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企业战略管理理论范文word版16页
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企业战略管理理论
篇一:
企业战略管理教学大纲
《企业战略管理》课程教学大纲
一课程说明
1.课程基本情况
课程名称:
企业战略管理
英文名称:
StrategicManagement
课程编号:
2414266
开课专业:
信息科学与管理
开课学期:
第6期
学分/周学时:
3/3
课程类型:
专业方向任选课
2.课程性质(本课程在该专业的地位作用)
《企业战略管理》是经济与管理类本科专业的必修课程。
战略管理是当今企业管理理论研究的重点领域之一。
它不仅在企业管理理论中占有显赫的地位,而且在企业管理过程中具有重要而广泛的应用价值。
企业战略管理是从企业经营管理的全局和未来发展出发来研究有关企业生存与发展的重大问题,被视为最高层次的管理学科。
由于战略管理在实践中具有强烈的导向作用,因此,战略管理课程业已成为管理类专业的重要支撑点之一。
3.本课程的教学目的和任务
通过本课程学习,学生将较全面、系统地掌握企业战略管理领域的基本知识和基本理论,了解战略分析和选择的基本工具,从而培育学生的战略制定和实施能力。
通过本门课程的学习,学生应能掌握“战略”、“战略管理”、“宏观环境”、“产业环境”、“内部环境”、“战略集团”、“市场信号”、“企业使命”、“资源规划与配置”、“战略与组织结构”、“领导与战略”、“战略控制”、“五力模型分析”、“BCG矩阵”等基本概念、基本方法与基本理论,了解战略管理理论的演变过程以及在这个过程中的主要代表人物(泰勒、法约尔、安索夫、波特、哈默等)及主要理论和贡献,熟悉战略管理中战略分析、战略选择、战略
评价和战略实施各阶段的主要工作内容及其方法,在熟练掌握上述内容的基础上,应能利用有关理论和方法,分析企业战略管理中的具体问题,并初步能够提出解决问题的方案。
4.本课程与相关课程的关系、教材体系特点及具体要求
由于企业战略管理是一门综合性较强的课程,是建立在企业整体、全局和长远发展的基础之上的管理,需要具有管理基本理论和职能管理的相关知识,因此,《管理学》课程是企业战略管理最为重要的先行课程,其他专门的职能管理课程如市场营销管理、财务管理、人力资源管理、运营管理等可安排同一学期或后续学期开设,这样不仅保证了企业战略管理学习的基础性,同时也保证其学习的延续性。
5.教学时数及课时分配
二教材及主要参考书
1.杨锡怀《企业战略管理理论与案例》(第三版).高等教育出版社,201X年
2.格里高利·G.戴斯,G.T.拉普金著.《战略管理》中国财政经济出版社,201X.
3.吴彬,顾天辉.《现代企业战略管理》.首都经贸大学出版社,201X.
4.黄丹.《战略管理》.清华大学出版社,201X。
三教学方法和教学手段说明
本课程除采用传统的教师讲授方法外,还灵活地使用多种教学方法。
主要有:
(1)启发式教学。
即通过教师的暗示、提示和必要的背景说明等,让学生自悟出某些原理。
运用这一教学方法,是吸引学生学习的注意力,变教师的单向思维为师生的双向思维,增强学习效果;
(2)讨论式教学。
即设计某些讨论题让学生进行讨论以加深学生对教学内容的消化和理解。
运用这一方法的目的是让每一位学生都参与教学活动,变被动地听为主动地讲,以激发学生学习的主动性和积极性;(3)模拟教学。
即模仿企业战略管理实践,让学生以不同的角色参与,用以检验学生理论知识掌握的情况。
运用这一方法的主要目的,是给学生创造一个实践机会,除了印证所学的知识,加深理解外,更重要的是激发学生的创造性思维,培养学生独立思考能力和创造能力;(4)社会实践。
即组织学生调查了解企业战略管理实践活动。
其目的是检验学生理论知识掌握的情况,以便修正和调整教学计划,同时给学生提供一个理论与实际相结合的平台,让学生在知识运用的过程中巩固学过的知识,补充和完善未曾学过的知识,增强实际本领。
采用现代化的教学手段,打破传统教学方法的时空限制,通过幻灯,影视,模拟软件等现代化全方位的教学手段来使学生更深刻地了解教学内容和模拟实践,从而真正达到学以致用,在实践中掌握和巩固知识的教学目的
四成绩考核办法
考核方式与要求:
(一)考核的主要内容:
1.各单元的基本概念及其相关基础知识。
2.各单元知识的综合性应用能力。
3.对实际问题的创造性规划和实施能力。
(二)考试形式:
采用综合考试,总成绩由:
平时作业(包括实训、练习和期中考试)和期末考试组成。
其中平时成绩及期末考试成绩按教务处规定计算。
五教学内容
一、教学目的
通过本章的学习,使学生从整体上认识企业战略管理的框架和理论体系,基本形成“企业战略管理”的思维方式和学习方法,在加强对企业战略管理基本概念学习的基础上,从战略管理的理论发展历史、管理内容、管理主体、管理职能、管理过程及本质上理解战略管理是企业的最高层次的管理的内涵和外延,以增进企业战略管理区别于各项职能管理的理解,为后面的章节的学习奠定基础。
二、教学重点:
战略管理的概念、特点及作用;战略管理者;战略管理过程;战略管理中的重要概念;战略管理系统。
三、教学难点:
战略管理层次与战略管理过程。
四、讲授要求:
课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合第1部份战略管理概述(6时)
五、讲授要点:
掌握战略管理的定义、战略管理层次与战略管理过程;战略管理理论的演进。
了解战略管理的特点、作用、性质。
教学案例的运用。
六、实验及实践要求:
列举3位战略管理大师以及他们的观点。
第2部份企业外部环境分析(6时)
一、教学目的
通过本次课的学习,帮助同学们树立战略分析的重要性,并掌握用于外部环境分析的几种方法——扩展的PEST分析、波特5力分析模型。
学习并掌握产业内部结构分析、竞争对手分析与行业生命周期。
在综合回顾企业外部环境分析的
基础上,总结企业外部环境中所蕴含的机遇与威胁。
二、教学重点:
PEST分析、波特五种力量模型和战略群体分析方法,把握外部环境对企业战略的影响。
三、教学难点:
在分析外部环境因素时,如何把握它们的关系。
四、讲授要求:
课堂讲授、专题讨论、设计;多媒体教学或其他
五、讲授要点:
外部环境概述、宏观环境因素分析、产业竞争性分析、产业内部结构分析——战略集团、竞争对手分析、市场信号辨识
六、实验及实践要求:
下面两个题目任选一个
1.自己选定一家公司,查找相关资料,对该企业进行PEST分析(或波特5力分析)。
2.找一家你感兴趣的公司,分析该公司可以采取什么措施来营造行业的进入障碍。
第3部份企业内部条件分析(6学时)
一、教学目的
通过本次课学习,在继续强调战略分析重要性的同时,掌握企业内部环境分析的内容、重点和分析方法,找出企业自身的优势与不足,做到“知己”。
二、教学重点:
价值链分析以及核心竞争力的内涵和获取途径。
三、教学难点:
价值链分析
四、讲授要求;课堂讲授、专题讨论、设计;多媒体教学或其他
五、讲授要点
企业资源分析、企业能力分析、企业核心能力分析、企业内部条件分析的方法、环境、能力、战略的匹配
六、实验及实践要求
如何理解企业独特竞争能力及其对企业战略的重要性?
第4部份企业社会责任与战略目标(8学时)
一、教学目的
通过学习理解企业使命的涵义,并认识到确定企业使命的重要意义(是制订
篇二:
战略管理理论
70年代
1.20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略”的论点。
他认为,企业经营战略应当适应环境--满足市场需求,而组织结构又必须适应企业战略,随着战略的变化而变化。
(公认为:
环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家,由《战略与结构:
工业企业史的考证》提出这一论点)
2.关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:
“设计学派”和“计划学派”。
设计学派认为,首先,在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
其次,高层经理人应是战略制订的设计师,并且还必须督导战略的实施。
再者,战略构造模式应是简单而又非正式的,关键在于指导原则,优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
计划学派主张,战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。
计划学派以安索夫为杰出代表。
3.尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同,但从根本上说,其核心思想是一致的,主要体现在三个方面:
(1)企业战略的出发点是适应环境。
环境是企业无法控制的,只有适应环境变化,企业才能生存和发展。
(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。
企业战略要适应环境变化,旨在满足市场需求,获得足够的市场占有率,这样才有利于企业生存与发展。
(3)企业战略的实施要求
组织结构变化及与之相适应。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
因而,在战略实施上,势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
80年代
1.20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
2.波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素有两个:
一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力;二是企业在产业中的相对竞争地位。
3.竞争战略的选择应基于以下两点考虑:
(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。
不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的,企业选择一个朝阳产业,要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。
(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。
在一个产业中,不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何,处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。
而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位,必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。
3波特的竞争战略理论的基本逻辑是:
(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;
(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化);(3)价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系
(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。
4.迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同,并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。
90年代
1.信息技术迅猛发展,导致竞争环境日趋复杂,企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境,注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累,以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。
1990年,普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。
从此,关于核心能力的研究热潮开始兴起,并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
2.该理论的理论假设是:
假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等),形成了独特的能力,资源不能在企业间自由流动,对于某企业独有的资源,其它企业无法得到或复制,企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。
3.该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
这表现在战略管理实践上,要求企业从自身资源和能力出发,在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动,从而避免受产业吸引力诱导而盲目进
入不相关产业进行多元化经营。
4.核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时,本身也存在其固有的缺陷。
由于过分关注企业的内部,致使企业内外部分析失
衡。
90年代后期
1.20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。
时至90年代,战略联盟理论的出现,使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。
这一理论强调竞争合作,认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。
但是,联盟本身固有的缺陷,以及基于竞争基础上的合作,使得这种理论还存在许多有待完善之处,企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。
进入90年代中期,随着产业环境的日益动态化,技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业逐渐认识到,如果想要发展,无论是增强自己的能力,还是拓展新的市场,都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。
企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。
在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
.
2.穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。
穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。
商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。
产生背景
战略管理理论起源于20世纪的美国,它萌芽于20年代,形成于60年代,在70年代得到大发展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重视。
主要理论观点
1.1965年,美国著名的战略学家安索夫在其著作《企业战略》一书中开始使用战略管理一词,将战略从军事领域拓展至经济管理活动。
对于战略管理的看法有两大学派,行业结构资源学派和内部资源学派。
管理大师明茨伯格将战略管理划分为十个学派:
设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
2.这十个学派可以分成三类。
从性质上看,最前面的三个学派属于说明性的学派,它们关注的是战略应如何明确地表述。
其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考,它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程,而不是侧重于描述理想的战略行为。
最后一个学派是其它学派的综合。
但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。
篇三:
企业战略管理概述
第一章、企业战略管理概述
1.企业战略管理具有全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性和动态性。
2.企业战略分为三个层次:
总体战略、竞争战略、职能部门战略
中国企业战略管理与中国传统文化
第二章、企业愿景、使命与目标
1.企业的愿景、使命和目标是企业制定战略的前提和基础
2.企业愿景:
是企业成员达成共识并愿意全力以赴的未来方向,是企业成员的共同愿望。
它包括核心理念和未来展望两部分,对企业成员起到指引、凝聚、激励和辐射作用。
3.企业使命:
是企业存在的理由,是企业在社会进步和社会经济发展中所应当担当的角色和相应责任,也是企业的最终目的。
内容:
企业哲学、企业宗旨、企业形象和社会责任等。
重要性:
界定企业的业务范围,支出企业要服务于那些顾客,并从总体上引导企业的发展方向并保持企业经营行为的一致性,同事给企业创建一种工作氛围和组织环境。
是企业制定战略目标的前提,战略选择的依据,企业资源分配的基础。
4.企业战略目标:
是由多个方面的目标组成的集合体,为实现企业使命就需要平衡各种各样的要求和目标。
内容:
1.市场定位2.创新目标3.生产率目标4.实物资源和财务资源目标5.社会责任目标
设定方法:
1.时间序列分析法2.盈亏平衡点分析法3.决策矩阵法4.决策树分析法5.博弈论法6.模拟模型法
第三章、企业外部环境分析
1.宏观环境:
政治与法律环境;经济环境;社会文化环境;技术环境;其他宏观环境【人口,自然环境】
2.五力模型:
1.潜在进入者的威胁2.供应商的力量3.购买者的力量4.替代品的威胁5.现有竞争者的竞争潜在进入者:
威胁比较高时,行业内的企业不得不压低价格,增加投资,行业利润率也会降低。
威胁影响因素:
1.进入壁垒。
2.预期报复。
【是威胁而非实际的行为,压低了利润率】
供应商的力量:
强大的供应商常常通过增加买方的成本来挤压行业利润。
购买者的力量:
如果购买者相对于企业具有较强的议价能力,特别是当他们还对价格很敏感是,购买者会竭力压价,甚至操纵企业相互竞争,从而降低行业利润。
替代品的威胁:
替代品威胁较高时,他设定了产品的价格上限,从而限制了行业中潜在的利润水平;此外,常常会阻碍良好的行业发展态势。
【通信需求增长很快,但有线电话的需求被他的替代品,无线电话大大压制】
现有竞争者的竞争:
激烈的竞争限制了行业利润。
采取差异化战略,专注于各自的细分市场,避免在相同维度上竞争,可以出现正和局面。
题外关键词:
预算所占比例、转化成本
3.为何要提出战略群组:
同一行业内的企业可能在商业模式和战略组合等方面存在差异,一些企业在这些方面差异较小,另一些则很大。
企业由于战略特征上的相似或相异而表现出集团化的倾向。
【战略群组中存在移动壁垒——稳定性】
4.战略群组分析方法:
战略群组图。
1.比较行业中各企业的竞争特型变量2.选用两个重要且差异大的竞争特型变量建立二维平面图3.将采用相同或类似战略的企业列为一组。
4.各组以圆表示在平面图上,圆的面积大小表示某组企业在行业总销售量中所占的份额。
5.行业生命周期:
就某个行业而言,随着时间从产生到成长再到衰落的发展过程。
把握行业动态:
导入期-进入壁垒来自技术上的诀窍。
【竞争地位取决于能否把握行业特点、顾客特性等信息及发展趋势,坚持创新导向的产品研发策略,并快速开辟占领市场,取得主导权】
成长期-规模效应初步显现,成本和价格下降,品牌未形成,进入壁垒下降,潜在进入者威胁很大。
需求快速增长,竞争者可以很容易实现收入和利润的增长而不必抢夺对手的市场,竞争相对缓和。
但快速发展容易引发盲目乐观,产能超过需求而形成过剩,从而加剧竞争。
成长期末端,新客户很少,需求来自产品更新。
【组织大批量生产以降低成本,建立广泛的分销渠道和销售网点,确保市场供给。
应尽早形成产品系列并向相邻市场渗透】
成熟期-买方市场初步形成,行业盈利能力下降。
需求降低:
1.潜在威胁失去动机。
2.需要争夺市场份额,行业内竞争逐步升级。
【维持战略,并通过稳定的现金流支持新的核心能力开发计划,力争平稳进行企业重组和再造,推动企业及早进入新一轮的生命周期】
衰退期-资源衰竭、替代品、区域竞争等原因。
需求下降,产能过剩,更激烈的竞争。
退出壁垒越高,竞争越激烈。
【撤退战略,保留仍有可观现金流的业务为重组或开发新的核心能力提供支持,及早转让或退出其他萎缩业务,并将出售所得投入到新领域,尽快使产品更新换代】
第三章、企业内部环境分析
1.企业竞争优势:
企业或其产品具有某种特质,有助于企业在市场上表现的优于对手,则说企业具有了某种竞争优势。
它意味着不仅相对于行业内已有的竞争者,行业在潜在进入者之间拥有优势战略地位。
2.持久竞争优势:
关键在于优势难以复制,不易失去,而不是时间长短来衡量。
同时,竞争优势具有持久性,并不意味着永久享有。
竞争者也许无法通过模仿来打破这种优势,但行业的经济结构变化可能导致优势企业所特有的资源失去优势,如索尼的电视机领先地位被纯平电视结束。
3.价值链,指在特定行业内的各种价值活动的组合,主要包括进货后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等活动。
价值活动如何让作用与企业经济效益将决定一个企业在成本上是否处于优势地位,在产品特点上是否区别于对手,因此价值链是分析企业竞争优势的工具。
4.竞争优势来源于资源和能力,互补支持低成本战略和差异化战略,产生核心竞争力,形成竞争优势。
5.资源和能力的四项特征:
价值性(适应企业环境提出的要求)、稀缺性(土地、水源)、难以模仿性(生产线易于模仿。
专利和商业秘密、品牌文化和历史积淀)、不可替代性(无法通过模仿取得的优势,可以通过其他方式。
领导的魄力和管理制度的完善也许可以相互替代)。
6.Swot分析的指导思想是在全面研究企业内部和外部环境的基础上,把握企业内部的优势和劣势,识别企业外部的机会和威胁,构建出企业内部特点和外部条件之间的四种组合。
在此基础上制定战略,是企业达到发挥优势、克服不足、利用机会和化解威胁等目的。
1.界定战略目标2.搜集信息,把握企业的优势【S】和劣势【W】3.扫描环境,识别企业面临的机会【O】和威胁【T】4.开发战略行动。
第四章、企业总体战略
1.按发展态势分类:
增长型、稳定型、紧缩型、混合型。
按竞争态势:
进攻型、防御型。
增长型战略:
1.使企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。
分为一体化扩张、多元化扩张。
一体化扩张途径:
内部发展和外部发展。
常常通过横向一体化打败竞争对手达到市场多头垄断地位后便会进入纵向一体化扩张【交易内部化】。
同心多元化【关联性。
海尔,扩张到电视设备】离心多元化【财务因素。
通用,汽车、电冰箱、洗衣机潜水艇等】
稳定型战略:
企业准备在战略规划期使企业的资源换分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
按偏离战略起点的程度分为1.无增战略2.微增战略。
按防御态势分为1.狙击式防守战略2.反应式防
御战略。
紧缩型战略:
企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。
按照原因可以分为1.适应性紧缩战略2.失败性3.调整性。
按基本途径分为1.抽资转向战略2.放弃战略3.清算战略。
混合型战略:
多种战略【以上三种中】的结合使用,可分为1.同一类型的战略组合2.不同类型的战略组合。
增长-稳定-增长-稳定-收缩调整-增长-稳定。
利弊?
第五章、企业基本竞争战略
1.成本领先战略:
企业通过降低成本,使本企业的总成本低于竞争对手的成本以构建竞争优势的战略。
途径:
1.规模经济;2.降低输入成本3.充分利用生产能力4.塑造企业成本文化5.加强生产技术创新6.实现生产设备的现代化和利用领先优势【价格战】等。
2.差异化战略:
为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别,以获得竞争优势的战略。
途径:
产品差异化、服务差异化、形象差异化、人员差异化、分销渠道差异化。
途径:
1.行业聚焦2.产品聚焦3.区域聚焦4.资金聚焦3.集中化战略:
通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务,以满足某一特定竞争性细分市场的需求。
4.新兴行业:
新形成的或重新形成的行业。
战略:
1.促进行业结构的形成,建立一套有利于自身发展的竞争规则2.改变供应商和销售渠道3.正确对待行业发展的外在因素,在行业利益和自身利益间取得平衡,企业发展离不开同业的协调及整个行业的发展。
4.适应行业门槛的转变5.选择适当的时机和领域进入。
5.成熟行业:
特征1.市场竞争更激烈2。
竞争趋向成本和服务3.行业利润下降4.收购兼并增多。
战略:
1.审视现行的企业战略2.产品组合合理化3.技术和工艺流程的创新4.注重降低成本5.扩大现有客户的购买范围6.横向并购战略7.国际化经营8.向相关行业转移
6.行业领导者的竞争战略:
1.积极进攻战略2.加强和防卫战略3.鼓励追随战略
7.弱小公司的竞争战略:
1.进攻型的转变战略2.收尾战略。
P140.
第六章、企业职能战略
1.产品开发战略是考虑在现有市场中通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。
类型:
1.领先型开发战略2.追随型3.替代型4.混合型。
新产品开发战略三原则:
1.从消费者需求出发的原则2.从挖掘产品功能出发的原则3.从提高新产品竞争力出发的原则。
新产品开发战略需要解决的三个问题:
1.创意2.营销3.商业化
2.生产运作战略:
企业在总体战略或业务战略的指导下,制定企业生产活动的战略目标及实现该目标的途战略径和手段。
生产运作
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