团队管理包括部门的规章制度员工的绩效考核等.docx
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团队管理包括部门的规章制度员工的绩效考核等
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团队管理,包括部门的规章制度,员工的绩效考核等
篇一:
公司员工绩效考核管理制度及办法
员工绩效考核管理制度及办法
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照
总部形式自行考核)。
另有下列情况人员不在考核范围内:
1、试用期内,尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注:
1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。
人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等
职能。
人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。
具体权限见下表:
考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
注:
对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。
同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。
公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设
计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:
各类员工考核权重比例图:
考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
业绩考核约占70%50%40%
能力考核约占15%30%30%
态度考核约占15%20%30%
员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。
人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力资源部协商通过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定:
全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、
“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下
2、考核等级比例控制:
为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应,对比效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:
特优秀人数:
不超过本部门(分公司)员工总数5%
优秀人数:
不超过本部门(分公司)员工总数15%
中等人数:
占本部门(分公司)员工总数65%
有待提高人数:
约占本部门(分公司)员工总数10%
急需提高人数:
约占本部门(分公司)员工总数5%
注:
考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序:
1、员工自评:
按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评:
直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核:
间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。
补充建议:
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:
篇二:
团队奖惩及绩效制度
团队奖惩制度
一、总则1、为加强团队管理,明确奖惩的依据、程序和内容,使奖惩公开、公平、公正,更好地规范员工的行为,维护正常的工作秩序,鼓励和鞭策团队全体成员奋发向上,取得更好的成绩,根据实际情况,特制定本奖惩制度。
2、本团队提倡奖惩制度与规范化管理相结合的方式,以规范的考核为依据。
针对成员对团队的贡献大小,而采用不同的奖励形式;对违反团队规章制度,给团队造成损失和不良影响的成员,要给予相应处罚。
二、奖励
1、奖励范围:
全体成员中做出贡献者
2、奖励方式:
(1)各个部门根据每个月工作进度,评选本部门优秀成员,通过公共平台进行表扬。
(2)根据每学期个人表现,评选出一到两名优秀enacter,作为全队榜样,视财务状况对获奖者颁发奖品。
(3)对工作突出以及对团队发展做出突出贡献的个人,经过全队同意,将有机会参与大区或其他相关项目的比赛。
(4)提出合理化建议且被团队采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励。
三、惩罚
1、惩罚范围:
违反团队相应规章制度者
2、处罚依据
违反制度的情节轻重、后果大小,以及对错误的认识态度
3、处罚方式
(1)依据团队考勤制度,每月考勤分数最低者,将给予警告批评。
两次警告批评视为记过一次,记入档案。
一次缺勤或两次请假取消其每月评优资格。
两次以上(含两次)缺勤者,部门经理需找其谈话,了解缺勤原因。
三次缺勤及以上者需在全队进行自我检讨,并进入观察期,如在考察期间出勤情况仍没有改善,则进行劝退。
(2)各部门如有消极怠工成员,将给予批评。
情节严重者,部长先向管理层提出申请,管理层再召开全体成员会议进行投票。
其中管理层一人计2票(包括提出申请的部门经理),其余成员一人计1票(被投票的成员不得参加会议),同意票数超过三分之二则批准经理申请,将该成员清除出队。
反之则驳回申请,但
仍留该成员在队中观察,若消极怠工现象在观察期间仍没有改善,则由管理层通告全队后直接除名。
(3)对于团队中工作不积极,经常不参与团队活动的同学,第一次给予警告批评,第二次记过一次,记入档案;第三次进入观察期。
各项行为在观察期仍没有改善的队员,将被劝退。
(4)如有任意团队成员做出做出有悖团队文化、团队对外形象的行为(如对同事恶意攻击或诬告、蓄意制造事端破坏团队团结),则依据情节处以警告乃至开除出队的处罚。
(5)如有任意团队成员做出分裂团队(分裂两校区enactus、拉帮结派等)的恶劣行为,将被直接开除出队。
绩效改革办法
一、绩效考核的目的:
绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析,做出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理地安置组织成员,调动队员工作积极性、提高工作绩效,亦是对队员职务的调整、明确员工的导向,保障组织有效运行,给予队员与其贡献相应的激励。
二、考核范围:
全体队员(进入团队不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)
三、考核原则:
1、以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。
2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例:
1、绩效考核计算公式=部门经理和项目负责人评价(50%)+平时考勤(30%)+个人行为鉴定和360度考核20%。
2、绩效换算比例:
评价总计10部门经理和项目负责人0分占50%;平时考勤总
计100分占30%;个人行为鉴定和360度考核总计100分占20%。
五、绩效考核相关名词解释:
1、绩效考核:
为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
2.部门经理和项目负责人评价:
即部门经理和项目小组负责人根据队员在小组和部门的工作的完成效率、工作表现和工作的积极性。
为关键的评定标准。
3.平时考勤:
例会考勤、重要团队活动考勤等。
4.个人行为鉴定:
是指被考核者,在日常工作中,违反团队相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
360度考核:
是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多角度对队员进行综合绩效考核并提供反馈的方法,考评不仅有上级主管,还包括其他与被考评密切接触的人员。
六、绩效考核指标及细则:
考勤、工作任务考核
(一)、请假准许情况:
1、需要上课
2、通知时已经不在校区,并(:
团队管理,包括部门的规章制度,员工的绩效考核等)且开会活动时,由于特殊情况而无法赶回
篇三:
团队建设考核管理办法
团队建设考核管理办法
征求意见稿
一、目的加强公司内部运营管理建立合理的团队建设体系通过横向、纵向等多种形式的管理模式逐步健全完善公司人才梯队及建设有效地团队建设管理机制。
二、原则以月度为考核周期建立逐级汇报、整体考核、责任到人的权责分明的考核机制通过团队建设加强员工凝聚力增强员工责任感和荣誉感。
三、归口管理各单位部门实行本单位部门考核体制被考核人为第一责任人直属上级为第二责任人以此类推到分管副总运营管理部负责执行人力资源部负责对考核结果进行审核。
四、考核范围全体员工
五、占用薪资比例工资总计的40
六、计算办法工资总计40绩效分数
七、分数比例90分含以上全额发放70分含—90分发放8060分含—70分发放7060分以上按照相应分值比例发放。
八、内容
1、组织结构
1)根据公司的要求各部门按照专业职能分工设计年度考核指标依据各考核办法针对年度目标完成情况进行专业打分分管副总对各部门设计的年度考核指标进行归纳整理、平衡汇总并分配到月份依据考核结果进行综合测算评定、分级形成方案后提交汇总到人力资源部并提交的年度考核指标汇总方案及考核结果的初步方案。
2)被考核人直属上级为直接考核人对被考核人进行直接管理并对被考核人进行考核评价及考核面谈各级上级对被考核人可直接进行监督管理对于未按照考核规定进行出现考核误差可进行监管分管副总可直接参与部门考核
3)被考核人应在考核结果上签字确认对考核结果有异议可向考核人反映或上报人力资源部
4)各级别人员应签订以月度为单位的目标责任书并实行逐级考核形式同部门隔级跟踪监督的形式进行5)部门应加强新员工一年以下团队管理实行以能力学历重能力轻学历竞争、考核机制采用量化考核模式对新进人员进行逐级跟踪对于员工的职业发展、工作成果以及心态要定期汇总并以月为单位进行上报6)各部门应加强本部门新员工培训考核体制建设由分管副总牵头形成制度性文件由各级员工执行对于每一位新员工至少有一名老员工一年以上负责带教带教期不得低于3个月带教人员不得为其他部门员工7)各部门应在各级人员副总裁以下级中培养优秀的后备军后备人员原则上占比不超过全体员工的308)公司高管及核心部门如财务、数据等可实行总裁监管以此来保证公司核心内容安全
2、制度建设
1实行立体化考核机制
1)加强计划与总结的考核力度计划于总结中应体现具体内容并进行量化考核并实行逐级考核即某一个岗位员工出现问题其领导直至部门总负责人也要承担相应的责任
2)将员工留存率纳入考核范围原则上分析师团队流失率控制在15业务条线控制在30管理条线年度流失率不超过5其他人员流失率不超过5流失率纳入各级领导考核范围
3)增加内部员工培养考核机制将员工划分为试用期实习期、一年、两年、两年以上根据员工的服务年限及成长确定人才层级并进行逐步跟踪
4)各部门逐级建立跟踪表以此加强新、老进员工跟踪包括但不限于业务技能、学习能力、领悟能力等由上级及隔级上级进行时时跟踪并定期备案实习员工也应纳在其内
5)针对公司高管及重控岗位除了签署竞业限制外对于异动员工应至少提前3个月申请公司同意后应及时将其调岗确保公司机密安全
6)各负责人部门要在每年第四季度提出下一年度考核目标值并上报分管副总各分管副总确认无误后将其上报总裁进行审批后到人力资源部备案
7)各分管副总确定考核目标时要实行对标管理、过程监控、建立预警机制各分公司要对考核目标完成情况进行月统计、季分析、年考核在过程监控中发现指标完成情况出现偏差要进行黄、红牌预警并督促限期纠偏并上报公司
8)考核指标为年度考核指标根据被考核对象的业务性质、类别实行基本指标加分类指标的方法设定考核指标。
9)考核目标值由各分管副总提出目标值要要偏紧不留余地先进合理、具有可比性。
年度目标值要充分体现公司对被人当年的业绩要求
2加强内部激励机制
1)实行“正激励”与“负激励”并存的激励政策以上一级领导的主要考核对象隔级领导审核部分负责人审批重大决策公司高层确认的原则进行确保奖罚有据
2)实行多种形式的激励政策可以季度、半年度、年度为考核周期由团队内部评选协作部门参与的形式确定后进行逐级申报
3)采用量化逐级分解的考核管理办法将新员工培养纳入各管理人员考核范围直属领导与各级领导按照监管职能进行比例分配但不超过30%
4)加强中层管理干部考核力度确保上传下达及时准确下属员工对工作有建议权出现意见分歧可越级上报但要有理有据
5)集团公司年度工作会议前各专业考核部门对年度考核目标完成情况提出初步考核意见考核工作办公室审核汇总后提交绩效考核委员会审议并报总经理办公会审定
6)年度考核目标以目标责任书签订的方式明确签约双方的责任和权力。
目标责任书的内容包括签约双方名称、总则、考核期限、考核内容、双方责权、目标责任的变更、解除和终止、附则等部分
7)考核目标值确定后各专业考核部门及考核工作其他部门无权更改对完成结果的考核要严格遵循考核办法执行。
如遇重大影响考核指标值完成的情况各专业考核部门可根据实际情况提出调整建议经过汇总后报
总裁决定是否调整
3考核与薪资挂钩
1)无论是分析师序列还是其他岗位本着同岗不同酬有能者多劳多得的原则考核与薪资挂钩薪资的高低取决于被考核人的当月考核成绩
2)考核分数以百分为计算单位对于表现特殊的员工进行逐级申报交由总裁签字后当月绩效至多可拿到20XX)公司各岗位薪酬考核实行密薪制对于散布、私下议论等当月考核结果为零
4)建立完善合理的职级评定制度评定过程坚持公平、公正、公开评定标准严格依据价值创造的结果业绩和价值创造过程中的表现实现专业人员的薪酬待遇、职级升降与业绩评估的紧密结合
5)当员工达到本职位目标职级所应具备的业绩、专业技术能力、资历等条件后将被考核评定为更高的职级6)根据不同的职级建立不同的劳动报酬待遇机制如不同岗位采用不同的考核办法给予不同的报酬、称谓等
4考核结果与晋级、调薪挂钩
1)对于不同岗位的员工进行合理的横向内部调岗、借调等、纵向晋升、降级等补充
2)加强应聘人员的选拔建议建立应聘人员评价表对应聘人员实行打分制实行多层级评定的方式确保选用人才符合公司的用人标准
3)各部门需根据具体情况提出合理的编制报公司审批后方可实行招聘或调整
4)建立人员内部补充机制及外部招聘机制对于各部门提出的人员需求分管高层要进行核对并签署意见各部门要逐步建立部门人员发展计划以月、季、年为单位加强人员梯队建设
5团队文化建设考核
1)加强人才新员工梯队建设前期可以以学历梯队进行分级管理对于重点员工有部分内部重点跟进做到重点员工领导知道培养方式清晰的模式
2)加强新进人员的选拔与跟踪对于不适合该岗位的员工进行适当调整对于重点培养人才可实行轮岗制
6加强内部培训机制
1)部门建立培训手册培训卡本着培训上岗的原则对于晋升、调岗、借调等情况事先进行培训或试岗定期举行公司或部门培训对于未参加培训或缺课达到一定数额的人员可不考虑晋升、加薪等
2)培训体系可分为新员工培训、储备干部培训、中层干部培训等方式其所对对应的课程需由公司确认后方可执行同时亦可在公司选拔讲师队伍进行管理
3、加强团队文化建设
1建立学习型团队
1)有分管总经理提出部门内部带头人并以此人或几个人为榜样树立标榜让员工看到学习目标
2)公司可定期开展“学习月”针对公司大事记或近期形势进行讨论式学习采用头脑风暴等形式加强学习氛围
3从新员工开始抓起通过对公司发展史、企业背景等的学习对公司进行了解
2不同岗位建立不同的团队文化
1在公司整体文化的引导下由部门自主建立有个性化的团队如市场人员要具有狼的野性、综合人员要勤恳及奉献精神
2)可适时进行开展多种形式的团队文化建设包括不限于征文、郊游、文艺活动等
3)综合管理部对于过生日的员工或服务满一年以上的员工可以公司的名义主动送上生日卡或贺词以表示祝福年底的时候也可对每一位员工发一封感谢信等形式
4)综合管理部建立公司内刊把公司的大事记和近期市场、发展方向奖惩一并通过其发布出来使之成为公司与员工沟通的桥梁
5)对于散布公司负面信息、拉帮结派等恶劣行为由综合管理部除对散布者进行处罚外其部门各级领导也要承担相应的责任
6)针对房租、电费、电话费等费用根据实际情况分摊到各部门通过分摊比例确定每个部门实际费用情况计算成本并纳入部门管理人员及负责高管考核体系
4、建立良好的沟通渠道
1)可开着部门邮箱或总经理邮箱收集基层声音了解基层情况对于公司员工提出的合理化建议及时反馈对于优势及时发扬
2)可通过内刊等形式发表员工文章定时发布正面声音确保政策及时贯通
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