最新人力资源分析报告Word格式文档下载.doc
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间接/
辅助
物流
一线员工
人数(人)
占比(%)
*管理人员:
公司高层管理、辅助部门的部门经理级人员
*技术人员:
直接从事生产、研发工作的技术人员
*销售人员:
直接从事销售工作的以及为销售提供服务、辅助性工作的人员
*质量人员:
质量部门人员
*物流人员:
采购、调度、仓库人员
*职能人员:
为生产、销售量提供服务工作的,指财务、信息、设备及行政办公室助理文职人员
*综合事务:
后勤服务人员,司机、清洁人员
年龄结构
年龄
25岁及以下
26-35岁
36以上
人数
学历结构
学历
博士
硕士
本科
专科
中专及以下
人员净增长率=(入职-离职)/年初数=%
人员流动率
=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%
截止日期
03年
04年
05年
06年
人员流动率(%)
07年
08年
09年
2010年
高层
中层
工人
其他
2010年12月
二、公司人力资源管理现状及存在问题
1、总体上,公司具有一定的人力资源管理观念,管理水平也在不断改善,但是由于历史原因等企业自身的原因,人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题,会影响和制约着公司未来的发展。
2、公司的人力资源管理工作尚处于起步阶段,离起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用之路途漫漫兮……
2.1公司忽视或轻视人力资源管理部门人员配备工作,而现有人员及岗位配置不足以胜任性人力资源管理的重任。
2.2各中层管理参与人力资源管理的意识尚薄弱,或认识不清。
经过几年的日常灌输,在管理队伍中逐步树立人力资源管理概念,但极少的将这个理念贯彻在日常管理中,有的则误解人力资源管理的概念,对人员的任免、管理权限不明。
2.3组织结构
组织结构为企业战略服务,根据企业所处环境、技术、任务类型、人员情况而变化。
虽公司也应上述因素做出组织结构的调整,但是,在做出调整之前的准备工作相当欠缺,相应的“部门职责”、“岗位说明书”等等都应该及时发生调整。
岁末,公司成立“企管部”,上述工作还在整理中。
之前的任何调整变化都无此规范动作。
管理层无意识,人力资源管理部门也就多一事不如少一事了。
2.4到目前来看,公司未进行中、长期人力资源规划,多数仍是依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人。
对于公司所需要的技术开发人员和销售人员在内部奉行倾斜性政策,但与市场水平仍有较大差距,包括公司其他岗位,致使公司在专业人才的获取有一定难度,且后期须重新调整为人才保留做出较多努力。
2011年1月出台了《内部员工推荐奖励制度》,用以鼓励在职员工推荐专业人才加入本公司。
附:
2010年度累计招聘状况统计(人)
月份
类别
大专
中专
初中
工员
目前激励人、留住人、开发人的工作尚不系统。
2.5工作分析工作尚未系统开展。
2.5.1对工作分析的重要性缺乏认识。
在理论上不清楚工作分析的基础性作用,实践上未利用(也无法利用)工作分析的信息于人力资源管理实践。
由于没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作,更是一个科学性、技术性的功能工作,因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。
2.5.2部门职责是工作分析的基础之一,先对部门职责进行科学界定,然后将部门职责分解到部门中各位任职者,才能制定出科学的岗位职责。
公司前几年对当时的部门制定了比较详细的部门职责,最近几年,组织架构发生调整,赋予了不同的职责,但停留在口头上,未形成系统、规范文字。
2.5.3对工作职责的描述更是缺乏。
目前的岗位配置与几年前发生重大变化,各岗位赋予的目标也发生重要调整,也未有相应文字描述。
2.6员工培训
2.6.1全年内部培训课时达48.5小时,如下:
2.6.2培训费用
培训费用总计为元,其中,内部培训师资费用元,外部培训费约元,占员工工资总额比%。
2.6.3培训分析
通过近几年的培训实际工作操作情况来看,目前在培训和发展方面存在如下问题:
(1)培训缺乏系统性
口头上重视培训,但缺乏上级部门的明确的指导和慎重对待。
主要依靠内训形式,人力资源部门也是为完成培训课时任务而培训。
(2)未认真对待培训的需求更谈不上进行分析。
未从岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。
目前公司所做的培训,大多着眼于短期任务的完成上,未对员工绩效进行分析,不能根据员工绩效考核的结果,分析、整理出员工绩效偏差的主要问题,以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。
今年内是通过质量体系内审、外部客户审核,发现了培训存在的一些问题,目前正在逐一整改。
(3)培训工作考核少,造成培训“参加与不参加一个样,学好学孬一个样”的消极局面,导致培训工作的被动。
(4)内部讲师授课技巧普遍不高,有待提高,制作课件水平不足,自主研发课程能力有所欠缺,所以,以上需要改善,进一步规范内部讲师管理,提升内部讲师授课水平,推行内部讲师认证,真正打造一支合格称职的内训师队伍,同时合理提高内训师报酬。
2.7绩效考核
2.7.1做了哪些工作
经过几年的积累,公司绩效考核及其实施管理制度都逐一建立,绩效考核工作也定期定人完成。
月度:
2010年,统一了各产线的奖励方案,并通过收集数据过程中发现存在问题(如:
员工劳动强度与产出未形成正比,是返工造成)更进一步改善统计的客观准确性。
季度:
在与各部门充分沟通的基础上,对各部门的KPI进行了重新梳理和修订工作,增加了每个部门负责人都必须提交部门工作季度分析报告这个项目,第三季度起实施,同时,对考核的结果运用做了调整,不再与月工资中的“绩效工资”挂钩,但是与奖励挂钩的目标还未能实现。
将公司现有的季度考核奖励制度(各产线、各类人员)作了整理、汇总,统一编号。
年度:
年度考核的数据来源于各季度,故每次年度考核工作非常紧张,时间期太短。
考核工作仓促,各部门经理对员工的考评也未细细研究,好在考评结果对年度奖励关联不大。
2.7.2存在哪些问题
①有效性
公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想,只是为绩效考核而绩效考核,未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。
表现为:
A、未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。
企业年度目标确定后,未对目标层层分解到各部门。
而每个员工根据部门目标制定个人目标更是没有。
B、未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。
考核工作结束后没有利用绩效考核结果去改进员工行为,也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。
C、绩效考核结果没有得到充分利用。
除了产线员工的月度考核用于奖励的发放之外,其他考核的结果还未能与什么挂钩。
②公平性
通过对公司绩效考核制度的进一步审视,可以从中找到一些原因:
公司目前季度考核指标的设定只到部门级,而部门负责人对下属员工的绩效考核指标就没有具体。
人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核,但对任务完成情况没有具体的界定,如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等,完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断,打多少分由部门经理决定。
年度考核指标也比较模糊,软指标考核的多,与工作的关联性不是很强
2.2.8薪酬、福利
薪酬是激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。
在员工的心目中,薪酬不仅仅是薪金上的数额,更象征着员工的工作和责任,是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认,可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。
2.8.1现状--如下是2010年员工收入统计表:
时间
员工数
(人)
月工资总额
(万元)
其中加班补贴
人均工资
(元)
社会保险
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合计
上述工资收入统计不含外籍人员,其中包括加班补万元。
公司的薪酬水平一直趋于市场中位数以下,外部平衡缺失。
内部重技术轻其他、部门之间的岗位缺乏系统评估,高高低低,内部平衡缺失。
而员工普遍认为薪酬偏低。
今年内的薪酬方面的调整如下:
A、工龄工资的上限提高到10年;
B、产线员工的工资2月起增加元/月,加班补贴同步调整;
C、4月技术人员的激励办法重新修订实施;
D、7月份技术队伍调薪;
E、针对项目开发人员制定了激励政策--《项目奖励管理办法》,12月才开始实施,效果未可见。
其他类人员的奖励/激励政策尚不明确。
F、根据公司整体效益,季度性发放KPI奖励。
2.9管理规章制度
公司在管理规章制度上做的不够详细,导致员工奖惩不明,难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。
即使有的规章制度存在,也未实施,有若无,更多时候人治多过法治。
三、人力资源管理建议/下一步工作计划
公司目前正处在成长阶段,随着公司一步步成长,规模不断扩大,业务范围阔大,所面临的问题与挑战必将更多。
基于公司目前人力资源管理的现状,尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题,公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地,对公司人力资源管理进行投入和管理刻不容缓!
具体措施:
1、重新梳理和完善各部门之职责以及岗位说明书。
2、重视员工需求,丰富培训资源,培养起自己的内部讲师团队,同时建立培训效果评价反馈机制。
3、绩效考核结果与奖励挂钩。
根据公司年度计划帮助各部门拟定年度工作计划,年末计划完成情况与奖励挂钩。
4、优化薪酬分配体系,内部公平性+外部平衡。
5、内部制度建设,企业文化推动。
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