域管理力量,取得按职能分工管理的效率;易于关注专门领域管理,促进专门领域的最佳运作;易于企业组织管理者在手工管理方式下实现对组织运转的控制,这种管理模式曾发挥过重要的作用。
但随着公司竞争环境的巨大变化,顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争地域空间日益加大、竞争领域日益细分、竞争激烈程度日益加剧等因素的影响,在传统的“科层制”管理模式下,公司逐渐难以适应客户越来越多的“个性化”需求、不能在激烈竞争的市场中保持持续“竞争优势”,不能快速响应市场变化。
公司目前的管理理念和管理手段已经不能完全适应日益多变的市场经济的要求。
同时,纯粹以当期效益为内容的考核办法,从某种程度上抑制了业务部门开发新业务新市场的积极性。
加强控股权和下放经营权的矛盾没有得到很好解决,部门、子公司缺乏活力,公司整体运作效率不高。
各职能管理部门仅专注于各自职责范围的流程,而部门之间缺乏统一的、协调的互动,致使提供的信息无法一致,给管理者的决策带来困扰。
3、面临的挑战
EDL公司目前的管理模式主要面临着以下挑战:
(1)管理模式使企业的整体利益同部相对利个体益相分离。
长期以来,人们已经习惯只对工作负责而不对流程负责,结果必然造成流程整体运转不畅,最终影响企业整体利益。
(2)组织层次过多引起沟通成本剧增。
随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间,不仅可能导致延误时机和决策失误,更不利于对市场变化快速反应;
(3)按部就班的职能化管理不强调职工的学习和创新,职工只是“应声虫”,只要在正确的时间内做正确的事就行了。
殊不知,员工的学习和创新是企业发展的源泉;
(4)组织横向流程没有统一控制,缺乏协调,不可避免会形成管理真空地带,不利于快速反应客户需求,也不利于提高客户满意度;
(5)职能化管理导致流程“分解”得支离破碎,而把这些小碎片“缝合”造就了大量的中层管理人员,管理费用上升。
可见,上述公司管理模式面临的挑战主要由于目前的管理模式造成。
因此必须重新思考管理模式。
企业实施BPR后可以建立以工作团队为基本单元的扁平结构组织,工作团队是面向流程管理的,可以有效克服“科层制”管理的诸多弊端。
(二)EDL公司管理流程梳理与优化的必要性与可能性
1、管理流程梳理与优化的必要性
通过前述的EDL公司目前管理模式面临的挑战,我们可以看到,随着公司规模不断增大,公司组织层次不断增加,组织机构日渐庞大,组织的运转效率日益下降并形成日益失去控制的强大组织惯性,而且公司规模愈大,目前公司“科层制”管理模式暴露出的问题也就愈多,并已演变为公司发展的无形障碍。
“科层制”管理对“顾客、竞争和变化”为特征的竞争环境的不适应性日渐显露,目前的管理模式、管理流程已经无法满足公司的业务发展和经营管理需要。
如果说,公司改革进程中的股份制、公司化改造,不过是帮助公司最终实现其成为能够自我生存发展、有竞争力的市场独立主体的话,那么,在此手段运用之后,管理流程梳理、优化则是帮助公司改革实现最终目标的最重要手段。
事实上,股份制改造和资产重组只能解决计划经济体制所遗留的某些问题,而不能解决公司自身发展战略与管理模式问题。
管理流程梳理、优化,所要解决的问题就是使改制、改组后的公司,如何能够在激烈的市场环境中良好地生存与发展问题。
而管理流程梳理、优化的内容,如改变心智模式,重塑共同远景、实施组织创新,再造工作流程等也都是BPR要研究的内容,可见,以管理流程梳理为核心的管理流程优化重组是公司实现科学管理的有效途径,对于公司是势在必行。
2、管理流程梳理与优化的可能性
(1)明确的战略方向和目标
目前,EDL公司已确定了非常明确的企业愿景、总体战略规划目标,包括业务布局及板块战略目标和板块内业务布局及业务单元竞争策略,这些为企业财务管理流程梳理与优化探讨今后的长期发展指明了方向,也为公司的资源配置提供了依据。
(2)公司管理水平不断提高
目前公司正不断完善现代企业制度,健全公司治理体系,战略管理、资本运营逐步开展,管理创新也日益活跃,这都为公司实旌管理流程梳理、优化创造了良好的条件。
以客户为导向的流程能够灵活地适应多变的市场环境,最大限度地促进业务的扩张,同时通过对关键业务的集中管控,公司已形成了严格的风险管理能力,可以有效地防范重大业务风险的发生。
(3)信息技术的应用水平不断提高
近年来,公司很重视IT/IS的软硬件建设,开发了各种管理信息系统,还建立了较完善的局域网,职工计算机培训也开始列入人事计划当中。
计算机应用也从开始的打印、出报表到参与公司的管理决策上来,IT应用水平明显提高。
同时公司认识到进行信息化建设必须与BPR相结合,先进的IT技术必须与先进的管理理论相结合。
(4)职工强烈的改革愿望
职工都非常渴望改革给公司带来的光辉前景,也非常希望公司有经营头脑的现代企业家能带领他们不断发展创新,因此,大部分职工对改革是持欢迎态度的,职工的支持是公司实施BPR的巨大力量。
(5)强大的人才优势和企业家的创新精神
多年的发展,EDL公司拥有了一支经验丰富、勇于开拓创新的人才队伍,形成了跨行业、跨地域的强大的管理团队和业务团队,再加上团结、开明、勇于变革的领导层,所有这些为企业管理流程的梳理和优化打下了坚实的基础。
公司目前的管理层大胆创新、锐意改革,在企业的经营中思想解放,勇于实践,这样的企业家必将成为公司实施BPR的直接推动者。
(三)EDL公司管理流程存在的问题
EDL公司的管理流程有很多,但对公司的经营决策影响较大且存在问题较多的主要涉及会计核算、计划与预算、资金管理等三个主要领域,因此论文对公司的管理流程主要从该三方面进行分析:
1、会计核算流程主要存在的问题:
(1)采购付款、销售收款流
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