麦肯锡方法阅读感悟.docx
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麦肯锡方法阅读感悟.docx
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麦肯锡方法阅读感悟
麦肯锡方法(阅读感悟)
●方法论铸就神奇
●一、麦肯锡思考问题的方法
说白了就是教人解决问题之前面对问题的方法
●
(一)建立解决方案
●1.与事实为友
●Q1:
是不是让我们立足于实际去分析问题解决问题
●A1:
是的,在接受项目的第一天,应该对外部资料和公司的内部文献详查搜遍,了解事实真相,以便后续工作的开展。
●Q2:
为什么要以事实为友?
●A2:
因为事实弥补了知觉的缺陷(理发师一眼就能看出你适合什么发型,但是你不行你要上网查),其次事实可以提高可信度(事实可以让你的方案更加可信)
●2.对MECE原则应用自如
●Q1:
啥是MECE?
●A1:
相互独立,完全穷尽,是解决问题流程的一个必要原则。
●Q2:
MECE咋用?
●A2:
开始于解决方案的第一层——分解问题(把大的复杂的问题,拆分成晓得容易解决的子问题),列出问题的构成清单。
随后研究一下你的问题清单是不是完全独立不同的,如果不是请合并完善。
再次要检查一下它是否囊括了一切与问题相关的条目(即完全穷尽),如果不是请完善。
最后请保证你的清单不要太冗杂,有更多的新奇想法可以列入最后的其他项目中。
总的来说就是把问题分解成相互独立且完全穷尽的小问题。
●3.直奔问题的解决方案——初始假设
●Q1:
啥是初始假设?
●A1:
是你问题的解决路线图
●Q2:
为啥说这时直奔问题的解决方案?
●因为初始假设是直接面向结果的路线图,既然面向结果那么代表直奔主题。
●Q3:
具体是怎么应用的?
●A3:
首先需要定义初始假设。
说白了就是在你解决问题之前要有一个大致的解决问题的思路和方向,就如同你要去翻过那座山去山的另一边,那你就需要先上山,然后翻过山顶在到另一边,当然这很粗略,但是只要他是正确的,你要做的就是论证这是正确的并细化它就可以了,不过错了也没关系论证的过程中,你就知道什么事正确的了。
●A3:
其次是生成初始假设。
所谓的生成初始假设就是指生成问题解决的详细路线图,如上文所说我们有了一个大致的方向,那现在要做的就是给这个方向增加细节。
这个过程中首先要做的就是去研究事实(这里承接了之前提到的“以事实为友”)。
但是这个以研究事实是讲究技巧的,毕竟事实材料内容太过庞杂,做这种事需要方向。
这里讲到了一个技巧——先阅读行业内的出版物了解行业的基本概况,这有助于快速追上行业动向。
在生成初始假设的过程中其次要做的就是拆分问题,获取关键驱动因素。
接下来是对关键驱动因素提出可行性建议。
然后将建议分解到各个层级的各项议题中论证,最后去完善建议的相关内容。
●A3:
最后是检验初始假设。
你的项目组是否考虑到了所有议题,你的项目组是否考虑到了议题的所有关键驱动因素,你的项目组的所有建议是否都可行并且可证实的?
这里建议几个人讨论生成初始假设,因为个人观点狭隘且不擅长自我批判。
●
(二)探索分析问题的方法
●1.不要被表面现象所迷惑
●Q1:
那如何区分哪些是表面现象哪些是真实情况?
●以看病为例,医生想要知道病人得了什么病就需要问诊。
那么解决问题时需要区分哪些是表面现象那些是真实情况也是需要“问诊”的,或者说深入研究更合适。
通过获取事实、提出问题、四处试探,去判断研究的问题是否正确。
如果研究的问题不正确应当及时纠正。
●2.利用前辈经验,不要做重复劳动(第一部分)
●Q1:
为什么要利用前辈经验
●因为大部分商业问题的相同点都比不同点多。
●Q2:
如何合理的使用前辈经验
●A2:
将用了解决问题的方法规范化和体系化,从而形成分析框架。
例如外力分析、业务流程再造。
●Q3:
这里指第一部分,那具体是从哪个角度算是第一部分?
●原文中并没有提到这里的第一部分指的是什么意思。
但是我想这个阶段的划分应该是解决问题的顺序。
●3.避免千篇一律
●Q1:
刚刚说利用经验,这里又避免千篇一律是否矛盾?
●A1:
不矛盾,商业问题确实是有相似点。
因此我们解决问题的方法需要依靠经验形成框架去分析,但是并不意味着我们要对他们采用类似的解决方案。
从问题到问题的分析工具也许是相同的,但是对于个人而言要学会运用工具,而不是用工具得到千篇一律的结果。
●Q2:
千篇一律具体指的是什么内容?
●A2:
这里的千篇一律实际上指的是问题解决的答案。
●Q3:
如何做到不千篇一律
●A3:
不要盲目相信自己的直觉,信任但要认证。
●4.不要寻找事实去支撑你的提案
●Q1:
之前说到以事实为友,是否与此处冲突?
●A1:
不矛盾,前面讲的是分析问题时要立足于事实。
但是这里指的是反向寻找事实硬凑自己的方案。
●Q2:
为什么不用事实支撑提案?
●A2:
因为这里侧重于寻找,其实是指根据你自己的初始假设作为唯一方案,而在解决问题的过程中努力寻找事实去佐证自己的初始假设。
这就犯了唯心主义的错误。
我觉得他对所以我想办法用事实去证明我的想法对。
●Q3:
如果不用事实支撑,那如何佐证提案?
●A3:
暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作,扪心自问在过去的一周里你有哪些收获?
新信息是否适用于你的初始假设。
●Q4:
那么对于提案本身而言,最重要的又是什么?
●A4:
本问题原文中没有提及,但我个人认为提案是需要以事实为基础产生的东西,但是在论证过程中需要不断的进行自我批评否定与更新。
只有经受住了考验,才能成为成功的提案。
●5.确保解决方案适合你的客户
●Q1:
如果无法完美契合客户的点怎么办?
●A1:
很遗憾学术理想下的完美方案如果没办法与客户的点契合,就只能放弃。
●Q2:
如何确保解决方案完美契合客户?
●A2:
只能说在提交方案之前,需要尽可能的了解对象的局限。
●6.有时让解决方案来找你
●Q1:
完全不懂怎么让解决方案来找我
●A1:
他这里讲的是有时候我们不能按常理出牌,因为你无法准确的获知问题在哪,只能说有问题。
也有可能范围非常大,从初始假设行不通。
所以说管用的分析框架不能奏效。
但是只要你仍然保持着以事实为基础,解决方案自然而然的就会来找你。
●Q2:
如何判断这种情况下出现的解决方案是否正确
●A2:
原文中并没有对这样获取的方案的正确性做讨论。
不过既然是论证方案的正确性,那么前文中设计的论证环节仍然是有用的。
●Q3:
什么情况下解决方案会来找我?
●A3:
当你的初始假设无法顺利得出时,多研究研究事实,方案可能就会来找你。
(虽然有一定的道理,但我觉得是废话。
你他妈没思路的时候不研究研究手上的东西还想干嘛?
办案民警没有头绪的时候都知道研究现有的线索,你又不孬)
●7.对于解决不了的问题,那就随遇而安吧!
●Q1:
那就啥也不做了?
●A1:
他书中提到的例子指的是那种自作孽的公司,人家自己都自暴自弃了,你还管他干嘛,不过确实存在那种很棘手的问题。
这种情况下你需要对问题重新定义(比如你现在纠结你的马,但是你放掉你的马可以吃我的车和炮。
)、调整实施方案(根据人事变动进行微调,使得更合理。
)、攻克政治难关(讲白了就是考虑到所有人的利益)
●(三)“二八法则”与其他
●1.二八法则
●Q1:
啥是二八法则?
●A1:
据说是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一(我没听过,我只听过二八二八咔咔就发)。
销售额80%来自于20%的销售队伍,一个秘书20%的工作会占据他80%的时间。
通过XX,总的来说就是少数部分为关键部分,多数部分未不重要的部分。
●Q2:
二八法则咋用的?
●A2:
二八原则是管理学经济学等学科上应用广泛的理论,同时对个人的发展也十分有意义,要抓住主要矛盾。
●2.不要妄想烧干大海
●Q1:
这里的烧干大海在指什么行为?
●A1:
在这里指的是更加聪明的干活。
当我们在论证初始假设的时候,我们会有很多事实基础去做分析。
但是并不是说一定要打破砂锅问到底,把所有事实资料都进行分析。
以事实为基础的另一个方面其实是不需要过度的寻找事实,这是一种浪费时间和精力的做法。
●Q2:
那么正确的做法是?
●A1:
理清手头需要优先解决的事情,当已经做得足够多的时候就停下来。
●3.找到关键驱动因素
●Q1:
如何找到?
●A1:
首先要明白什么是关键驱动因素,关键驱动因素就是指在所有影响事态发展的因素中,最重要的那些。
因此想要发现关键驱动因素就需要钻研问题的核心。
当你找到关键驱动因素以后,你可以将你分析方法作用与此,这样你就会得到最大的收益,从而避免走进死胡同。
●Q2:
如何判断你已经找到了关键驱动因素?
●A2:
原文中并没有提到,我觉得当你对某个因素提出的建议能够改变百分之八十的现状,那就代表你所找的这些因素就是关键驱动因素。
既然关键,那么影响也就越深远。
●4.电梯法则
●Q1:
啥是电梯法则?
●A1:
他这里举得例子是,当你准备一本厚厚的汇报资料,但是因为特殊原因你不得不在一个电梯上下的时间内进行完美的诠释。
总的来说,就是让你用极短的发言去概括提案内容,这样才可以保证高管的时间得以有效利用。
●Q2:
电梯法则咋用的?
●A2:
将几个月的工作浓缩成30秒确实十分的困难,但是也十分有必要。
过于冗长的汇报会极大的降低听者的兴趣,因此一定要直击重点。
那么为了达到这一目的,你需要从你的团队最先讨论的问题谈起你的建议,假如你的建议有很多那就侧重谈三个最重要的。
●5.先摘好摘的果实
●Q1:
先拣软柿子捏?
●A1:
所谓先摘好摘的果实指的是在处理问题的过程中,抓住一切能够解决问题的机会,优先解决一些问题或者抛出一些结论。
这种做法有助于提振气氛,也有助于改善别人对自己的看法。
在咨询业务中这算是一种长期取悦客户的方法。
●6.每天绘制一张图表
●Q1:
啥图表?
●A1:
这里的图表指的是解决问题的过程中收获的记录。
●Q2:
干啥用的?
●A2:
讲白了就是为了梳理你一天当中所做的所有工作,并且对他们进行提炼。
虽然每天所做的工作很琐碎,但你记录下来之后可以为你后面的工作开展提供思路(怎么说呢,个人认为有一定的意义,但是要看情况,比如当你手上有多条线的工作需要做的时候,确实好记性不如烂笔头。
但是当所做工作单一的时候其实没有必要)。
●7.一次只做一件事
●Q1:
时间紧迫怎么办?
●A1:
这里讲到的工作是面向高管和MBA的,其实宣扬的主旨是让你将工作分配出去,自己一次只做一件事。
●Q2:
一次只做一件事的目的是啥?
●A2:
在这里他总结了三个原则,第一,你不用凡事事必躬亲,第二,如果又一次,你设法做了每一件事,就会让周围的人对你产生不切实际的期望。
第三,假如没能满足这些期望,就很难重新获得信任。
讲白了就是捧杀,你表现得很出色,大家都觉你很牛逼。
你有一天失误了,就会给骂的一蹶不振。
所以为了避免这种情况出现,我们尽量一次只做一件事,但是保证每件事都做好。
●8.以大局为重
●Q1:
我他妈也知道以大局为重,可是有时候就是有人搅屎怎么办?
●A1:
在这里他指的是解决核心问题,不要在问题的泥沼里深陷,不过我认为这是一句废话。
●9.如实相告,坦诚相对
●Q1:
确实,u1s1如实相告是有必要的,但是汇报的时候是否需要注意技巧呢?
●A1:
他这里讲的例子就是坦诚的作用,其他没多说。
●Q2:
这个坦诚要多坦诚?
和盘托出?
●Q2:
A1:
他这里讲的例子就是坦诚的作用,其他没多说。
●10.不接受“我没有想法”这种回答
●Q1:
她妈的这个问题我就是没想法怎么办?
●A1:
问他们一些针对性的问题,结合他们的知识和一些有根据的推测,基本就和问题解决方案距离不远了。
●第一章阅读回顾:
他这里第一章主要讲的是在正式开始开展工作解决问题前的一些思考方法,同时也提到了一些探索解决办法的技巧和框架。
归根到底,最核心的内容其实就是以事实为基础,系统化,大胆假设小心求证,这三个内容。
其间书中提到的二八法则、电梯法则等内容,只是在整个问题解决过程中的一些技巧及注意事项。
客观来说书中所提的内容不算新鲜,在日常工作中也已经有了应用的意识,但是并为做系统性的归纳和总结。
当然书中所提并为穷尽,生活中的智慧远多于此。
●第一章值得强调的内容:
解决问题需要有一个初始假设这能帮你指引问题解决的方向、问题分析需要以事实为基础、当提案产生时应拿着提案去核对事实而不是拿着事实去硬凑提案、二八法则和电梯法则很有意义。
●二、麦肯锡解决问题的方法
说白了就是教人从几个方面考虑去解决问题
●
(一)拓展客户
●1.如何做到功夫在诗外
●Q1:
积累客户的方式?
●A1:
他在书中提到麦肯锡从来不做推销,但是生意会主动找上门。
麦肯锡只做营销,具体方式有。
一、源源不断的推出书籍和文章。
二、出版自己的学术期刊,并免费提供给客户以及前咨询顾问。
三、邀请媒体报道(其实他所做的这些都是在潜移默化中抢占潜在客户的心智的行为,这和《定位》中的相关概念不谋而合)。
四、维持着与潜在客户进行非正式交流的庞大网络。
●2.谨慎承诺:
严格规划项目
●Q1:
谨慎承诺的目的是?
●A1:
这里谨慎承诺的目的主要是为了权衡团队工作的极限和客户的需求和预算。
防止出现用力过猛导致质量下降,或者工作过于拖沓,超出客户预算的现象。
●Q2:
谨慎承诺的标准是?
●A2:
首先要了解你的团队的交付能力,保证你的承诺是在你团队的交付能力之内的。
其次是要了解项目本身的边界,这有助于你了解解决问题所需要的资源和时间。
那归根结底,谨慎承诺的标准应该是在你团队交付能力之内的,并且现有资源足够的情况下提出的承诺。
●
(二)组建团队
●1.合理选拔团队成员
●Q1:
选拔团队成员的标准
●A1:
总的来说挑选团队成员需要考虑他们具备的技能和个性对项目是否有帮助。
有时候需要聪明的人,有时候需要善于交际的人。
但是在正式项目开始之前,不要根据外界评估信息去判断成员是否合适。
需要与其进行交谈,了解他们被推荐的真正原因。
●2.一点联络感情的活动,会大有裨益
●Q1:
对于团队活动有哪些建议?
●A1:
首先团队活动不需要太多,只需要一点就行了。
其次,对于团队气氛来说最重要的是在工作过程中凝聚团队。
最后,要考虑到团队成员的私生活,不要将团队成员的生活挤满。
●3.掌握火候,保持团队士气
●Q1:
保持团队士气的方法是?
●A1:
首先要保持火候,和你的队友多多交流,了解他们的现状。
其次要了解前进方向,稳步前进,这可以防止士气低落。
再次需要让队友知道手工工作的价值,防止队友泄气。
还有要尊重你的队友,这是基本的。
同时要人性化的了解你的队友,有助于使队友觉得你是他们中的一员。
在工作遇到困难时,用比尔·克林顿法。
●(三)层级管理
●1.让老板脸上有光
●Q1:
让老板脸上有光的方法?
●A1:
在这里提到的让老板脸上有光,实际上是指在必要的环节由老板进行汇报展示,而自己则作为默默付出的那个人。
这样的话可以让你在全公司都有名。
具体来说有两件事。
第一件事是提高自己的工作质量,这样老板的工作就会容易很多。
其次。
毫无保留的将老板想要知道的东西告诉他,但是不要告诉他太多东西,站在老板的角度考虑他需要什么。
●2.层级管理的激进策略
●Q1:
这里指的是什么意思?
●A1:
他在这里提到的内容就是在强调平等的组织里,要求平等的权利。
但是在层级制度严格的组织里,最好放弃这样的想法。
我觉得此处他写的内容就是废话。
●(四)进行研究
●1.利用先辈经验,不要做重复劳动(第二部分)
●Q1:
在这里如何合理的使用前辈经验?
●A1:
与前文相似,这里主要指的是可能有熟悉的人或者渠道,他们已经面对过类似的问题,可以向他们寻求帮助。
●2.专题研究的秘诀
●Q1:
专题研究的目的是?
●A1:
文中的专题研究指的是在某个领域做针对性的调研和研究,从而为方案的推进提供数据支撑。
●Q2:
专题研究的秘诀?
●A2:
首先可以从公司的年报开始,从其中的股东信息或者董事长寄语中发现公司上一年度的表现如何,管理层对公司今后的发展方向有何规划。
此外,针对年报你还要迅速浏览一下公司的财务指标明细。
当你针对问题的某一方面手机了大量的数据之后,就需要开始寻找异常值,异常值可以为你的专题研究提供方向。
除了年报以外,你还可以与行业里其他的人交流从而获取最佳经验。
●(五)展开访谈
●1.有备而来,准备一份访谈提纲
●Q1:
访谈的目的?
●A1:
获取项目的相关信息,了解公司的实际情况
●Q2:
提纲内容应涉及到哪些内容?
●A2:
构建提纲时必须考虑两个层面的问题,第一是你需要明确知道所问的问题是什么,其次更重要的是从这次访谈中,你真正需要获得的是什么。
在提纲的内容上,需要循序渐进,一开始先从一般性问题开始,然后进行具体问题的提问。
同时你还需要加入一些你知道答案的问题作为圈套。
在拟定好提纲后,反思一下我最想知道的三件事是什么,后面的提问当围绕着三件事开始。
同时在访谈的结尾,应该询问被访者,是否有什么其他的想告诉自己。
●2.访谈中要注意倾听和引导
●Q1:
倾听和引导的目的是?
●A1:
本质上来说,倾听引导的目的是让被访谈者更乐意回答。
在文中主要是教导人们如何做好一个倾听者。
在这里提到了用口语、肢体语言表示理解,让他们感到你在倾听,并且对他谈的兴趣很感兴趣。
但是这个过程中需要切忌不要过度,同时也不应该让访谈者偏离主题。
●3.访谈成功的七个秘诀
●Q1:
哪七个秘诀?
●A1:
1.请被访者的上司安排会面,通过上司告诉被访者这次访谈的重要性
●A1:
2.两人一组进行访谈
●A1:
3.倾听,不要引导。
●A1:
4.开放式的问题,让信息流动起来
●A1:
5.以一种不同的形式复述被访者的答案
●A1:
6.善用旁敲侧击法,时刻关注被访者的状态
●A1:
7.切勿问得太多,掌握你要的信息即可。
●A1:
8.采用“哥伦波策略”——访谈结束时,猝不及防回头一问。
●4.尊重被访者的感受
●Q1:
废话
●5.棘手的访谈
●Q1:
什么是棘手的事?
●A1:
被访者带有敌意或者拒绝配合回答
●Q2:
面对棘手的问题应该怎么做
●A2:
将你得到高层领导支持的事告知出去(废话),遇到不讲话的就摆出姿态,告诉他你不配和我,你吃不了兜着走(废话),遇到扯别的事的那种就换人问吧(废话)。
●6.一定要写感谢信
●Q1:
太唐突了吧?
●A1:
在访谈完表示致谢,我感觉没必要。
●(六)头脑风暴
●1.适当的事前准备
●Q1:
有哪些需要准备的事?
●A1:
头脑风暴不能在真空中进行,你需要事实基础;其次会产生两种套路,一种是自己熟悉问题和数据的梗概,不要在讨论开始前形成观点。
另一种是,要从假设开始不要浪费时间。
●2.为思想留一片空白
●Q1:
啥意思?
●A1:
头脑风暴的目的是生成新观点,所以讨论之前要人们抛弃之前的想法和陈词滥调,也要抛弃等级观念和尊严。
●A1:
头脑风暴的几条成功准则,1.没有坏点子,2.没有不值得回答的问题,3.永远不要低谷一些看似明显或者简单的问题的重要性,4.时刻准备扼杀你的观点,5.适可而止,6.允许跑题,7.好记性不如烂笔头。
●3.头脑风暴练习
●Q1:
训练的方法是?
●A1:
记事贴练习:
写下所有观点交给领导读出来;
●A1:
翻页挂图练习:
问题罗列出来,人人路过写下观点;
●A1:
先下手为强:
先抨击,在提出自己觉得对的观点;
●有意思的描述:
●1.商业问题就像是老鼠,悄无声息,只有当奶酪被吃的时候才发现他的存在。
●第二章阅读回顾:
这里提到的是麦肯锡在解决问题时的路径,先是找队友,然后对团队进行适当的管理,最后利用访谈、头脑风暴等技巧去探究解决问题的观点和看法。
●第二章值得强调的内容:
比尔·克林顿法——面对困苦,告诉队友感同身受,但鼓励他们坚持下去,因为这就是人生、倾听时可以用沉默套出更多的内容,因为人们都害怕沉默,他可能先
●三、麦肯锡推介解决方案的方法
说白了就是教人展示解决方案的办法
●
(一)演示汇报
●1.把汇报系统化
●Q1:
如何把汇报系统化?
●A1:
汇报想要系统化你的逻辑必须要系统化,讲白了这里的意思是在强调你的汇报一定要富有逻辑,否则将得不到别人的倾听。
同时这里也说了,这种事情不是绝对的,有时候没有逻辑的汇报只要技巧得当也能成功。
●2.记住:
努力的边际收益也是递减的
●Q1:
那努力的程度应该如何把控
●A1:
他在这里举的例子是,方案落地的时候就不要吹毛求疵的想着修改了。
要学会在会议开始之前掌握质变的突破点。
而且,在这个事情上花费太多时间不如睡个好觉。
●3.未雨绸缪,事先沟通
●Q1:
废话
●A1:
其实后来看了还是有点启发的,我们在汇报或总结的时候,其实需要考虑到各部门对我的方案是否会有敌意。
如果在这样的氛围下,你的提案很有可能就会被否决。
●
(二)用图表说明问题
●1.简单为上:
一图明一事
●Q1:
什么情况下用什么图?
●A1:
图表中的信息或许是十分复杂的,表达了多重观点。
制图工作就是挑出一点来制图。
●Q2:
简单的原则是什么?
●A2:
在这里他提到,图标越复杂,传递信息的效果就越差。
麦肯锡的制图有三个特征,通常用黑色和白色印刷,除非绝对有必要,基本不采用三维制图,坚持一图明一事的重要原则。
●2.用瀑布图来描述流量
●Q1:
什么是瀑布图?
●A1:
用来描述静态数据或者动态数据的图,可以将正负项目放在一起比较。
●(三)管理公司的内部沟通
●1.让信息流动起来
●Q1:
什么样的行为才是让信息流动起来?
●A1:
要保证团队至少知道项目框架,重大的项目尤其如此,让团队都在消息圈内,有助于团队成员了解工作的目的。
要让你的上司跟上团队的进展,及时汇报。
在形式上主要有两种,一种是传递信息,一种是会议。
还有一种叫走来走去,讲白了就是闲聊。
●2.有效信息的三个关键因素
●Q1:
哪三个关键因素
●A1:
简介、全面、系统
●3.谨言慎行
●废话
●(四)与客户合作
●1.让客户团队站到你这边
●Q1:
HOW?
●A1:
这个关键的点就在于把我们的目标变成客户的目标。
其次还可以让客户知道和我们工作对他们来说是一次不错的经历。
最后有助于增加各自的价值。
●2.如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
●Q1:
分别是什么样的人,怎么打交道?
●A1:
一种是毫无用处的人、一种是充满敌意的人。
给无用的人一块他能独立完成的工作,这块工作对项目而言不太重要。
对待有敌意的人就把他换走。
(老实说正式一点新意都没有)
●3.让客户参与工作
●Q1:
HOW?
●A1:
让客户加入你的工作可以给你带来你需要的资源。
第一件事就是理解他们的打算和意图,只有当客户认为你的工作对他们来说有意义才会支持你。
其次要频繁与客户联系。
还有要让你的项目成为他们工作的重要内容。
●4.获得整个公司的支持
●Q1:
HOW?
●A1:
根据不同的受众,对你的方案作出调整。
●5.实施要严谨
●废话
●有意思的表述:
在原文中提到了一种汇报的形式叫走来走去,这就和串门一样,通过串门或者闲聊,来传递信息。
●第三章阅读回顾:
在这里讲到了方案推进的技巧。
首先是呈现层面的技巧,你的方案在呈现的时候一定要简介、全面和系统。
其次是方案推进过程中的技巧,你需要客户参与进来,谨慎小心的去实施。
●四、麦肯锡生存之道
说白了就是讲讲自己公司为什么这么牛逼
●
(一)找到自己的导师
●找一个资历比你深的人,让他给你一些建议。
●
(二)出差——乐在其中
●废话
●(三)出差必备的三件宝
●废话
●(四)好助手是你的生命线
●废话
●(五)麦肯锡式招聘
●招聘有潜力的人,在招聘上投入可观的资源,经常使用案例。
看重性格
●(六)紧张工作外,如何拥有私生活
●废话
●第四章阅读回顾:
讲了太多不切实际的废话,只有招聘稍微有些参考价值。
●五、麦肯锡校友的忠告
说白了就是卖个情怀,煽煽情。
●
(一)最有价值的一课
●
(二)关于麦肯锡的会议
●第五章阅读回顾:
都是一些经历分享,意义不大。
●有意思的表述:
如果有问题给我资源就能解决、以团队的方式解决问题、平易近人、学院式的氛围
●六、全书阅读感悟:
其实大部分内容在生活中都已经有了应
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