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领导力
领导科学与领导艺术(新)
1、为什么要学习领导科学
2、领导的含义
3、领导方法与领导艺术
一、为什么要学习领导学
学习领导学的意义:
•促进领导者的专业化
•促进领导工作科学化
•促进领导工作艺术化
卓越领导力分析
二、领导的涵义
•每个人用一句话定义领导概念。
领导定义的演进
•摩尔,1927:
为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力
•韦伯,1947:
一种影响他人的力量源泉
•孔茨和欧唐奈尔,1965:
说服人们合作以达到一个共同目标的行为,
•凯茨和汗,1978:
超越于机械式服从之上的影响力
•伯克,1982:
使组织朝目标前进的影响行为
•豪斯,1993:
激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程
•管理Vs领导
•注重做事强调做人
•依靠控制培养信任
•运用制度依靠价值观和理念
•要求顺从标准鼓励优化流程
•着眼于短期放眼于长期
•关注效率要求效果
•问如何与何时问什么和为什么
三、领导方法与艺术
•方法:
就是实现目标采用什么手段,以及主次、先后是怎样安排的。
•领导方法就是领导者实现组织目标的工具和程序。
方法来源于知识,方法也属于知识,但是方法是特殊的知识。
方法是驾驭知识的知识。
(一)哲学的方法
(二)基本的领导方法
(三)特殊的领导方法
问题:
为什么同样念管理学科,同样取得博士头衔,有人成功赚钱,有人挫折失意;同样念军事理论,有人打胜仗,有人吃败仗?
结论:
领导是一门艺术
•明白了一个事实:
•别人的管理方法,我们学不会!
•为什么学不会?
•管理方法不能移植!
•别人管理的绝招,我们为什么学不会?
1、没有信息?
2、企业的环境不同?
3、人不同?
领导艺术
•领导者在领导活动中,为实现组织目标,运用自己的知识、智慧、才能、经验等等带有浓重个人色彩,而表现出来的非规范性的、具有创造性的激发他人潜能的技巧和影响。
•领导艺术重在权变
•领导艺术没有唯一的答案
•企业领导是艺术,是艺术,哪能靠模仿就能成功?
•如何学习领导艺术?
4、领导者提升与成长路径
与生俱来?
幼年环境?
难以培养?
难以改变?
受气质左右?
由性格使然?
•西点军校
•只要不是精神分裂患者都可以训练成为领导
•不注重领导风格而注重领导理念
•从零开始
•“服从是领导之母”
•注重情感智商(EQ)的训练
•第一阶段建立强化组织向心力
•第二阶段帮助个人找到自己在团队中的定位
•第三阶段强化领导技巧
•第四阶段如何为组织谋求长远利益
•领导力的修炼方法
•第一,密切联系群众;
•第二,从失败中学习;
•第三,沉思,或者说反思;
•第四,系统思考;
•第五,讲述并体现故事;
•第六,当老师;
•第七,认识自己;
•第八,成为自己。
----刘澜《领导力沉思录》
中国企业家应该尝试的事件
•向自己发起挑战,凭真本事拿到一本高级资格证书,如高级经济师、高级会计师、高级工程师等。
•在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。
•试着突然离开公司1星期,远远地站一会儿,看公司能否正常、稳定的运转。
•每年都读尽可能多的书。
•与若干位“书生型”的经济方面专家成为朋友,不定期地从他们那里涉取“思想氧气”
•体验一次精疲力竭的感觉----你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。
•到了每月的月末,至少有一天时间把自己关在房间里反省,闭门总结得与失。
•会一会使你感到畏惧的人-----在这一过程中,你可以发现另一个自我。
•领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业,通过这种“物化”的手段,让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。
•保持每年出国一次的机会,尽可能地了解国际社会的发展步伐。
•尝试一次孤立无援的失败经历,在挫折之中感受不幸者的体验,培养警醒的意识。
•去一次西藏,看一回天葬,在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。
高效经理人的八个诀窍
高效管理者可能魅力四射,也可能情趣全无;可能富于幻想,也可能强调数据。
但他们都会坚持八种做法。
•第一,探究什么事情是必须做的
•第二,问一问“这是否符合企业的利益?
”
•第三,总是制订行动计划
•第四,承担起决策责任
•第五,承担起沟通责任
•第六,专注于机会
•第七,召开富有成效的会议
•第八,使用“我们”而非“我”
自我价值取决与你的素质
知识储备、专业技能、工作经验、职业操守、社会阅历、人脉关系、身体条件
领导用权的智慧
一、领导拥有哪些权利?
二、领导权力获得的路径?
三、领导如何使用权力?
一、权力、影响力及权力的来源
1、权力:
是指个人及组织职位的特性。
这些特性形成了作为领导者向他人施加影响的基础。
2、影响力:
一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的权力与影响力
1、权力的含义
权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或事物的能力。
权威=个人权力+位置权力
2、权力的特性
权力带有情境性
权力的影响可能是直接的,也可能是间接的
权力的使用效果取决于他人对权力拥有者的依赖程度
权力的大小取决于个人素质、他人因素和情境因素等多种变量的相互作用
3、权力的类型
强制权、法定权、奖励权、惩罚权、专家权
个人影响权:
亲和权、关系权、魅力权、道德权……
4、权威所产生的理想效果
顺从感、敬畏感、敬重感、敬佩感、敬爱感、信赖感
5、个人影响力的决定因素
知识,才能,年龄,资历,个性,社会背景,环境因素……
缺乏权力的来源
职位没有权力的原因
一般员工以严格的规章制度为特征的日常工作
主管只能获得有限的信息、提升机会有限
专业人员所肩负的任务被认为对组织的“实际工作”而言不是重要的职业发展受到限制。
容易被外部专家所替代。
最高负责人从组织下层得到的信息有限或信息的渠道被堵塞对补给品的渠道缺乏控制;由于特殊利益团体或其他公众成员的政治挑战而造成的支持减少。
二、获得权力的策略
政治行为与管理行为
引发政治行为的因素
发展事业的战略
获得权力的策略
政治:
权利的运用
政治行为:
那些不是由组织正式角色所要求的,但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。
合法政治行为:
符合规范的日常的政治行为,如通过正常的程序向上级提意见,组织联盟,通过消极怠工或过度坚持原则来阻碍组织的政策或决策,通过个人的专业活动与组织外部建立关系。
非法政治行为:
违反隐含的游戏规则的行为。
追逐这种极端活动的人被描述为玩弄手腕的人。
政治行为与管理行为
“政治行为”标签
1、责备他人
2、套近乎
3、溜须拍马
4、推卸责任
5、不露马脚
6、制造冲突
7、拉帮结派
8、泄露机密
9、早有预谋
10、出风头
11、有野心
12、投机
13、奸诈狡猾
14、妄自尊大
15、完美主义
“有效的管理”标签
1、富有责任感
2、建立工作关系
3、表现忠诚
4、分派职权
5、为决策寻找充分证据
6、鼓励改革和革新
7、实行团队工作
8、提高效率
9、预先计划安排
10、有才干,有魄力
11、事业心强
12、精明敏锐
13、老练稳健
14、胸有成竹
15、细心周到
纠正玩弄政治手腕的良药
•形成一种开诚布公的组织气氛
•提供客观的绩效衡量
•最高管理层采取的非策略指向的行为
•个人目标与组织目标相吻合
•工作轮换
三、如何使用权力
1、如何看待权力
权力是个好东西
权力是个坏东西
权力是个怪东西
分权与授权
大权独揽,小权分散
决策权
建议权
解释权
知情权
财务权
人事权
管辖权(流程)
指挥权
指导权
协助权
监督权
2、如何使用权力
不能滥用强制权
发展软权力做魅力型领导
1、明确的愿景
2、果断自信
3、高度洞察力
4、卓越的沟通力
5、谦卑的特质
3、学会授权
将某一任务的具体决策权和责任交予另一个人。
明确而舒心地将日常工作和决策权交与他人,共同分担责任和责任追究义务;信任别人能够做到;信任自己自始至终能够行使监督和管理的责任,而无须对过程、进展面面俱到地介入。
4、授权的方法
将目前负责的所有工作都列出来,再对每一项工作进行分类:
一是自己必须要做的(思考部门的战略规划、创造有利于工作的内外部环境)
二是必须要和别人分享的事
三是可以授权给你的人去做的事
授权艺术
5、警惕下属“倒授权”:
即下级将自己职责范围内的工作和问题推给上级,“授权”上级为自己做事。
领导用人的艺术
一、识人
1、人才与人力资源
人才是指具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动并对社会作出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
—《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》
把每个人的潜能和价值都充分发挥出来,努力使每个人都成为对祖国、对人民、对民族的有用之才,不仅对实现我国发展战略目标具有重大意义,而且对提高全民素质、促进人的全面发展也具有重大意义。
——胡锦涛
2、识人难
•知人者智,自知者明。
——老子
•我最担心的事情不是别人不了解我,而是自己不了解别人。
——孔子
•为治之要,莫先于用人。
而知人之道,圣贤所难也!
——司马光
——为什么知人如此之难呢?
2、量表法
(1)投射法.在心理学上的解释指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪或特征等,不自觉地反应于外界的事物或他人的一种心理作用。
此种内心深层的反应,实为人类行为的基本动力,而这种基本动力的探测,有赖于投射技术的应用。
•统觉图、罗夏墨迹图、笔迹分析等。
测试中的媒介,可以是一些没有规则的线条;也可以是一些有意义的图片;也可以是一些只有头没尾的句子;也可是一个故事的开头,让被试来编故事的结尾。
•识人的八看法
二、用人
千年的寺易见,百年的店难寻。
领导用人:
•②是用人一时,还是用人一世?
•②是用人智,还是用人心?
•②是求暂时的同路,还是求永久的志同道合?
•②用人中的“彼得原理”
•②新人和老臣
领导用人力求:
第一:
在求人与事的恰当配合,使事得其人,人尽其用
第二:
在求人与人的协调合作,发挥团队力量,共赴事功
第三:
在求各人都能忠于所任工作,发挥其潜力,作最有效的奉献
麦肯锡用人标准理论(二维)
•智者取其谋,
•愚者取其力,
•勇者取其威,
•怯者取其慎,
•无智愚勇怯,兼而用之。
•故良匠无弃材,明主无弃士,
•勿以一恶忘其善,勿以小瑕掩其功。
-------唐太宗《帝苑》
松下用人:
“百分之七十求才法”
•松下的人才观是“主张吸收中上等人才,不选择顶尖人才,也不选用平庸的人”。
松下这种与众不同的见解,就是闻名的“百分之七十求才法”。
之所以这样做是出于对一流人才的不信任。
在他们的观念上,一流人才自负心强、不安心工作。
但中上等人才,则会踏踏实实,兢兢业业的努力工作,这是松下的人才观。
•王石以为,万科董事长需要做三件事:
第一,战略;第二,用人;第三,担当。
对于用人,他有两点坚持:
一是"用人不疑,疑人不用",因为每个人都是可疑的;二是少用能人,这种人作为发明家是好样的,作为创业家也会是好样的,但作为企业的管理者却不合适。
•有德有才,成事,
•有德无才,误事
•有才无德,坏事
正品-次品
废品-危险品
•有德有才,破格重用
•有德无才,培养使用
•有才无德,限制使用
•无才无德,坚决不用
3、容人之术:
•容才,切忌疾贤妒能;
•容言,兼听则明,偏听则暗;
•容错;
•容怨。
用人的四重:
重视、重用、重奖及重点。
用人的用己之术:
“黄金准则”--己所不欲,勿施与人。
塑造自身形象。
4、如何对待:
新人和老臣
•海尔的等距离用人之道
•在企业管理中真正实现淘汰、约束、激励和退出四大机制,实际上很难。
海尔用人有个原则叫做“赛马不相马”,海尔的人力资本管理,不看学历和资历,只看业绩,以绩效论英雄,真正做到“能者上,平者让”。
2001年海尔集团的干部有13人被调整,3人被免职,4人被降职。
有人问张瑞敏:
"那些跟随你多年,跟随你打天下的人,怎么下得去手?
是不是太残酷了?
"老
•下属用领导
•能够领导上级的下级是好下级。
三、育人的方法与艺术
•彼得原理:
改变员工升级心态;晋升前加强管理培训。
•理论培训
•职务轮换
•提升
•设立副职
•技能培训
决策的方法与艺术
一、决策
(一)决策的涵义:
对备择方案进行评估与选择的过程。
(二)决策的原则:
☐1、最优决策原则
2、次优决策原则
3、共赢决策原则
4、超优决策原则
(三)决策的阶段(程序决策)
☐辨识问题、
☐收集信息、
☐提出可能的解决方案、
☐评估备择方案、
☐选择方案、
☐付诸实施、
☐反馈。
(四)、个人决策中的影响因素
1、直觉
2、知觉
3、回避极端
4、趋正避负
5、投入升级
6、思维定势
7、决策中的政治因素
8、风险偏好
(五)、群体决策中的影响因素
1、目标不清
2、群体思维现象
3、群体转移
4、权威效应
5、回避冲突
6、无人负责
☐群体决策技术
☐互动法
☐脑力震荡法
☐名义群体法
☐德尔斐法
☐电子会议法
☐头脑风暴法的四原则
☐不许反驳
☐欢迎异想天开(想法越离奇越好)
☐追求数量
☐寻求各种想法的组合和改进
☐(六)、您属于哪一种决策风格
☐如何充分发挥群体决策优势
☐(七)、决策中的道德问题
☐肯尼恩布兰查德《道德管理的力量》中,为决策者设计了一个“道德检查表”。
认为决策者应考虑三个问题:
☐1、决策合法吗?
(我是不是会违反法律和公司的政策?
)
☐2、决策公平吗?
(无论是从长期来看,还是从短期来看,这项决策对于所有的相关者来说是否公平?
他是否促进了一种双赢的关系呢?
)
☐3、做出这项决策会使我对自己有何感受呢?
(它能使我为之骄傲吗?
当其他人知道这项决策的时候,我的感觉会怎样?
)
☐(八)、改进个体决策的五点建议
1、分析情境
2、关注偏差
3、理性分析与直觉判断相结合
4、不要以为在每项工作当中你的具体决策风格都是恰当的
5、努力提高你的创造力
企业领导者应具有的素质
时代
Ø20-50年代
Ø50-60年代
Ø60-70年代
Ø70-80年代
Ø80-90年代
Ø90年代
Ø21世纪初
研究重点
Ø有效领导者的特质
Ø有效领导者的行为、技能
Ø权力、情境领导、风格
Ø领导者的象征角色
Ø回到领导特质与行为
Ø多元文化下的领导
Ø全球化的领导
一、特质论
研究强调领导的特质——领导是可以精选出来的!
领导特质
Ø智慧
Ø个人魅力
Ø精力充沛
Ø果断力
领导应该具有的特质
Ø体质特征:
精力、外表、身高。
。
。
。
Ø智力特征:
智慧、联想、记忆。
。
。
。
Ø个性特征:
适应力、进取心、热情,自信。
。
。
Ø任务特征:
追求、干劲、坚持、创新。
。
。
Ø社会特征:
合作精神,社交能力。
。
。
其他:
Ø价值特征:
诚实、正直、义气。
。
。
Ø远景特征:
理想、远景。
。
。
宝洁公司对领导素质5E:
Envision-CreatetheFuture
高瞻远瞩
Engage-BuildRelationshipsandCollaboration
调动他人积极性
Energize-InspireOthers
激励斗志
Enable-BuildCapability
授人以渔
Execute-DeliverOutstandingResults
卓越执行
做人要知足(立德);
做事要知不足(立功);
做学问要不知足(立言)。
裘法祖(外科学家,中国科学院院士):
才不近仙者不能为医;德不近佛者不能为医。
二、立德
智力比知识更重要,素质比智力更重要。
培养品德
小企业做事,大企业做人
价值观第一
德
七分合理,八分也可以,那我只拿六分。
李嘉诚
决策者的大智,指具有相当的专业知识,大慧指有智慧也有德行,三者合一,才是大智大慧做决策。
——台湾交通大学教授、管理大师曾仕强
2、价值观为经营管理设置边界
正确的价值观为企业行为设置边界,企业家必须在边界内维持和发展企业。
3、价值观与经营能力的共生
•四个原则。
●坚持和贯彻价值观
●企业生存更重要
●慢,不能操之过急
●积累和学习
三、性格是人命运之因
威廉.詹姆斯(美国学者):
人的思想是万物之因
你播种一种观念,就收获一种行为;
你播种一种行为,就收获一种习惯;
你播种一种习惯,就收获一种性格
你播种一种性格,就收获一种命运
总之,一切都始于你的观念。
1、明确的愿景
2、果断自信
3、高度洞察力
4、卓越的沟通力
5、谦卑的特质
1、领导者应该具有的性格特质
影响别人的意愿和兴趣。
宽容。
第五级领导
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