企业愿景和使命陈述宏观环境分析 5.docx
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企业愿景和使命陈述宏观环境分析 5.docx
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企业愿景和使命陈述宏观环境分析5
第五章:
业务层战略附件
第五章:
业务层战略
本章讨论如何在内外环境分析的基础上,制定企业在各个业务领域内竞争制胜的战略决策
企业业务层战略
通过分析企业的外部环境和内部环境以及SWOT分析的结论,在业务层上(即每个SBU战略经营单位)可供选择的战略主要有成本领先战略、集中成本领先战略、差异化战略、集中差异化战略、最优成本战略。
本章将详细介绍这几种业务层的战略。
业务层战略决定了公司如何在特定的业务中进行竞争以及实现利润。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
1)概念:
以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平均水平利润率的业务层战略。
在价值边界上靠近低成本/低价格
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
2)优势
●如果企业和它的竞争对手处于相同的价格区间或细分市场,成本领先者可以实现更高的利润率
●成本领先者的价格可以定得比竞争对手低,由此可以实现竞争优势
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
3)商业行为
●并不试图在差异化方面成为行业领导者,只有当顾客需要某一特性或服务时才提供
如,文达校门口的饭店典型的拥有低成本的优势,他们并不希望在差异化上作出任何的努力,以期待能在行业上成为龙头老大,所以各家饭店无论是装修还是菜系看上去都差不多。
只有当客户的某种需要变得极其重要以至于影响销售的时候,他们才会提供这种需要,如WiFi。
●忽视产业内众多的细分市场,定位于吸引广泛的“普通”顾客,从而避免不同的细分市场生产差异化产品的高昂成本
如,文达校门口的饭店如果一旦进行市场细分来凸显差异化,如专门做粤菜、更好的装修来确保就餐的环境,就意味着更高的成本。
所以这些饭店不会去进行细分市场造成成本的上升,而是定位于广泛的学生顾客,家常菜、普通的装修、并不专业的服务是他们的不二选择。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
4)成本驱动因素
●规模经济
经济规模越大,分担的采购、生产、销售的成本就会越低。
但是规模效应不可能持续体现,到了一定的程度,协调和管理的费用就会增加,规模效应就不会发挥效用,成本反而会上升。
如文达特定教室的学生人数。
企业应努力找到经营中规模效应的E点并努力实现。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
4)成本驱动因素
●学习
一项价值活动可能会由于学习(多次做某件事)提高了效率,从而降低了成本。
或者说,累积的产量越大(多次做同样的事情),实际单位的成本就会降低。
原因可能是这个过程中,重复的做某件事,你会总结出更有效的处理办法。
也就是说“熟能生巧”。
如,当你追女朋友的时候,追第一个可能需要花半年,但是追第二个可能只需要三个月,追第三个也许几个星期就搞定了,原因是不断的追女孩的过程中,你总结出了更好的追女孩子的办法。
所以如果企业追求成本领先,那么在经营和管理的过程中,任何一方面都需要持之以恒,不应轻易发生变化。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
4)成本驱动因素
●生产能力利用模式
一项价值活动与大量固定成本相联系时,生产能力的利用率会对成本产生很大的影响,如设备的折旧率。
如文达对教室、教师、宿舍是否做到了充分利用。
如果企业追求成本最小化,那么就需要考虑是不是充分利用了固定投资中所有的生产能力。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
4)成本驱动因素
●联系
供应商价值链
企业内部价值链共同实现最优化
销售渠道价值链
联系主要有两种,一种是企业内部价值链,一种是与供应商和销售渠道的价值链,它们“联系”在一起共同决定企业的总成本。
内部价值链主要是效率上的影响,如协调能力。
供应商价值链主要是原材料成本的影响。
销售渠道的价值链,如发展代理机构、建立营销点等。
如果企业追求成本最小化,就需要把内部价值链和外部价值链综合起来考虑,从整体上追求总成本的降低。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
4)成本驱动因素
●共享
企业各业务单元共享的资源越多,成本就会越低。
如文达的财务管理本科专业、审计学本科专业、会计与审计专科专业,共享会计教研室的教师,其成本必然低于别的教研室。
如果企业追求成本最小化,应尽量使得企业的业务单元和管理单元可以共享相同的资源,追求相关多元化的企业比追求不相关多元化的企业,可共享的资源会更多。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
4)成本驱动因素
●纵向一体化联合作业
企业的纵向一体化会降低成本,如中粮集团的全产业链,从采购(原材料供应商)到物流到销售(中间商)实现纵向一体化,回避了与供应商以及中间商讨价还价的可能,同时也可以确保供需关系的衔接,降低了企业的成本。
关于纵向一体化的理论,我们会在公司层战略中给大家详细介绍。
如果企业追求成本最小化,在公司层战略中实施纵向一体化是一个不错的选择。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
4)成本驱动因素
●时机选择
率先行动的因为占据了最优的地理位置、雇佣了优秀的员工、和优先选择的供应商建立了良好的合作关系、率先取得了专利,从而获得了长期的成本优势。
财务管理操作中,需求疲软时期购进固定资产(厂房、办公楼、房产),然后等待价格上升后通过金融机构将固定资产转化成现金来降低财务成本是典型的操作手段。
如果企业追求成本最小化,那么经营和管理中就需要考虑在哪些方面具有先入为主的机会。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
4)成本驱动因素
●自主政策
指的是企业在经营和管理的过程中,在成本和差异化的选择上,政策上是否倾向于对成本的选择。
如企业鼓励对低成本工艺的追求并给予可观的奖励。
所以说,企业如果追求成本最小化,应该在政策上给予积极的支持和配合。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
4)成本驱动因素
●地理位置
供应商
地理距离
生产商货源供应、工资、后勤服务
地理距离
顾客
企业活动的相互之间以及与顾客和供应商的地理位置也会对成本有较大的影响。
如,巢湖的中材集团供应石子给市政建设公司,销售半径通常不会超过50公里,主要是考虑了物流成本;很多外资企业选择中国、越南、柬埔寨等国家进行生产是对人员工资成本的控制。
如果企业追求成本最小化,就应该考虑供应商、顾客等因素的地理位置的影响,寻找更低成本的方法。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
4)成本驱动因素
●政策因素
主要指的是所在国以及国际环境下宏观面因素的影响,像政府的法规、财政的手段等。
如在香港融资成本只有大陆的五分之一;如2015年为鼓励发展中小型企业,安徽金融机构推出“政银担”项目。
如果企业追求成本最小化,就需要积极关注与企业相关的政策举措。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
5)风险
●竞争对手找到了实现更低成本的方法
如,万燕公司是生产VCD最早的公司,该公司最风光的时候其市场占有率达到100%。
但是当VCD技术方案已经升级时,大量的后起之秀利用先进的技术大大降低了成本,而万燕公司由于技术升级的障碍遭到失败。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
5)风险
●竞争对手的模仿
如,20世纪70年代初期,阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位,但后起之秀耐克公司通过卓有成效的模仿,在产品多样化的同时,依靠外包生产制造环节,在低劳动成本地区实现小批量、多样化的情况下,仍保持成本领先的优势。
结果,在1982年占据了美国跑鞋市场的33%,而阿迪达斯的市场占有率却下降到了20%。
因此,成本领先战略的企业要重视提高新进入者的进入壁垒。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(一)成本领先战略
5)风险
●一味强调削减成本影响了产品的需求
淘宝网的商家是典型的成本领先战略选择者,其产品主要是模仿奢侈品或品牌产品的外观,虽然价格低廉,但质量却相当一般。
现在很多的网上购物者会选择唯品会、京东商城、旗舰店等,主要的原因之一在于淘宝网一味追求成本下降却忽视产品质量的前提下,其产品的需求大幅度下降的现状。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(二)集中成本领先战略
1)概念
以一个或少数几个细分市场为目标(地域、顾客类型、产品细分)实现成本领先
如“肥西老母鸡”(2012年改名为老乡鸡)在快餐业中,就涉及到地域(主要定位于安徽省居民)和顾客类型(中餐服务)。
快餐行业中,在安徽省这个细分市场、在中餐服务这样的细分市场,肥西老母鸡实现成本领先。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(二)集中成本领先战略
2)优势:
有能力在特定细分市场上同成本领先者竞争
●本地化
肥西老母鸡有能力在特定的安徽市场同成本领先者(麦当劳、肯德基、必胜客)等竞争,因为其拥有本地化的原材料优势和运输优势
●定制化产品很难实现规模经济,作为竞争对手的成本领先者无法实现成本节约
肥西老母鸡定制化的菜肴,如肥西老母鸡汤、红烧仔鸡、葱油鸡等,成本领先者的麦当劳和肯德基没有办法实现规模经济,所以也没有办法实现成本节约。
肥西老母鸡就寻找到了市场的立足之地。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(二)集中成本领先战略
3)商业行为
只生产少量、顾客定制的产品,在这方面有成本优势。
将大量的、标准化的产品让给成本领先者
正如肥西老母鸡的战略,只生产少量、适合于安徽老百姓口味的菜肴,这方面是有其成本优势的(麦当劳和肯德基不可能专门开发适合安徽省居民口味的菜肴并进行大规模生产来节约成本)。
但是大量的、标准化的产品(如汉堡包、薯条等典型的快餐菜肴)肥西老母鸡还是让位于成本领先者麦当劳和肯德基。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(二)集中成本领先战略
4)发展方式
拥有很大的机会发展自己的细分市场,并可能在未来成为成本领先者
肥西老母鸡作为安徽省最大的连锁快餐,其业务也成功的拓展至江苏省,如果持续的扩大经营的范围,那么在以老母鸡为主要原材料的快餐业,是有机会在未来成为成本领先者的。
第五章:
业务层战略
Tutorial5a:
阅读附件“美国西南航空公司”案例,回答以下问题。
1)美国西南航空公司发展过程中,在业务层上执行的是哪些战略?
1968年,只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务,属于“集中成本领先战略”。
20世纪80年代,公司业务扩展到以得州为基地的相邻四周,到1993年,公司的航线涉及15个州34座城市,现在航线覆盖美国58个城市,属于“成本领先战略”。
见案例资料中红色笔标注
2)美国西南航空公司成本驱动因素有哪些?
见案例资料中黑色笔标注
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(三)差异化战略
1)概念:
通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品来获得竞争优势的业务层战略
洽洽瓜子的生产商是安徽合肥华泰集团,典型的执行了差异化战略。
A在洽洽之前,众多品牌的瓜子产品清一色都是“炒制”产品,难入味、脏手、易上火。
恰恰瓜子在普通炒制瓜子的加工工艺上进行改良,采用独特的“煮制”工艺,解决了难入味、脏手、易上火的缺点。
B在国内首先采用纸包装。
中式竖信封的设计,民族色彩强烈的红黑手写字体,再配上一段洽洽诞生的传奇故事,其包装简洁、醒目、典雅,传统文化意味很浓。
同时,包装纸也是环保时代的新要求。
C文化卡片制作精美,图文并茂,或是十二金叉,或是唐诗宋词,可欣赏,也可收藏。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(三)差异化战略
2)特点
●差异化可以使企业索要高价
因为竞争对手做不到用同样的方式满足顾客,差异化企业可以采取更高的定价,获得高额的利润,只要其价格在市场定位中的消费者可以承受的范围内。
如苹果MacBook(MF855CH/A)定价9088元,在同类的笔记本产品中,其定价是非常高的,但是作为苹果品牌的笔记本,高端消费者是可以承受这样价格的。
●差异化是有限度的
企业通常只会提供在自己具有独特差异化优势的方面,而不是盲目的追求过多的差异化。
苹果笔记本的外观和续航时间是主要的购买点或者说差异化的来源,但是苹果笔记本并没有在硬件、触摸板等方面和微软笔记本形成差异化。
●差异化并不意味着可以忽视成本控制
酋长国皇宫酒店号称八星级酒店,是迄今为止最为奢华、最贵的酒店,斥资30亿美元修建,被誉为“简直是为国王而建的”。
1)酒店拥有八辆宝马760和两辆劳斯莱斯,专供住店旅客直接往返机场。
2)酒店的装修用40吨黄金打造,价值连城、豪华奢侈,使用最新材料和技术,饭店的圆顶用最新照明技术、防腐特殊材料和纯金制造,一到晚上就会自动发光,金光闪闪永不掉色。
3)酒店共用19万立方英尺进口大理石,1002盏施华洛世奇水晶装饰吊灯。
4)酒店还设有私营沙滩、按摩浴缸等。
4)酒店职员和宾客比例是6比1,饭店走廊又多又长,经常有工作人员上班迷路。
内部面积太大,有些楼梯间距离超过一公里,为方便员工正常活动,酒店为职工配备45辆高尔夫球场专用的高尔夫球车代步。
5)这座超豪华饭店所有房间都配备了号称“二十二世纪的设施”。
50吋或61吋的交互式等离子电视、无线高速因特网接入是该饭店所有客房的最低标配,套间配备更加高级,还有先进的笔记本电脑和集打印、扫描和传真等功能于一体的办公设备。
客人在普通客房内能通过一个专门的触摸屏来控制房间内的所有设施,如灯光、空调温度、室内游戏和娱乐节目。
客人通过交互式电视,能足不出户就购买饭店商场里的东西、发出房间服务指示,或结账退房。
为了实现足够的酒店行业的差异化,酋长国皇宫酒店的成本节节攀升,其定价让人望而生畏。
最低端配置的房间定价达到600美金每晚,而套房定价更是达到13000美金每晚。
现在的酋长国皇宫酒店入住率很低,而其本身则成为一个著名的旅游景点,中国游客来到阿布扎比,往往是在远处与酋长国皇宫酒店合影留念,以表到此一游,却很少有人入住其中。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(三)差异化战略
3)差异化的实现方式
●品质
如新西兰奶粉Karicare因特含先进的科学营养配方为宝宝每个成长阶段提供最佳的营养支持而深受任何国家母亲的青睐。
●创新
如苹果手机从5到5S到6到6S,不断的技术创新成为手机爱好者的首选。
●客户响应
如安徽天职会计事务所之所以成为众多企业审计、申请上市的首选,是因为它向顾客强调了自身的知识、专业能力以及信誉,这就是客户响应的典型表现。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(三)差异化战略
4)优势
●强大供应商的影响不会很大,能够容忍温和的原材料价格上涨
差异化企业因其产品或服务独特于竞争性企业,所以原材料上涨对其影响不大,因为他们可将原材料上涨的部分转接给消费者,只要其定价在市场定位消费者可承受的范围内即可。
如苹果手机随着更新换代,价格是持续上涨,但并没有影响其市场份额。
●因为控制着品牌忠诚,不大可能遇到强大购买者的问题
购买者对于差异化产品讨价还价能力较弱,如我们无法和苹果手机供应商获得折扣。
●差异化与顾客忠诚创造了进入这一产业的壁垒
差异化企业面临的潜在竞争者的压力不大。
第一,差异化壁垒的存在使得潜在竞争者很难进入此行业,如手机生产厂家很难拥有苹果手机的技术和创新能力。
第二,品牌忠诚的存在使得,即使潜在竞争者进入此行业,也很难将客户从现有企业中拉走。
如即便现在有手机生产厂家拥有了苹果的技术和创新能力,也很难将客户从苹果手机中转移至自己公司,因为苹果手机的客户已经对苹果的品牌产生了忠诚。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(三)差异化战略
5)风险
●竞争者的模仿
之前介绍的恰恰瓜子如今四面楚歌,重要的原因之一就是竞争者的模仿。
“真心”传承了“煮”的工艺;并首家采用了“塑膜纸”包装代替洽洽的“信封包装”;同时将洽洽文化卡改变为“促销刮奖卡”。
如今的“真心”已然成为恰恰的一个替补。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(三)差异化战略
5)风险
●成本过高可能导致需求不足
如之前介绍的酋长国皇宫酒店。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(四)集中差异化战略
1)概念
选择服务于某一个或少数几个细分市场,用差异化为自己寻求市场定位,可以在某一个或某几个细分市场上同差异化企业进行竞争的业务层战略
如,合肥市的韩美整形(立足于安徽省合肥市美容这个细分市场,寻求差异化)
安徽省立儿童医院(立足于安徽省儿童这个细分市场,寻求差异化)
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(四)集中差异化战略
2)商业行为
集中差异化企业专注于同一种顾客类型或者只提供一种产品类型,它们能开发出比差异化企业更好地满足特定顾客群体的产品。
而差异化企业由于成本太高无法做到
韩美整形首先专注于的顾客类型是对韩国整形技术比较认同的。
相比较而言,它们能开发出比其它整形医院更好的服务于接受韩国整形技术的客户。
而那些做整形产品的医院,如果专门开发针对韩国整容技术的产品,成本太高没有办法实现。
集中差异化企业致力于在某一市场细分中建立市场份额,如果成功了,再拓展到另一个细分市场,逐步削弱差异化企业的竞争优势
韩美整形开始选择一线城市这个细分市场,如果成功了,就会拓展到二线城市和省会城市以至于三四线城市,这样可以逐步削弱那些做整形产品医院的竞争优势
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(四)集中差异化战略
3)风险
如果集中差异化企业过分成功以至于真正同差异化企业进行竞争,可能陷入困境,因为差异化企业拥有模仿集中差异化企业商业模式所需要的资金
韩美整形如今在合肥也面临着困境和竞争,因为更具有经济实力和政治实力的国有医院,如安徽省立医院、安徽医科大学附属医院等也开设了整容产品,因为这些大的医院看到了整容产品巨大的市场潜力,投入了大量的资金和科研能力。
于是相对来说规模不大的韩美整形接受的竞争压力是巨大的。
尽管集中差异化企业可以保护自己的竞争优势和细分市场,但技术的发展或顾客口味的变化可能导致集中差异化企业的细分市场突然消失。
因为集中差异化企业很难迅速转向新的细分市场
技术的发展和顾客口味的变化威胁着集中差异化企业的细分市场。
如韩美整形曾经应以为荣的割双眼皮技术的产品,可能面临着顾客口味的改变,假如以后人们更喜欢单眼皮呢,现在已经有很多女生更喜欢单眼皮男生了。
或者说现在韩国整形被消费者喜欢,是因为韩剧的魅力和影响,假如以后日本正太剧更受消费者欢迎呢,可能日本的整容技术会迎来新的发展机遇。
第五章:
业务层战略
Tutorial5b:
阅读案例“海尔——百万台定制冰箱的背后”,回答以下问题。
1)此案例中海尔执行了哪一种业务层战略?
为什么执行这种战略?
执行的是从“集中差异化战略”到“差异化战略”,集中差异化战略表现在首先在中国市场通过“定制”实现集中差异化,之后发展到设计生产欧洲、亚洲、美洲、日本等,在全球范围内通过“定制”实现差异化。
执行的原因是冰箱产品强有力的市场竞争,如TCL、西门子、松下等,使得利润挤压严重,成本领先战略难以执行,而实行差异化战略可以实现更高的利润回报。
2)海尔是如何实现此种业务层战略的?
●根据消费者的需求定做,突出消费者个性化的需求——你设计,我生产
●提升设计系统、模具制造系统、生产系统、配送系统、支付系统、服务系统要求
●雄厚的设计和科研能力
3)这种战略给海尔带来的好处有哪些?
●不会受到强大供应商(原材料)的影响,可以容忍原材料的涨价,可以将原材料涨价的成本转移给消费者
●可以控制海尔的品牌忠诚,不会遇到强大购买者的问题。
在“定制”的模式下,消费者讨价还价的能力极弱
●“定制”的差异化模式以及顾客对海尔品牌的忠诚创造了进入这个产业的壁垒,“你设计,我生产”需要的系统要求极高,并且还需要雄厚的设计和科研实力。
潜在竞争者的威胁不大
4)在执行这种战略的时候,海尔需要注意的问题有哪些?
●竞争者的模仿:
尤其是注意竞争者可能执行“集中差异化战略”,从某一细分市场入手对抗海尔,如小冰箱的个性化设计或面向青年人的冰箱个性化设计
●差异化成本过高导致需求不足:
差异化战略的执行需要投入更多的资金,如果海尔过分追求差异化,投入更多的资金在系统升级、设计能力、研发能力上,那定制化冰箱的成本将会大幅度上涨。
但冰箱毕竟只是人们生活中的日常用品,如果价格超过了消费者可以接受的程度,就有可能导致定制化冰箱需求的下降。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(五)最优成本战略
1)概念
企业生产差异化产品,实行高于成本领先者的定价;同时企业又拥有低成本结构,定价低于差异化企业。
执行这种业务层战略称之为最优成本战略
差异化战略意味着更高的价格和差异化的产品;成本领先战略意味着更低的价格和普通的产品。
最优成本战略无论是价格还是差异化方面,都介于差异化战略和成本领先战略中间。
在差异化方面,它没有差异化战略生产的产品差异化那么明显,价格没有差异化战略的企业那么高;而在成本方面,它没有成本领先战略的企业那么低,但因为具有一定的差异化,所以价格比成本领先战略的企业高。
总之,最优成本战略同时具有差异化和成本化的优势,但差异化比不过差异化战略的企业;成本化比不过成本领先战略的企业。
此战略基于的消费者的假设是:
顾客会认为最优成本企业的产品物有所值,从而抛弃成本领先者的产品;同时,顾客也不愿意再为差异化产品支付高价
基于的假设是:
消费者认为差异化企业的产品虽然差异化明显,但价格过高;同时成本领先战略的企业虽然价格很低,但毫无差别。
所以折中的选择最优成本战略企业的产品
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(五)最优成本战略
2)商业行为
如果最优成本战略企业能够成功地实行其商业模式,它们将在长期中稳步地增加自己的市场份额、提高利润并获得更多的资本用于再投资,扩大差异化优势和降低成本结构。
最终,产业中的差异化企业和成本领先者可能会逐渐发现它们失去了以往令它们得以实现卓越绩效的独特竞争力。
最优成本战略可能同时对成本领先者和差异化企业构成严重威胁
如果最优成本战略在长期的操作中获得市场份额并获得了利润,就可以将利润同时投资于差异化方面和降低成本结构方面,从而提高差异化的能力和降低成本的能力,其生产的产品差异化更加明显,成本更加低廉。
这样就会同时对成本领先战略的企业和差异化战略的企业构成更大的威胁。
第五章:
业务层战略
一、业务层战略的分类
(五)最优成本战略
分析附件“丰田公司的目标——符合每一位顾客需要的高价值交通工具”案例
丰田公司从V0到V2的发展过程中,执行的就是最优成本战略,将其利润不断同时投资于差异化和成本两个方面。
如今,通过对差异化和成本的双向投入,丰田在成本方面已超过捷豹和通用,但差异化方面已超过通用,接近捷豹。
丰田虽然在差异化方面远远落后于保时捷,但成本方面却又远超保时捷。
第五章:
业务层战略
二、战略钟与竞争战略选择
战略钟模型由克利夫∙鲍曼提出,是分析企业竞争战略选择的一种工具。
战略钟模型将价格和附加值在一起考虑,企业可沿着八种途径中的一种来完成企业经营行为
第五章:
业务层战略
二、战略钟与竞争战略选择
Ø低价低值战略(途径1)集中低成本战略
价格不断降低,附加值不断降低。
企业重视的是非常在意
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