第四章组织开发.docx

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第四章组织开发

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第一节后现代企业与组织扁平化

从现代企业向后现代企业过渡，面临的最大挑战是组织性问题。

现代企业的金字塔式结构所代表的是一种迷恋理性和权威的文化模式，它建立在泰罗科学管理理论中的职能工长制和马克斯·韦伯官僚组织结构理论中的科层制的基础之上。

后现代文化最突出的特征莫过于对绝对理性和权威的颠覆。

没有哪一个时代象今天的后现代时期这样表现得如此漠视理性与权威，这一事实影响着组织设计者、包括企业组织设计者的抉择。

当然，催动后现代企业组织变革的因素还远不止这些。

一、后现代企业的扁平化组织范式

企业组织扁平化浪潮可视为一种后现代现象。

然而，由于未能真正挖透其根源，这种具有重大价值的思想正在沦为一种时尚。

在我们看来，组织扁平化首先是理性与权威迷失年代企业的迫切需要，而不是为了追逐某种潮流。

那么，为什么一定要扁平化？

扁平化的核心要务是什么？

二、为什么一定要扁平化？

社会变革的需要。

与其说后现代企业所追求的是一种扁平化的组织，不如说它追求的是一种具有快速反应能力和崇尚创造的人性化企业文化。

虽然今天为数不少的巨型现代公司，在未改变传统的官僚体制的情况下，仍然能够维持其庞大企业帝国的运转，但这并不能代表一种趋势。

伴随后现代社会的不确定性，巨型现代公司的梦境实际上已然破碎。

这一梦境试图通过大工业框架下的官僚化和职业化体制创造一种稳定。

然而，在一个混沌、风险遍布的后现代世界上，稳定已随着企业帝国的解体、大规模裁员等现象的频繁出现而变得不可企及。

因此，正如世界著名的企业管理思想家迈克尔·汉默所说，“二十一世纪组织的特征就是责任、自主、风险和不可测。

这不可能是一种柔顺的环境，但却是富有人情的环境。

传统企业那种人为的死板和教条一去不复返了，取而代之的是一个具备真正人性特点的充满混沌、挑战和失望并存的世界。

”

今天的工作者再也不能够忍受现代企业官僚体制下那种梦魇般的公司政治。

在这种令人厌烦的旋涡中，很多真正的天才被埋没，智慧和创造力被消磨于繁琐的制度和毫无意义的政治角逐中。

今天的信息化、网络化社会使信息不再属于少数人的专利，所有人可以与信息零距离接触，形成一种平面化的信息社会。

同时由于信息每时每刻都处于变动之中，使得任何组织都必须具备快速反应能力，企业战略也变得随时都需要调整。

而应对这种环境的最直接有效的办法就是精简层次。

然而，单纯精简层次的做法，并不足以激发员工的能动性和增强组织的凝聚力，从而使企业更富有战斗力。

扁平化组织并无统一的结构或模式，而是如日本花王公司总裁丸田所说的具有一种“生物性自控”能力。

在这种模式之中，观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。

这才是组织扁平化的精髓所在。

关于这种后现代“生命企业”模式的探索还刚刚开始，它的宗旨是挑战传统“组织人”的以权威性为基础的理性公司模式。

在此方面，3M公司的作法是值得称道的。

3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。

3M公司将总资产为300亿美圆的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神。

3M公司的组织扁平化改造无疑是成功的。

三、如何完成组织的扁平化改造？

扁平化是组织改造的手段而不是目的。

组织扁平化的根本目的是实现企业的民主化管理。

而事实上，许多虽然具有扁平化组织的企业，却仍然未能改变其独裁式的管理模式。

这种现象在中国的民营企业中相当普遍。

所谓的组织扁平化改造是一场理念与管理范式的后现代革命。

而在任何一家现代或前现代公司，完成这样一种彻底变革乃至双重改造，都需要一位极具魅力人格的领导人——企业老板或首席执行官。

他不一定要具备后现代社会和文化理论方面的丰富知识，但一定要具备对时代敏锐的洞察力，以及不迷恋权力的高尚境界。

在这样一位富有魅力人格的企业领导人的主持下，进行组织扁平化改造的核心要务乃是创建民主化的企业文化。

这种文化应该超越现代公司文化的种种痼疾，在本质上应该是一种高度重视组织目标、愿景和高度重视发掘员工智力的文化。

这需要最高企业领导者是一位伟大的内部营销家。

在现代公司体制内，伟大的内部营销家是不存在的。

迄今为止，全世界只有为数不多的几位企业家堪称内部营销家，他们是通用电气的杰克·韦尔奇、微软的巴尔默、戴尔电脑的戴尔等。

杰克·韦尔奇在通用电气所发动的管理革命，堪称巨型现代公司进行后现代改造的典范。

通用电气导入后现代企业文化的成功也有力地驳斥了那种对“新经济”的狭隘定义和诸如“后现代企业就是高科技企业”的片面观点。

在我们看来，后现代革命可以使任何产业成为“新经济”；而无论是现代公司还是前现代公司，都可以通过导入后现代管理范式而在“新经济”时代保持旺盛的生命力。

由于韦尔奇内部营销的成功实施，使得通用电气的员工几乎与首席执行官处在同一个位置上。

通用电气的员工们具有同样的价值理念、使命感和战略重点。

如果不象通用电气一样，首先在最高领导层树立内部营销观念，扁平化组织的设计是不会成功的。

四、扁平化组织的几种独特形态

1、变色龙组织

Norrell公司主席道格·米勒描述了一种变色龙式组织。

变色龙扁扁的身材，皮肤会因光线、温度及感情的刺激而改变颜色。

也就是说，变色龙式组织具有不断适应环境的能力。

变色龙式组织具有五大重要特征：

极大的灵活性、个人的承诺、充分运用团队、扎实的基本功底及尝试多样性。

道格·米勒认为，将来的组织是建立在灵活性这一基础之上的，它会随环境的变化而转向、适应和变化。

变色龙式组织不害怕变化，相反，它渴求变化。

他还引用查尔斯·汉斯在《非理性年代》中描述的三叶草式的组织。

三叶草式组织的第一片叶子是中心部分，第二片叶子是外部联系，第三片叶子是灵活的劳动力。

这里面重要的一点是，即使是一个组织的核心部分也会随时间而变化。

过去起作用的一些东西，包括流程、结构甚至组织本身，都可能成为成功的障碍，包括那些过去取得成功的公司也会被自己过去的模式所困扰。

变色龙式组织充分体现了后现代世界诸如历史发展的跳跃性、经验的不可信赖性等特征对企业组织的深刻影响。

2、变形虫式管理

变形虫式管理是日本京都制陶的稻盛和夫为强化员工的成本意识，而制定的一套经营管理方式。

具有独特性的是，变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下而设立的。

这使得京都制陶不仅与一般现代公司一样，也有部、课、系、班等层级设置，同时还组织了一套以“变形虫小组“为单位的独立核算体制。

京都制陶曾经有1000个变形虫小组，员工共有13，000人，每人都从属于自己的“变形虫“小组，每个”变形虫“小组平均由十二三人组成，根据情况的不同，有的小组50人左右，有的只有两三个人。

这样的经营方式将成本意识深入到每一个员工的心中，每个人对自己的工作都有自主权。

“变形虫小组式经营”还可以让公司直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态。

“变形虫式管理”还消除了大企业员工沦为系统中齿轮，而很难有成就感的弊端。

京都制陶的“变形虫式管理”给我们的启示是，扁平化组织并无统一的模式，只要能达到使企业更灵活和更有效率的目的，在现代科层制体制之内的扁平化改造同样值得称道。

3、虚拟企业的组织形式

虚拟企业可视为一种典型的后现代企业形式。

赵春明在《虚拟企业》一书中，根据权变理论的代表人物杰伊·洛希的组织设计思路，提出虚拟企业组织的主体构件为：

（1）虚拟能力团队（VirtualCompetence,VCT）。

它是按能力的差异性划分的团队，该团队并无明确或制度规定的任务及权责关系，仅作为网络管理的一个虚设“单位”。

（2）虚拟工作团队（VirtualWorkingTeam,VWT）。

它是根据任务需要临时形成的工作组，在任务完成后即自行解散。

（3）网络事务中心（VirtualAffairsCenter,VAC）。

该事务中心是虚拟组织的综合部门，负责对VCT、VWT及整个组织网络的协调、监控、引导和对外联络，它相当于实体组织中的总经理职位及其下属的总经理办公室的角色。

在虚拟企业中，不存在现代公司中的领导和权力，也不存在“下属”单位。

赵春明指出，虚拟企业的组织要素与实体组织不同，这和二者产生的技术基础、生活方式基础明显不同有关，具体表现为：

（1）人员：

虚拟企业的人员作用更加超越了人的体力特征，强调人的智力。

这和他们所从事的工作更具创造性、变幻性、不确定性有关。

（2）目标：

虚拟企业强调对客户的反应，建立在各类快速反应系统及信息网络上，它可以对市场（客户）采取即时的行动。

它可以根据当前任务确定目标，从而使目标更具客观性、有效性。

（3）活动：

从协调方式看，虚拟企业以任务为导向，并根据任务形成自组织团队，在任务团队中，人员采用多对象的双边沟通与互动，借助信息网络和其它直接交流渠道，形成网络状的沟通、协调方式，因此，虚拟企业的协调特性为“网络”。

（4）资源：

知识是虚拟企业的关键资源，资本退居次要地位。

虚拟企业的资源特性为“知识”

赵春明所描述的后现代虚拟企业，既可以为一些学术、咨询、广告、设计类组织的所借鉴，也可以在其它产业领域或现代实体企业内部进行广泛的推广。

虚拟组织对后现代时期的经济及企业的现实意义是巨大的。

由于摒弃了了传统意义上的权力关系、领导机制，也没有部门和上下级之分，虚拟组织堪称最彻底的扁平化组织。

五、后现代企业的网络化组织范式

1、组织边界的模糊化

现代企业组织通常拥有固定的架构，并且拥有一个与外界隔绝的系统。

现代企业的这一组织特征被后现代企业所颠覆。

后现代企业组织在扁平化的同时，正在趋于组织边界的模糊化甚至无边界化。

组织边界的模糊化是后现代企业为整合企业内外部资源而作出的抉择。

这一抉择对于许多企业来说是自发的，甚至是无意识的，是企业应对后现代社会和经济浪潮的正确抉择。

对于一个典型的现代企业来说，组织边界的模糊化意味着要打破其固有的组织界限，将企业的触角伸向各处，以整合各种能够促进企业发展的资源。

边界的模糊化适合描述那种在实体企业内部引入虚拟组织，或者实体组织广泛与外界资源组成虚拟联盟的后现代企业形式。

而组织的无边界化更适合描述那种纯粹意义上的虚拟企业。

它们没有固定的办公场所、没有固定的人员和货币资本，它们的组织随时处于变动之中。

2、实体组织与虚拟组织界限的消失

在后现代社会，实体组织与虚拟组织的界限正趋于消失。

由于真正意义上的虚拟企业尚属凤毛麟角，一种实体组织与虚拟组织交织的企业模式实际上成为了当前后现代企业的典型形态。

实体组织与虚拟组织交织的后现代企业通常拥有一个人数不多的总部，这个总部的主要职能是战略规划、企业文化建设，象研发和市场营销之类的职能在后现代企业中也很少隶属于总部，而更多地转嫁于分支机构或子公司。

而这些分支机构或子公司高度自治，总部通常只拥有品牌、专利、文化渗透力等无形资产，对分支机构或子公司并不进行资本和人力方面的介入。

象耐克、皮尔卡丹等企业的生产外包模式和麦当劳、肯德基等企业的特许加盟模式，都是将实体组织与虚拟组织成功地混合在一起的后现代企业的典范。

3、后现代企业的网络化结构

组织边界的模糊，以及实体组织与虚拟组织界限的消失等构筑了后现代企业的网络化结构。

相对于现代企业清晰、层次分明的组织结构，后现代企业的组织实际上更复杂多变。

典型的后现代企业将形成扁平化的内组织和蛛网状或蜂窝状的外组织。

后现代企业内组织的扁平化结构提高了效率，同时也在某种意义上增加了管理难度。

现代企业的管理成本是高昂的，但从某种意义上讲其管理难度是较小的。

在现代企业专制体系下的管理，高层领导无须与各级职员进行过多的沟通，而只须下达指令。

而在后现代企业中，由于最高领导者都需要与下属进行不厌其烦的沟通，因此在管理难度上要远大于现代企业。

后现代企业外组织的蛛网状或蜂窝状结构，在增强企业灵活性和战斗力的同时，也大大增加了管理难度。

由于后现代企业外组织牵涉到形形色色的组织和部门，因而形成错综复杂的关系网。

后现代企业领导者须不停地在这个复杂的圈子里，在各种力量、各种合作对象之间进行周旋。

凡此种种，决定了后现代管理是一种智慧管理。

后现代管理将不受任何形式和任何规则的约束，因而比现代管理更象是一门艺术。

六、后现代企业的多中心组织范式

1、虚拟企业联盟的多中心结构

目前为增强企业竞争力而形成的虚拟企业联盟越来越多。

虚拟企业联盟通常是由各自独立经营的公司为共用品牌而组成的战略联盟。

在虚拟企业联盟中，虽然也有几家主要的企业，但并不存在一个实体意义上的集团总部，各成员企业都处于高度自治的状态，形成虚拟企业联盟的多中心结构。

虚拟企业联盟不仅在经营战略上没有统一的规划，在企业文化方面也是各自为政。

虚拟企业联盟的优点是，联盟成员不仅可以共享品牌，还可以优势互补，达到资源共享、信息共享等。

由于每个成员都是独立法人，在经营上没有通常的企业集团总部的干涉，因此成员企业机动灵活，极富战斗力。

目前在中国比较典型的虚拟企业联盟有浙江的中德集团和吴泰机械集团等。

虚拟企业联盟不受行业和产业性质的限制，无论是传统的工业企业所组成的虚拟企业联盟，还是新兴的高科技等知识型企业所组成的虚拟企业联盟，都有其存在的意义。

虚拟企业联盟的多中心组织结构，对于迅速提升某个行业整体竞争力，乃至超越传统的竞争模式，都具有重大的现实意义，是一种典型的后现代企业范式。

2、虚拟企业集团的多中心结构

和虚拟企业联盟不同的是，虚拟企业集团通常拥有一个负责战略和文化规划的知识型或智囊型总部。

这个总部还是整个集团的发起者。

虚拟企业集团可以一元化经营，也可以多元化经营。

虚拟企业集团是一种后现代超速企业模式。

一元化经营的虚拟企业集团，通常是一些特许加盟集团。

总部除掌握战略和文化上的主动之外，对每一个分支机构的发展一般都不进行资金方面的投入。

多元化经营的虚拟企业集团，通常是由总部发起，通过多种灵活的方式设立子公司或分支机构，而快速形成的后现代企业集团。

在这种企业集团中，总公司（或总部）根据需要或资源配置考虑，可以控股其中的部分子公司、参股但不控股部分子公司，也可以对另外一些子公司完全不参股，而委托给独立经营的公司来运作。

后现代虚拟企业集团的总部与现代企业集团的总部是迥然不同的。

现代企业集团只有集团总部是真正的中心，而后现代虚拟企业集团并无现代意义上的中心，不仅总部具有中心的性质，每一个子公司也都可以算做一个中心。

3、跨国公司的多中心结构

跨国公司的多中心结构注定了它与多国公司具有质的不同。

多国公司属于典型的现代企业模式，它拥有一个强力的中心，即总公司。

它在国外设立的子公司或分支机构，都只是总部的派出机构，并不拥有相应的自治权，人才也没有实现本土化。

跨国公司不仅仅是拥有更多的国外子公司，它的每一个子公司还都是一个拥有高度自治权的中心，它的人才实现了本土化。

跨国公司的总公司只拥有战略和企业文化上的掌控权。

真正的跨国公司只会大量出现在信息化和全球一体化时代。

伴随全球一体化而来的是中心的模糊、中心的消失，以及中心的分散化。

正如后现代社会没有绝对理性，只有相对理性一样，在后现代跨国企业那里，没有绝对的中心，只有相对的中心。

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第二节团队建设

一、团队的影响

团队一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

因此，所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队。

二十几年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。

现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。

团队如此盛行，原因何在？

事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。

团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。

管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。

团队的优点是：

可以快速地组合、重组、解散。

（一）为什么目前各公司越来越多的根据团队方式和不是个人方式进行工作设计，以及高效的工作团队的各种有关特征。

我们认为有以下几种原因：

1、创造团结精神（集体精神）

团队的成员希望以要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。

我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。

使管理层有时间进行战略性的思考采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者可以脱身去做更多的战略规划。

当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”，而很少有时间进行战略思考。

运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划的重大的问题上来。

2、提高决策速度

把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。

团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。

因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。

3、促进员工队伍多元化

由不同背景不同经历的个人组成者群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。

同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比单个个体的决策更有创意。

（二）团队与群体之间的区别？

群体

群体规范与人们从事的任务没有关系群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用

群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。

不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和。

团队

团队规范以任务为导向

通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用

其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和

（三）团队的类型

（问题解决型团队、自我管理团队、多功能型团队）

1、问题解决型团队：

在15年前，团队刚刚盛行，大多数团队的形式很相似，这些团队一般由来自同一个部门的5个~12个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。

在这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。

但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。

2、自我管理型团队：

通常由10～16人组成，他们承担这以前自己的上司所承担的一些责任。

一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息。

彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。

这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。

通用汽车公司、百事可乐、惠普公司等事推行自我管理型工作团队的几个代表。

3、多功能型团队：

由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。

多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

当然，多功能的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。

在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。

（四）如何塑造高绩效的团队

高效团队的特征

1、清晰的目标

高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。

而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。

在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清除地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。

2、相关的技能

高效的团队是有一群有能力的成员组成的。

他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。

后者尤为重要，但却常常被人们忽视。

有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员时往往兼而有之。

3、相互的信任

成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行和能力都深信不疑。

我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。

而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。

所以，维持群体内的相互信任，还需要已引起管理层足够的重视。

组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。

如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工地参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

4、一致的承诺

高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。

我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。

对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。

因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。

5、良好的沟通

这是高效团队一个必不可少的特点。

群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。

此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。

就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感。

6、恰当的领导

有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。

他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。

优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。

当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

高绩效团队的建设

1、需要不同能力的成员

要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。

第一，需要具有技术专长的成员。

第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。

最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其其他人际关系技能的成员。

如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其辑效潜能。

对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。

但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。

在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。

9种团队角色：

1）创造者--革新者：

产生创新思想；2）探索者--倡导者：

倡导和拥护所产生的新思想；3）评价者——开发者：

分析决策方案；4）推动者——组织者：

提供结构；5）总结者——生产者：

提供指导并坚持到底；6）控制者——核查者：

检查具体细节；7）支持者--维护者：

处理外部冲突和矛盾；8）汇报者——建议者：

寻求全面的信息；9）联络者：

合作与综合；

团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够；

优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。

“我们寻找了一些有不同社会的和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。

比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。

他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。

”

2、需要具体的目标

有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就机会就会注定了它将毫无效果。

在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。

至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：

一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。

它必须知道自