McK-兴唐战略规划_附战略、财务规划模板（PPT95页）.pptx

McK-兴唐战略规划_附战略、财务规划模板（PPT95页）.pptx

《McK-兴唐战略规划_附战略、财务规划模板（PPT95页）.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《McK-兴唐战略规划_附战略、财务规划模板（PPT95页）.pptx（96页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

兴唐公司战略规划草案,二OO一年八月六日,Datang010307BJ（GB）-PR1,战略规划流程的要点与预期效果,要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,1,Datang010307BJ（GB）-PR1,业务战略及业务计划要点,3.战略,4.组织结构要求,5.财务预测,4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险,5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估,2.大唐内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁,1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境,3.战略3.1.使命和远景（为何）3.2.产品和服务组合（何种）3.3.价值定位3.4.成长阶段（何时）3.5.价值实现和能力获取（如何）3.6.实施计划3.7.机会及风险,2,Datang010307BJ（GB）-PR1,业务战略及业务计划要点,3.战略,4.组织结构要求,5.财务预测,4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险,5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估,2.大唐内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁,1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境,3.战略3.1.使命和远景（为何）3.2.产品和服务组合（何种）3.3.价值定位3.4.成长阶段（何时）3.5.价值实现和能力获取（如何）3.6.实施计划3.7.机会及风险,3,Datang010307BJ（GB）-PR1,市场与竞争环境,技术趋势,政策环境,市场需求,竞争态势,小结,4,Datang010307BJ（GB）-PR1,1.1市场需求市场历史增长,销量,销售额人民币,97,98,99,00,年递增率=,97,98,99,00,年递增率=,5,Datang010307BJ（GB）-PR1,1.1市场需求市场预测,主要驱动力,6,Datang010307BJ（GB）-PR1,1.1市场需求客户群分析,主要客户,客户需求,市场份额,7,Datang010307BJ（GB）-PR1,1.2竞争态势,竞争集中力度,市场份额百分比,厂家数量,销售额,前三名,前十名,其它,100%=,8,Datang010307BJ（GB）-PR1,1.2竞争态势主要竞争对手情况,国内竞争对手国际业者,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,9,Datang010307BJ（GB）-PR1,1.3技术发展趋势,主要特点主要功能,10,Datang010307BJ（GB）-PR1,1.4政策环境分析,政策对需求的影响,政策对供给的影响,政策可能的变化及启示,11,Datang010307BJ（GB）-PR1,业务战略及业务计划要点,3.战略,4.组织结构要求,5.财务预测,4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险,5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估,2.大唐内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁,1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境,3.战略3.1.使命和远景（为何）3.2.产品和服务组合（何种）3.3.价值定位3.4.成长阶段（何时）3.5.价值实现和能力获取（如何）3.6.实施计划3.7.机会及风险,12,Datang010307BJ（GB）-PR1,2.1大唐内部实力评估X业务资源现状,分类,分公司1分公司2分公司3,（人数）,分公司1分公司2分公司3,分公司1分公司2分公司3,产品1,产品2,分公司1分公司2分公司3,13,Datang010307BJ（GB）-PR1,2.1大唐内部实力评估X业务资源现状,分类,产品1,产品2,好差,产品n,产品4,产品3,14,Datang010307BJ（GB）-PR1,电信设备厂商关键成功因素,高素质研究人员招聘吸引顶尖科学家有效的激励机制保留和发展人才合理立项重点突出，集中管理高精尖前沿技术“人无我有”创新实用的文化宽松的创新环境以市场需求为导向项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向知识产权管理内部知识的积累与共享产权的有效保护,人员完整的梯队人员连贯性立项优先排序及筛选充分利用外部IPR项目管理严格控制阶段性成果严格控制上市时间挖掘项目间协同效应成果导向与营销销售队伍合作，确保满足客户需求制造前期准备易生产性（原料）易调试稳定性,强大的供应商网络多厂商供货长期供应商管理（如：

RF芯片）信息共享，平衡供需合同管理付款规划订货量/周期优化物流运输库存充分利用IT工具B2B工具与供应商系统接口,外包决策成本优势质量保证释放内部资源产能规划需求预测精度制造能力质量，产能柔性迅速上量的能力物流运输库存交货时间短,需求分析需求量需求特征未来展望竞争对手分析国内国外确定价值组合促销定价体系渠道设计品牌管理统一品牌消费品牌拉力B2B品牌良好的政府关系积极参与产品设计,健全销售网络（有效覆盖）高效销售流程售前：

需求分析、系统设计、应用案例售中：

安装、调试、按时按预算完工全程培训强干的销售队伍销售技巧技术实力关键客户管理方案订制前瞻性设计长期关系培养客户信用及应收款管理,确保功能实现定期回访，反馈客户意见及需求技术骨干专人负责快速反应24x7x365紧急服务队伍即时处理问题能力专家库,整体规划战略一体化预算,联盟伙伴管理,部门间协作,信息系统整合与共享,具备“攻关”能力的突击小组明确指标（Bug数、成本、规格）卡死期限标准化的实施流程合理的体系架构及功能实现结构设计功能实现接口定义详尽有序的测试子模块测试总装测试申报与质检用户测试前期排错能力“精、准、快”的文化,初步,所有环节：

人事激励,财务管理,15,Datang010307BJ（GB）-PR1,2.2大唐内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,16,Datang010307BJ（GB）-PR1,业务战略及业务计划要点,3.战略,4.组织结构要求,5.财务预测,4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险,5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估,2.大唐内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁,1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境,3.战略3.1.使命和远景（为何）3.2.产品和服务组合（何种）3.3.价值定位3.4.成长阶段（何时）3.5.价值实现和能力获取（如何）3.6.实施计划3.7.机会及风险,17,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.战略概述,第一步：

确定使命目标和价值,第二步：

构建评估业务优先级的矩阵图,第三步：

决定“有所为”和“有所不为”,第四步：

决定各业务投资顺序,第五步：

预测财务投资和结果,业务单元,职能部门,退出,避免投资,利润,时间,1,2,3,如有必要可重复进行,参与方式：

决策,18,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.战略3.1.业务单元的使命和远景（为何）,使命,远景目标,价值,使命,19,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.2.产品与服务组合（何处竞争）,我们应该侧重于哪些产品？

我们当前的产品结构是否合理？

我们是否应该开发新的产品/服务？

我们业务的地域分布是否合理？

我们今后发展的重点应该在哪里？

我们将如何细分目标客户群？

向这些客户群提供服务的吸引力多大？

产品,地域,客户,20,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.2产品和服务组合决策依据,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,大唐竞争力,1.确定各项业务范围,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,2.评估市场吸引力,3.评估大唐竞争实力,21,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.2确定评估标准,市场吸引力中国（相关）市场规模中国（相关）市场增长速度相关市场行业利润率相关市场资产回报率国际市场行业资本价值,大唐核心竞争力销售额市场份额研发能力生产能力营销能力,22,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.2构建评估业务优先级的矩阵图,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,大唐竞争力,重点扶持,集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,23,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.3.价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,24,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.4.成长阶梯（何时竞争）,利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？

我们如何提高在国际市场上的占有率？

我们应集中渗入哪个客户群？

我们应该进入/扩张哪些新产品？

我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？

新产品成长速度如何？

制定可行性方案的最佳途径是什么？

我们将如何安排有限的资源？

阶段1核心产品的扩张与防守,阶段2发展新兴的产品,阶段3开创未来事业机会,时间（年）,25,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.4成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理,利润投资资本回报,销售收入净现值,选择方案价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,财务,机会,价值,激励理念,利润,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务的机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,完整的能力基础,通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,26,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.4成长阶梯通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力,层面2,层面3,时间,价值,与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入,不断拓展业务领域（例如T-DI，T-在线），新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展,层面1,传统电话服务,结果,成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网服务供应商业务向全欧洲发展,27,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.5.价值实现（如何竞争）价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？

价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？

价值链重点,制造,重点研究开发哪种技术?

是否大规模进入制造业？

如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？

什么是最有效的销售手段和渠道？

提供何种服务，针对什么类型的客户？

资料来源：

麦肯锡分析,28,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.5.价值实现（如何竞争）竞争战略,研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,29,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.5.价值实现（如何竞争）所需能力,大唐目前缺乏哪些能力？

应该如何获得这些能力？

能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,30,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.5.价值实现（如何竞争）合作与联盟战略,GSM,CDMA,GPRS,TD-SCDMA,W-CDMA,内部自建,分拆/出售,CDMA2000,31,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.6.具体的实施计划,1.确定组织结构，战略方向及投入1.11.21.32.建立业务发展2.12.22.3:

2003,主要活动,责任人,举例,32,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.7.机会及风险,机会及风险,可能的对策,33,Datang010307BJ（GB）-PR1,业务战略及业务计划要点,3.战略,4.组织结构要求,5.财务预测,4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险,5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估,2.大唐内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁,1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境,3.战略3.1.使命和远景（为何）3.2.产品和服务组合（何种）3.3.价值定位3.4.成长阶段（何时）3.5.价值实现和能力获取（如何）3.6.实施计划3.7.机会及风险,34,Datang010307BJ（GB）-PR1,4.组织结构要求,组织结构概述,35,Datang010307BJ（GB）-PR1,业务战略及业务计划要点,3.战略,4.组织结构要求,5.财务预测,4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险,5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估,2.大唐内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁,1.市场及竞争环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境,3.战略3.1.使命和远景（为何）3.2.产品和服务组合（何种）3.3.价值定位3.4.成长阶段（何时）3.5.价值实现和能力获取（如何）3.6.实施计划3.7.机会及风险,36,Datang010307BJ（GB）-PR1,制定年度财务预算,战略规划中的财务内容,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,一月五月,制定三年战略规划,本次讨论的财务模型适用于3-5年战略规划,时间跨度为3-5年粗略的财务估算用于决定进入哪些业务用于确定业务的战略原则用于衡量业务战略的财务影响,并调整战略方向,时间跨度为十二个月详细的财务预算用于决定次年的具体经营目标作为绩效考评的主要依据之一,37,Datang010307BJ（GB）-PR1,战略规划的财务模型按业务群建立,业务,业务群,业务,3G系统2.5G系统2G系统_,移动,固线,程控交换机ATM交换机IP路由器以太网交换机_,软件,_,微电子,_,风险投资,_,传输,_,业务群,示意,38,Datang010307BJ（GB）-PR1,财务模型示例,Marketsizefacts,GlobalMarketSizeChinaShareofWorldMktChinaMarketSize,TargetgeographymktsizeTgtSgmtas%ofTgtGeogrphyTargetMarketSize,TargetMarketSizeShareRevenueGrossMargin（%ofrevenue）GrossProfitSG&AExpensesEBITDA（%ofrevenue）EBITDADepreciation&AmortizationOperatingMarginas%ofRevenueNetOperatingProfit（EBIT）TaxRateAdjustment（as%）NOPLAT,CapitalTurnoverInvestedCapitalROIC,NOPLATDepreciation&AmortizationNewCapitalInvestmentCashFlow,ShareofRevenueInternalInternalRevenue,RevenueperheadH/C,X=,X=,=X=X=,+=,TargetMarket,IncomeStatement,CashFlow,ROIC,Internalaccounting,H/C,Year,Historical,Aspiration,1999,2000,2001,2002,2003,US$millionsPercentUS$Millions,US$millionsPercentUS$Millions,US$millionsPercentUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsPercentUS$Millions,RatioUS$MillionsPercent,US$MillionsUS$MillionsUS$MillionsUS$Millions,PercentUS$Millions,US$Millions#ofemployees,Unit,39,Datang010307BJ（GB）-PR1,基本财务指标,Source:

McKinseyanalysis,EBITDA息税折摊前盈利Earningbeforeinterest,tax,depreciationandamortizationEBIT息前税前盈利EarningbeforeinterestandtaxNOPLAT税后净营业利润NetoperatingprofitlessadjustedtaxROIC投入资本回报率Returnoninvestedcapital,40,Datang010307BJ（GB）-PR1,如何估计EBITDA,直接法:

间接法:

收入成本（不含折旧和难摊销）销售、市场、管理费用（不含折旧和摊销，不含利息）EBITDA折旧和摊销EBIT所得税NOPLAT（税后净经营利润）,EBITDA%=,EBITDA,收入（Revenue）,EBITDA=,收入（Revenue）*,EBITDA%,行业参考数据/企业历史数据（Benchmark/historicalrecord）,41,Datang010307BJ（GB）-PR1,投资资本回报率（ROIC）公式,税息前营运利润减去调整税*,营运资本加经营性长期资产,调整税后营运利润投资资本,投资资本回报率=,*假设递延税项不变,42,Datang010307BJ（GB）-PR1,如何估计资本投入（OperatingInvestedCapital）,直接法（简化后）:

间接法:

现金储备（Cash）+应收帐款（AR）+存货（Stock）-应付帐款（AP）+其他流动资产-其他流动负债（债务除外）+固定资产净值（FA）+长期投资（LI）经营性资本投入（OperatingCapitalInvested）,资本周转次数Capitalturnover,收入（Revenue）,流动资金占用,固定资金占用,经营性资本投入（OperatinginvestedCapital）,经营性资本投入（OperatinginvestedCapital）,收入（Revenue）,资本周转次数Capitalturnover,行业参考数据/企业历史数据（Benchmark/historicalrecord）,=,=,=,43,Datang010307BJ（GB）-PR1,附录1：

战略规划流程模板,Datang010307BJ（GB）-PR1,目录,1.战略规划的要点与预期效果2.战略规划的目的和原则3.战略规划流程4.战略规划内容战略规划质询会战略规划标准模板及简化模板,45,Datang010307BJ（GB）-PR1,1.战略规划流程的要点与预期效果,要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,46,2.战略规划流程的目的及原则,目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,47,Datang010307BJ（GB）-PR1,3.战略规划流程,业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价集团发展宏图,向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题,对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导,集团最高领导层,进行状况分析；发现集团战略新问题,在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部战略规划部,解决部分战略问题,质询、修改、批准集团规划,为业务单元的战略规划提供必要的建议,发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划,陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正,业务单元领导人,进行现状分析；发现本业务单元战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,业务单元战略规划部,解决新问题,制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划,参与质询会议，陈述本产品部之战略规划,产品部领导人,质询会,形成集团及各业务单元战略规划文本,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,提供输入,不断进行，双月,七月,八月,九月,董事会最终批准战略规划,董事会,48,Datang010307BJ（GB）-PR1,4.集团总