006CHEERGRAMcheer指导手册1026.docx
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006CHEERGRAMcheer指导手册1026
CHEERGRAM
【CHEER工作指导手册】
一.What:
什么是CHEERGRAM
二.Why:
为什么要实现CHEERGRAM
三.When:
什么时候建立CHEERGRAM
四.Who:
谁来担当CHEERGRAM
五.Other:
其它类
一.What:
什么是CHEERGRAM
.1.制度是商业智慧的结晶;
.2.制度是千锤百炼的最佳实务;
.3.制度指的是企业正式的做事方法;
.4.管理制度是增加公司的经营效率;
.5.文明文化的做法累积起来就是制度;
.6.手册上会附上图片说明,让无论是谁来读都能清楚了解;
7.手册编制完成只是工作的起点,而指导手册只是工作过程中的管理工具;
8.手册能具体说明到什么程度,就是【公司的血路能否打通】的最大关键;
9.指导手册是被看重编制的过程,让所有员工都能展现出一种发掘问题,逐步改善工作的态度;
.10.最基本工作是要以部门或团队为单位,彻底调查平常的业务项目。
.11.可将工作细分化
.12.有专门负责编制指导手册的部门,随时可以因应其他部门主管一样,可以指定负责搜集意见的员工,
即时因应。
不断重复这样的动作指导手册就能汲取许多高效工作的好方法。
.13.要让每位员工经常重新检视自己的工作方法,就必须建立让员工每个月重新审视自己的工作,彻底拔出可以改善之处的制度。
.14.指导手册不单是用来使用,而是用来编制。
一旦员工建立起这样的意识,处理工作的态度就会非常不同。
.15.指导手册的更新是让工作制度经常维持在「最新版」。
.16.指导手册是一种管理工具(用于管理工作的工具)所有职种各级别都需要。
.17.指导手册是把所有工作活动变得清晰可见
.18.给教育者参阅的指导手册(教育系统),也就是把【如何教导别人】方法化;
.19.制度是【文字化——提案——改善】不断地循环;
.20.走一条【最后能通往正确方向】的路;
.21.以最优秀员工的工作方法为范本,把这些资深员工长年在职涯边中养成的智能与知识,当成手册的基本骨架;
.22.指导手册不光是将业务标准化后的操作手册而已,也和企业文化以及团队理念有关。
可以说必须建在这两大基础之上,才能发挥它的功能;
.23.指导手册是只能靠自己的双手,一点一滴发展出来;
.24.编制出自己的指导手册,或是建立起部门内的制度后,并非就此大功告成,反而只是工作的起点而已,只要能不时找出问题的先兆,予以改善,并累积经验,工作方法就会愈来愈精准。
.25.出色的指导手册,可以成为我们持续奔驰下去的原动力;
二.Why:
为什么要实现CHEERGRAM
1.好制度让工作事半功倍;
2.有管理制度,才能管理有规模的公司;
3.制度的良决,决定公司的执行力的高低;
4.【重视制度】是一种有助于工作做好的思维;
5.对于制度细节的坚持程度,将决定作品的本质;
6.企业透过一系列活动创造价值,制度序就是进行这些活动的方式;
7.企业实力的高低,取决于对细节的要求,关键是靠良好的制度;
8.当程序形成一套套制度后,组织透过这些制度来发展组织的能力,而组织能力在竞争的环境下,接
受考验绩效也于焉产生;
9.这些制度即是企业经过千锤百炼的最佳实务,将这些组织精华的知识落实为制度,建立做事的程
序,可以将普通资源转化成独特的竞争优势,成就其成本领导地位;
10..没有【制度】就没有【智慧】,哪有【营收】;
建立简单完成工作的制度就能省去无谓的作业;
建立可共享信息的制度,就能提高工作速度;、
建立可累积经验与直觉的制度,就能弹性活用人才;
建立不加班制度就能提高生产力;
11各种工作都可以标准化;
12.流程制度化后,就能做好评估工作;
13.工厂的氛围靠的是许多【细节】的累积;
.对于这样的【细节】,员工很容易按着自己的判断去处理,因此很难在公司内部统一,就是因为这样,才会需要指导手册;
14.手册不断更新,企业就会不断成长,工作事项的指导手册用于衡量企业成长状况的指标;
15.反败为胜,不靠改变员工,而靠制度;
.CHEERGRAM:
各部门的工作流程手册;
.CHEERMART:
业务标准书:
①国内事业部——要有不同行业的表达;
②国外事业部——要有不同行业的表达;
16.善用群体智慧,提升工作绩效;
.CHEERGRAM是由业务执行部门,根据执行结果来发起,当工作者发现有比现行流程更佳的方案时,就可以马上提出内容修改;
17.利用制度创造组织效能的工作方法;
把努力连接到成果的制度;
累积经验与直觉的制度;
彻底免除无谓之举的制度
18.打造制度这件事,等于是去试图改变企业文化,以及员工已经创造出来的氛围;
19.六项内部因素:
①公司充斥着高傲自大的心态;
②随着公司规模扩大,高层与基层日益欠缺沟通,经营效率变差;
③出于焦急心态,提出的都是只看短期的对策;
④厂誉力量减弱;
⑤策略失误;
⑥领导没有为公司建立制度,打造企业文化就交棒;
20.制度一旦建立,就会有执行力;
21.公司之所以历久不衰,就在于有很强的执行力;
22.把工作标准化,可以让第一线员工变得更有冲劲;
23.有CHEERGRAM的原因是:
希望定出最低限度的标准;
24.无论什么标准书或制度,目的都在于【让工作内容标准化】;
25.编制指导手册的五种可能效益:
1有助于共享经验与知识;
要汲取第一线员工所分享的经验与知识,将其纳入手册之中。
②有标准才知道该如何改善;
工作标准化后就可以让任何人执行同样的工作都能胜任。
先建立规范,再逐步予以改善,组织才能持续进化下去。
先订出标准,再让员工在这样的基础上,自行思考要如何把工作做好;
③抛弃过去只能等主管指导的企业文化;
做事技巧,只传授给直属部下,在变化快速的现在,主管并不参与有那样的时间,改为采用【指导手册】这种具体可见的指导方式,抛弃过去只能等主管指导的企业文化,必定能够更有效率地强化员工的能力。
④让团队成员的行事方向能一致;
明确记载于指导手册后,大家不会擅自照着自己的判断行事,处理工作也不会有模棱两可的情形。
指导手册是一种不断把组织理念传达给员工的工具。
公司能持续把理念传达给员工,就能让团队成员齐心一力,朝向同一方向迈进。
⑤得以重现检视工作的本质;
在编制指导手册时,势必得要重现审视平常不假思索的一些工作,重现检视工作过程中,就会开始思考一些与工作本质有关的问题,如【我应该如何工作比较好】、【我工作是为了什么】,也是深入发掘工作的方法及态度的大好机会。
26.编制指导手册的基本原则是不能让不同的人阅读后做出不同的判断;
27.目的【并非为了员工照章行事,而是为了让员工成为有能力编制指导手册之人】;
28.假如员工做事只照指导手册,有问题就应该出在指导手册的编制方式或使用方法;
29..用照片表达【好】与【不好】能够一目了然,让员工在做判断时就不会感到迷惘;
30.小心【一旦使用指导手册】,员工变成只做上面规定的工作,而这会让员工变得被动,不懂应变;
31.必须先为大家打好通用于公司每个成员,采取行动的基础,公司才可能继续发展下去;
.32.找出难以发现的无谓作业,提高生产力。
.33.就能察觉到平常不假思索处理的业务项目中,潜藏多少无谓的工作;
.34.大多数人在决定好工作方法后,已经满足,短期间没打算再重新检讨一次。
.35.经常改动指导手册的内容,也有助于跟上社会变化的脚步。
.36.借由良好制度打好管理业务内容的基础,就算出现人事异动,也一样能够无缝交接工作;
.37.CHEERGRAM里面会有【危机管理】
CHEERMART里面会有【风险管理】
.38.成果要归功于事前做好了防范
.39.运用手册培育人才;
.40.企业里如果人才难以流动,组织也会跟着僵化,而且这样的结构,也可能让各部门成为派系的温床。
企业需要能够促进人才流动的制度,才能去除这些恶习;
.41.打破【口头传授世界】;
.42.用手册减少教育人才的错误;
.43.每项工作的意义与操作顺序,都巨细无遗地条列其中;
.44.不会因教导者不同而产生了不同方式教导,为了去除这种落差,必须提供一本标准教材给教导者;
.45.每年都要训练新员工,干脆编制一份【如何教导新人】的指导手册;
.46.把公司理念传达给每一位新进员工,把同一套工作方式完整地教给新员工;
.47.一面打造制度,一面反复改善,工作就会越做越有效率,越做越好;
.48.唯有彻底活用指导手册,才可能让它展现生命;
.49.只要能建立起坚实的堡垒,再采用一波波提升业绩的战略,必能培养出实力坚强的工作团队;
.50.打造出足以敏锐因应市场变化的组织,就得先建立能让有权决策者即刻决定即刻执行的制度;
.51.实现了V字型苏醒,营收与利润的状况很好时,马上检讨过去那套讲情份,依年资叙薪人事制度,重新评估各种福利制度,把福利津贴改列在可以反映出工作表现的直接人事成本中计算
.52.为了改革,就算是再怎么不可侵犯的神圣领域,还是得下手;
.53.必须经常保持谦虚的态度,意识到自己知道的绝对不是全部,才可能想出新点子;
.54.一面认识到自己与组织内部的思考框架,一面借由外界的刺激破除自己对事物想象的界限,绝不能只埋首于公司内部;
.55.组织的发展,不可能高过于领导者的器量。
无论再怎么变更组织的制度或体制,到头来,它依然不可能成长到超越领导者器量的层次。
既然如此,积极打造一个能够让团队成员接触异质文化的环境,就是领导者的责任与义务;
.56.新进员工,因为是【一张白纸】,很容易就能接受CHEERGRAM的理念与知识;
.57.使用CHEERGRAM教育制度训练新进员工,以CHEERGRAM为工作标准的员工就会慢慢增加,组织文化也会自然而然慢慢改变;
.58.出问题找出责任归属固然重要,但目的不是追究个人责任,而是为了找出问题的根本原因。
领导者必须自己察觉问题,推动改善才算具备执行力;
.59.公司把基本制度建立起来,让那些个人就能解决的问题交给当事人自己去判断。
组织虽有制度还是
可以有个人发挥的空间;
.60.工作要做出成果,才算是完成;
.61.建立与运用制度,才能努力连结到成果上;
.62.找出原因,问题就解决了八成;
.63.假如团队成员都认为【没必要把这种经验与知识分享出来】,或是【不想拿出来和别人分享】,根本
问题将永远隐而不显;
.64.没有找出问题的根本原因,就解决不了问题,没掌握问题的本质,遇到问题就很容易只采取治标的
方式处理。
因此,解决问题的首要任务在于【让问题可视化】;
.65.如问题无法可视化,就不是个人问题,而是企业文化或制度的问题;
.66.如抱持事不关己的态度,认为【不要和麻烦事扯上关系】、【只要把上面交办的工作完成就行】,这样的想法,问题的根源就永远不见天日,一定要深究问题根源,把它发掘出来,加以改善才行;
.67.何谓【纠正下属】
是什么:
纠正下属的错误或引发的问题;
为什么:
让下属认知错误或问题的发生原因,要求他们自我反省,促进他们成长;
何时做:
下属犯错或引发问题时;
谁来做:
领导、主管;
.68.让手册成为持续创造利润的原动力;
.69.人类很容易忘记事情,就算改善,也会很快就故态复萌;
.70.很多小企业的经营者对于公司的管理太过懒散,导致公司经营出现危机;
.71.要文字化,是因为这么做可以回顾,检视自己的行动是否偏离主管的本分;
.72.能把【避免事项】或【推荐做法】这些自己独特的方法或诀窍都写进去,就成为一本有血有肉的
指导手册;
.73.在企业内部引发良性循环的制度,一样会随时代的变化而过时。
因此CHEERGRAM也必须永远更新
下去,否则,总有一天还是会成为失去血肉的指导手册,
.74.「明明已经全力以赴」却还是无法得到好成果,那就有必要重新检讨自己的工作规划方式,就是「工作术」,千万不可以搞错工作术的目的。
.75.工作术的目的不外乎:
1消除无谓的浪费动作;
2提升工作速度;
3顺利推进计划。
.76.①消除无谓的浪费动作+提升工作价值;
②提升工作速度+让工作在最佳时间点结束;
4顺利推进计划+找出问题点,提升工作品质。
.77.工作术,是不分业种,不论在任何公司工作的人都能善加应用的一种技术。
.78.工作成果来自于「工作规划」。
.79.工作规划的着眼点,不是「HOW」,而是「WHY」.
.80.首先要确认「目的」,大多数人在思考工作安排时,总是不自觉优先先到「HOW」(如何做=要做的事,进行方法)。
当然,「如何做」也是一件非常重要的事,然而在那之前必须思考的是「WHY」(为什么=目的)。
.81.根据这个「目的」来决定「如何做」,才是最正确的行动顺序。
.82.如果无法明确确认做这些行为动作的「目的」,即使工作能透过各种行动有所进展,往往还是无法得到预期中的工作结果。
.83.预防工作中出现疏忽,遗漏。
.84.工作规划可以「消除浪费」。
三.When:
什么时候建立CHEERGRAM
.1.标准作业程序,注重细节的管理制度;
.2.建立管理制度的制度;
.举例:
蜈蚣每只脚都往不同方向走,当然是原地踏步;
.建立信息系统来监督,跟催和检讨,制度的成效,一定要有管理制度的制度;
.建立制度都不脱出(人、事、时、地);
.3.先有【标准】,才能【改善】;
.4.每项工作,要先写为何会有这项目的存在,说明这项目工作的【意义】与【目的】,会提到【该怎么做】和【希望实现什么】;让员工思考自己【该如何做事】的指南针;
.5.管理有道的公司会先建制度,然后共享,实践,使得绩效逐步改善;
.6.无谓的作业因而减少,处理工作时更为果决,就能更加专注投入工作;
.7.在为公司建立制度及编制指导手册时,将这样的【目的】讲得清清楚楚是非常重要的关键;
.8.企业的员工指导手册并无完成的一天,有可能在完成编制的那一刻,它的内容已经开始过时。
因此,更新必须随时为之。
四.Who:
谁来担当CHEERGRAM
.1.改革速度感很重要,就算策略有误,只要有执行力,边跑边思考,还是能够修正轨迹;
.2.推动业绩标准化,让员工把原本自行管理的文件分享出来;
.3.体会过“V”字形谷底的感受,就算将来业绩变差也不悲观,而会马上构思解决之道,一旦养成这样的企业文化,未来遭逢何种危机都能克服,才是一个有执行力的组织;
.4.业绩好,绝对不会因为景气好或者出现风潮,这样的【碰巧】因素;
业绩差,也不能只当成是大环境的因素使然,基本上和企业或部门内部潜藏的问题有关;
.5.透过(身为管理者思考)后的行为,让每位工作者都具备主管力,进而更有效率完成工作;
.透过CHEERGRAM使全人员的以共享情报,共享经验,彻底改善工作质量,并放映在工作绩效上;以“V”字反转,并奠定顺利发展的基石;
.6.为了提高团体的执行力,没有主管,谁都能做事;
7.广纳【更好做法】的知识,连非常细的事项纳入规范;
.8.每年锁定不同主题,从各种不同角度推动改革
.9.如果遇到阻碍时,只看员工脸色做事就会变成只是表面上的改革,领导者应该要具备断然执行的勇气;
.10.领导者应建立良好的运作制度,员工就会自然改变行为;
.11.缺乏累积工作技能与知识的制度,一旦负责该项事物的人离职,接替的人就必须从零开始重新学习;
.12.高度重视经验与直觉的文化,公司内部充斥着【经验至上主义】,就是员工凡事都听从主管与前辈
的指示;
.13.重新审视公司内部的业务项目,希望制作出CHEERGRAM与业务标准书等指导手册后,能够让公司的know-how彻底可视化;
.14.激发每位员工的工作动机,引出他们的最大潜能,让组织强盛起来,靠的不是急促的改革,而是让他们彻底养成踏实做好工作的习惯;
.15.策略二流无妨,执行力一流就行,没有执行,只是纸上谈兵;
.16.要想成功,最先该做的还是下定决心踏出第一步;
.17.企划案必须要有水平;
.18.公司经营的方向或策略不能通过讨论来决定,应由高层决定整体方向和策略;
【大家必须敏锐观察,快速行动,做好执行工作】;
【去除无谓的作业,让第一线的员工行动力大增】;
.19.身为领导者做事必须要彻底,要为组织设想应该发展的方向,而且要有一直坚持到实现为止;
.20.用自己的眼睛去看,用自己的耳朵去听,自己找出问题,才是解决问题第一步;
.21.问题产生,只认为【景气不好】,【员工干劲不足】这类因素的话,就是停止思考;
.22.找到问题背后的结构后,就用新制度,予以替换,这样才能改变组织的体质,培养出组织的执行力;
.23.靠制度让部下的想法自动转换;
.24.随着业绩恶化,公司内部渐渐产生了危机感,应先从改革干部意识做起;
.25.如果只交由直属主管分析,只容易会掺杂个人好恶等情感因素,导致无法做出冷静的判断;
.26.要培养出【能将组织理念与制度谨记于心】的人才;
.27.必须以更科学的手法经营,才能成为一家有执行力的企业;
.28.指导手册应该由使用它的人来编制,应该要设计成能够让所有员工都参与编制的互动流程;
.29.唯有公司高层管理人员直至第一线人员全能参与,才能逐步编出在双方之间取得平衡的最佳指导手册;
.
.30.表单报告上,应该附上照片,提出好的点子,建设【这个部分改成这样如何】,这是第一线的宝贵智慧;
.31.编制CHEERGRAM是以【客户角度】以及【改善提案】为两大主轴;
.【客户角度】是来自客户的要求或建议;
.先设计【客户意见表单】的软件,把必要事项输入,另设一个栏位,让员工填写其他察觉到的重要事项及希望。
这就成为CHEER改善提案的重要依据。
由员工主动提出改善方案,才能培养员工主动解决问题的积极态度。
.
.32.先白底黑字写出来,读的人才会产生那样的意识,必须反复做这样的动作,员工才能真正到达【心领神会】的地步;
.33.经判断这些想法是【直接纳入】,【考虑纳入】,【不纳入】指导手册呢?
.34.采用提案就会加入CHEERGRAM,回馈到QC部,更新CHEERGRAM;
.35.找出难以发现的无谓作业,提高生产力;
.36.让员工朝向同一方向迈进,就不能轻忽小细节;
.37.时时思考在工作的【什么、为何、何时、谁】即4个W;
.38.不要草率了事或随便做做;
.39.不要疏忽背后【为何必须做这件事情】;
.40.照着【CHEERGRAM】教导员工,才得以实现成果;
.41.领导者的角色,在于检视第一线提出来的意见,并予以调整;
.
.42.大家要了解重要的不是采取何种行动,而是希望完成的成果;
.43.员工没有熟读CHEERGRAM,碰到事情就找同事求救,就需要他们先到CHEERGRAM找答案;
.44.不要交由单一员工做这件事,要采取由下而上编制指导手册的好处之一。
.45.同时考虑:
(1)这项业务是否真的有其必要?
(2)有没有做得不够的业务项目?
.46.你的工作方法已经是「最新版」的了吗?
.47.谈生意要分享给全部门
.48.当着手编制CHEERGRAM后不久,就要开始重新检视业务项目,业务标准书也会定期搜集和更新。
.49.一旦发现员工出现有别于业务标准书(CHEERGRAM)内容的行为时,就会询问理由;
.50.风险管理纳为手册内容时,重点在于一定要把【具体实例】与【因应方式】写进去;
.51.一旦接到客诉,一定要第一时间谨遵以下五点:
(1)针对客户中事实的部分致歉;
(2)仔细明白客户的发言;
(3)记下重点;
(4)掌握问题;
(5)复看两次。
每一项的旁边要写上【不要找借口】
.52.一旦部下没有展现出预期中的表现,高层就会归咎于【教的方式不对】,这会让教导者缺乏动机,意兴
阑珊;
.53.让教导者认识到教导部下也是一项重要工作,甚至会因为这个制度而提升教导动机;
.54.主管必须率先使用指导手册,制度才可在组织里生根;
.55.要确保第一线员工真正学会充分运用指导手册;
.56.唯有不断改善,并且带着耐心,经历漫长的编修过程后,指导手册才能逐渐发挥功效;
.57.【准时完成工作】、【捡垃圾】是基本功,这些做人基本道理,可以建立起组织的文化与风格,成为守护
组织的最后堡垒。
假如未能遵守,企业可就亮起危险警灯;
.58.怎样确认员工是否真的做到?
.59.假如不持续提醒大家,等到员工一忙,就容易轻忽这些基本功;
.60.一旦决定要做就要彻底推动,而且要推动到员工都被你烦死的地步,领导者必须具备这样的执行力;
.61.领导者确保必须面对达成营收目标和删减成本;
.62.假如员工有强烈的【被迫】感,是无法把工作做好的,硬性要求员工照做并非良策;
.63.一个团队如果工作成果一直不好,这个团队的根本问题通常不在于【缺乏能力】,而是因为成员之间沟通不良或是互相薄弱,才会导致绩效欠佳。
在这种状态下,无论推动何种改善方案,都无法成为致胜的团队;
.64.从【早安】,【辛苦了】,【谢谢】,【不客气】、【拜托了】等等开始建立互信。
.65.例:
全体高阶干部站在工厂入口处,向所有前来上班的员工大声问早。
慢慢地,员工也开始彼此问候,
渐渐酝酿出一种和乐的做事氛围;
.66.例:
之后,作业员一旦察觉【哪里不对劲!
】就会马上通知主管,停下生产线,聚在一起研究出错的原因,使得工厂及早能够修正导致不良品出现的原因,而且还创下半年多不良率为零的出色记录;
.67.只需要一个早上好的沟通,有机会把不良品大幅减少;
.68.让公司同事达成一片,更是为了让资讯意见更为流通;
.69.要打造有实力的团队或部门,重要的是培养出一套相互敬重,彼此信赖的组织文化。
.70.不能让组织内部的沟通停滞,形成一种有事不讲的文化;
.71.内容小至减少加班,降低办公用品成本,大至各种非得全面改革的制度,都在讨论范围;
.72.以上讨论必须借助【外部】人士,借用他们的智慧才可能看到问题点,【一群同质的人再怎么讨论,也讨论不出新智慧】;
.73.一场充满速度感的会议,以下几点值得参考:
(1)务必要决定案子的完成日;
(2)会议资料必须简洁,切中要点;
(3)决策要迅速;
.74.所以必须是【会议要开到案子有完成日期】和【不把时间花在准备开会资料上】;
.75.从其它公司学到经验与知识后,能否掌握重点转化为能否连用于自身组织的知识,就需要【转译】的能力,这种能力非常重要。
.76.必须养成观察外部环境的眼界,而非一味关心公司内部的状况;
.77.和其他公司深度交流;
.78.如果无法把【参访】学习其他公司的经验与知识带到第一线实行,参访就不具意义;
.79.要让彼此彻底交流,就必须双方员工建立起能够交流的关系;
.80.尝试理解这句话【公司视为理所当然的做法,在其他公司未必理所当然】,平常要对自己认为理所当然的事保持怀疑态度;
.81.不把眼界看向公司外部,就无法精确掌握自己所处的位置,也无从察觉需要改革之处;
.82.以温水煮青蛙的方式慢慢影响反对者;
.83.出于本能人类面对变化往往抱着警戒心。
无论变化对自己是好是坏都一样。
因此,面对改革或创新,周遭一定有人会抵抗;
.84.参考用【温水煮青蛙】的方式,慢慢感化他们。
领导人不要利用自己的位置或权威,不断说服或拼命找寻彼此的妥协点,想办法把反对的论点压制下去;
.85.参考用【温水煮青蛙】来慢慢感化
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