《企业薪酬管理最佳实践》(3).doc
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《企业薪酬管理最佳实践》(3)
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节选自王小刚老师《企业薪酬管理最佳实践》2010年
第3章薪酬体系设计实践
3.1基本薪酬的三种支付方式
3.2基于职位的薪酬体系设计六步法
3.3基于能力的薪酬体系设计四步法
3.4小结
3.1基本薪酬的三种支付方式
3.1.1什么是基本薪酬
1、基本薪酬:
就是员工获得的最基本报酬。
对绝大多数员工而言,基本薪酬是他主要的收入来源;而对公司而言,基本薪酬又是公司成本的重要组成部分。
2、基本的含义有三:
(1)、维持基本生活所需要的;
(2)、相对固定不变的,所以也可以说是固定薪水;
(3)、本课程认为是第一次交易的价格。
3.1.2基本薪酬的三种支付方式
目前薪酬分配的价值基础有三个,即基于职位(Position)、基于能力(Person)、基于业绩(Performance)。
也就是所谓的“3P”。
在“3P”中,基于职位和基于能力多用于确定员工的基本工资,而基于绩效则多用于奖金发放和绩效加薪。
1、基于职位的付酬
主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。
职位的相对价值越高,那么他的薪资就越高,反之亦然。
这种模式下,员工薪资的增长主要依靠职位的调整。
基于职位的付酬原理要求担任职位的员工:
懂些什么?
做什么,做得怎样?
在工作中必须忍受什么?
操作要点:
职位评价。
基于职位的薪酬模式具有较强的适应性,和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比,它传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向;同时相对基于能力的薪酬模式它还具有操作简单的特点。
但是它的缺点也很明显:
在基于职位的薪酬模式下,员工需要遵从等级秩序,千方百计获得职位晋升,注重人际网络关系的建设,为获得晋升而采取政治性行为。
在一些企业中由于技术性职位难以获得较高的职位等级,仅仅从事技术性工作,尽管其技术水平很高,但是也难以获得较高的薪酬,使得这些技术尖子转而走仕途,不再从事技术性工作了。
2、基于能力的付酬或人的付酬
主要依据员工具有的工作能力来确定其薪酬。
无论你在什么职位上,只要员工的能力达到了企业预先设定的要求,那么他就能获取相应的薪资。
这种模式下,员工薪资的增长主要依靠其个人能力的强弱。
基于能力的付酬原理要求员工:
关注个人的能力及个人的价值贡献,因为其薪酬水平是由“能做什么”决定的,而不是“正在做什么”或“职位级别”来决定。
操作要点:
职层排序。
基于能力的薪酬模式突破了基于职位薪酬模式的局限性,可以让那些想走仕途的专业技术型人才安心从事本职工作,有利于打破“官本位”的思想,专心在本专业本领域发展。
但是它具有明显的局限性:
体现在操作上有一定的技术难度,它要求企业需要建立起一个具有操作性的员工能力评价体系;同时如果控制不好,企业的薪酬成本会越来越高。
3、基于绩效的付酬
从薪酬管理的实践发展来看,对员工的薪酬支付经历了由按资历付酬到按绩效贡献进行奖励的过程。
而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一(另一个主题是和为股东创造的价值相称)。
通常来说,奖金是为绩效而支付的,所以,你奖励什么?
你就考核什么?
故而基于绩效的付酬,必须先弄清楚:
衡量什么绩效?
怎样衡量?
是衡量个人的绩效还是衡量团队的绩效?
为绩效付酬具体体现:
奖金发放、绩效加薪。
3.2基于职位的薪酬体系设计六步法
基于职位的薪酬体系设计的主要步骤图3-1
工作分析
职位评价
市场薪酬调查
薪酬水平定位
薪酬结构
薪酬结构
的管理机
制
步骤一:
工作分析
1、工作分析定义
工作分析是:
(Jobanalysis),又称职位分析、职务分析、岗位分析。
是人力资源管理的一项核心基础职能,它是一种应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
核心是解决“某一职位应该做什么?
”和“什么样的人来做最合适?
”的问题。
主要成果为职位说明书与任职资格
2、与工作分析相关的概念
工作要素(JobElements):
是指工作中不能再继续分解的最小活动单位,工作要素是形成职责的信息来源和分析基础,并不直接体现于职位说明书之中。
例如,发放物料、整理会议记录。
任务(Task):
是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素,是职位分析的基本单位,并且它常常是对工作职责的进一步分解。
例如,秘书经常要做的工作有:
回答客户的电话咨询,接听电话,记录会议发言内容。
职责(Responsibility):
是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合,它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。
例如,客户服务工作人员的职责有:
维护客户关系,以保持和提升公司在客户中的形象。
权限(Authority):
是指为了保证职责的有效履行,任职者必须具备的,对某事项进行决策的范围和程度。
它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。
例如,财务总监的权限:
具有批准预算外3000元以内的礼品费支出的权限。
任职资格(Qualification):
是指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能与能力要求。
它常常以胜任职位所需要的学历、外语、专业、工作经验、知识、技能、素质等来加以表达。
业绩标准(PerformanceStandard):
是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。
例如:
销售主任的业绩标准常包括:
销售增长率、大客户占有率、回款率等。
职位(Position):
是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任职者是一一对应的。
通常被称为岗位,有时也被称为工作。
例如:
财务部经理就是一个职位。
职级(Class):
是指工作责任大小,工作复杂性与难度,以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和,它常常与管理层级相联系。
比如:
销售部主任就是一个职级。
职位序列(Family):
根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。
职位序列的划分常常建立在职位分类的基础上。
例如:
管理职位序列、技术职位序列、生产职位序列、营销职位序列、专业支持职位序列等等。
3、确定不同工作分析导向的信息收集侧重点
事实上工作分析的目标不同,要求工作分析所要收集的信息的侧重点也不同。
表3-1
4、工作分析的方法
(1)问卷调查法
是指通过设计职位分析的问卷,将问卷发给相关工作的任职人员填写问卷,并请填写者的上级主管进行确认,对所获得的信息进行汇编和整理。
(2)现场工作日记/日志法
对所从事工作的人员要求其记录每天/每周/每月的工作日记或日志,记录所有从事的活动,并对信息进行整理。
(3)访谈法
对任职人员直接进行面对面的沟通交流来获取相关信息,最好将交谈的内容让被访者的上下级或上下游业务关系也进行确认,最后对内容进行整理。
(4)观察法
观察法适合于重复性劳动的工作,通过观察任职者的活动,来完成他们所必需的技能、能力,并对这些信息记录下来。
(5)典型事例法
对实际工作中具有代表性的任职者的工作行为进行描述。
实践中,往往是将访谈法和问卷调查法相结合起来使用效果更佳。
5、职位说明书的编写
通常职位说明书包含基本信息、职位工作目标、职责与工作任务、权限、工作协作关系、任职资格要求、工作环境与特征。
一、基本信息
(1)、职位名称:
指公司内部的工作职位头衔,它应该能反映该职位的主要功能。
如会计、销售经理。
(2)、所属部门:
本职位归属的部门。
若存在二级部门请按照顺序填写,如海外客户服务部技术支持组。
(3)、直接上级:
直接向该职位下达行政指令的职位。
原则上只有一个,如多头领导,请列全。
(4)、直接下级:
直接接受该职位行政指令的职位,不包括间接指挥的职位。
(5)、职位编制:
填现在本职位的实际人数。
(6)、其他信息:
如果其他需要说明的信息则填写。
二、职位工作目标
用高度概括性的语句来揭示一个职位在一个组织中存在的目的和作用。
填写格式可以使用:
工作依据+工作内容+工作目标。
用“依据”、“完成…”、“实现…”或“达到…”等词语来描述。
三、职责与工作任务
职责是该职位为了完成工作目标而必须履行完成的责任。
把职位中最重要的职责作为职责一排在最前面,相同重要时,按占用工作时间多少顺序排列。
(1)、职责表述:
在此处填写工作职责。
详尽标准以未从事过本职位工作的人员可正确理解本职位全部工作内容为准。
①通常以一个动词开始职责表述的撰写,动词+宾语。
如:
负责实施/组织并参与实施/组织/指导督促检查+部门内部管理/领导交办工作
②职责责任按主办、组织、参与等归纳。
l本职位独立完成的职责,用“负责主办…”或“负责…”来描述;
l涉及多个职位的职责中如果承担组织协调责任,则用“负责组织…”来描述;
l涉及多个岗位的职责中如果仅需要参与和协助,则用“参与…”或“配合……”来描述。
(2)、工作任务:
按工作内容或作业过程、工作对象归纳。
l工作内容(如:
负责会议组织工作、负责文件收发…);
l作业过程(如:
负责××生产准备工作、负责××设备操作工作…);
l工作对象(组织或人、财、物、信息等,如:
负责XXX委员会工作、负责XXX设备的管理)。
例如:
¨职责是:
负责会议组织工作。
任务可以写:
协助会议发起者确定会议议题人员时间地点;负责通知参会人员并督促按时到场;负责联系会议场所并布置会场;负责安排会议文秘工作…;
¨职责是:
负责××生产准备工作。
任务可以写:
负责××设备工况检查;辅料(XXX)安装调整;…
四、权限
1、权力范围:
¨完成关键职责的权力;
¨横向权力,即与相关部门业务关系而具有的权力,比如会签、审核等;
¨纵向权力,即对人财物的管理权限,如对下级人员管理,额度内的资金支配权,对相应物质调配权。
2、各方面的职权按以下顺序来描述:
¨主要工作任务(工作流程)上的执行权、控制权、监督权、检查权等;
¨制度的制定权、拟定权、审核权;
¨计划类资料的审核权或批准权;
¨人事的提名权、聘用解聘权、指挥权、指导权、考核权、奖罚权、晋升权、工资调整权;
¨费用的审核权或批准权;
¨物资的使用权(操作权)、维护权、处置权;
¨接受直接上级的特别授权;
¨重大或相类事情知情权;
¨其他权力。
五、工作协作关系
1、内部协调关系:
在完成工作时,该职位需要与公司内哪些部门、什么职位的人发生联系,也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。
一般包括上级、同级、下级职位。
2、外部协调关系:
指因完成该职位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构,包括供应商、客户、上级单位、关系单位、政府机关等。
六、任职资格要求
此部分罗列了任何任职人必须带到职位上的,必须符合的,基本的,最低的,必须的知识、能力等的要求。
请客观填写,避免出现任职资格学历及工作经历要求不符合实际或仅依据本人现有情况确定的情况。
(1)、学历:
本职位所必需的受教育的程度。
填写示例:
大学专科及以上学历
(2)、外语:
本职位所必需的外语要求。
填写示例:
熟练的英语听说读写能力,了解阿拉伯语
(3)、专业:
本职位所必需的专业要求。
填写示例:
通信或计算机相关专业
(4)、经验:
本职位所需要的任职经验。
填写示例:
8年以上会计工作经验,2年以上管理经验
(5)、知识:
为完成职位工作,任职人所必备的专业知识,包括实用性的,功能性的和技术性的,使用词汇:
精通、通晓、掌握、具备、了解。
填写示例:
精通人力资源管理知识、通晓通信网络知识
(6)、技能:
即任职人所必需具备的相关技能和能力。
填写示例:
熟练使用工作用办公软件和财务软件,具有一定的写作能力。
(7)、其他:
即该职位所必需具备的特别或者附加的要求。
七、工作环境与特征
1、使用工具/设备:
按照个人专用、部门共用与公司共用填写。
工作环境:
独立办公室、开放办公、车间办公室、车间普通环境、尘毒及噪音环境、露天环境等。
填写统一用语:
表3-2
正常工作时间
无加班、无出差
正常工作时间,偶尔加班
每周加班时间≤5小时且无出差
正常工作时间,偶尔出差
每月出差时间≤3天且无加班
正常工作时间,偶尔加班,偶尔出差
每周加班时间≤5小时且每月出差时间≤3天
经常加班
每周加班时间>5小时
经常出差
每月出差时间>3天
经常加班,经常出差
每周加班时间>5小时且每月出差时间>3天
示例1:
职位说明书(表3-3)
基本信息
职位名称
人力资源部经理
所属部门
人力资源部
直接上级
总经理
直接下属
人力资源部内各职位
职位编制
1
其他信息
职位工作目标
负责组织建立健全公司人力资源管理体系,推进公司人力资源规划,组织开展员工绩效考核、薪酬、招聘、培训以及人事管理等人力资源工作,为公司的发展提供持续有力的人力资源支持。
职位职责与工作任务
职责一
职责描述:
负责制定人力资源战略,组织制定人力资源年度和阶段工作计划,并完成工作总结。
具体工作
1.根据公司战略规划,组织制定、修订公司人力资源规划方案并组织实施;
2.参与组织机构的改革工作,根据领导指示制定公司总部岗位设置、岗位职责方案;
3.依据人力资源战略规划及年度经营计划,组织制定人力资源部年度工作计划并组织实施;
4.根据部门年度工作计划及实际进展状况,组织制定部门季度/月度工作计划,并组织实施;
5.定期撰写提交工作总结。
职责二
职责描述:
负责制定和完善公司各项人力资源管理制度及相关实施措施。
具体工作
1.组织制定并完善公司招聘、培训、考核、薪酬等管理制度、实施细则及工作程序;
2.组织制定人事档案管理、劳动定额、员工奖惩等人事管理制度、实施细则;
3.负责根据年度经营计划和预算,组织拟定工资、福利计划及员工薪资调整方案。
职责三
职责描述:
负责组织实施并监督公司的招聘、考核、培训、薪酬管理以及人事管理工作。
具体工作
1.负责根据公司的发展需求,组织制定招聘计划并开展招聘、选拔和录用工作;
2.负责组织开展公司的绩效考核工作;
3.负责组织、监督和落实公司员工的薪酬统计工作、社会保险统筹管理工作以及公司各项福利政策的执行工作;
4.负责组织开展公司的人事档案管理工作;
5.负责组织开展公司的员工培训工作。
职责四
职责描述:
负责部门内部的其它日常管理工作。
具体工作
1.指导下属受理员工对各种相关人事、绩效、薪酬等的投诉,并负责组织答复和协调处理;
2.负责组织调查、了解员工对人力资源管理的意见和建议,向员工宣传国家人事政策法规、通告有关人力资源管理信息,提供相关咨询;
3.负责选拔、配备、评价下属人员,组织部门内部技能培训;
4.指导本部门员工制定阶段工作计划并督促执行;
5.负责本部门人员的工作分配;
6.制定本部门的预算,控制费用支出。
职位主要权限
1.对直接下级职位调配的建议权,任命的提名权和奖惩权,对所属下级工作的监督检查权及考核评价权
2.对内部招聘制度的审核权、对人员招聘的筛选权和对劳动合同制度的制定权
3.对职工出勤的监督权和对职工考核数据和事项的核实权
4.对薪酬调整方案的建议权
5.对本部门预算内费用的使用权
6.对部门内部各项计划和统计报表的审核权
7.对公司劳动纠纷的处理解决权
工作协作关系
沟通部门/岗位
沟通内容/结果
公司内部
公司各部门及主管领导
对涉及到人力资源管理工作的相关事宜进行沟通、协调
公司外部
人力资源与社会保障局、各类高等院校、培训机构、猎头公司、人力资源服务机构
对涉及到人力资源管理工作的相关事宜进行沟通、协调
任职资格要求
学历
本科及以上学历
外语
较熟练的英文读听说写
专业
人力资源管理、企业管理相关专业
经验
10年以上工作经验,5年以上人力资源管理经验,3年以上管理经验
知识
通晓人力资源管理知识,掌握国家劳动、人事、分配、社保的相关政策法规,了解本行业相关知识,了解本企业的通用知识
技能
熟练使用办公软件
具有较强的领导能力、计划与执行能力、分析判断能力、组织与协调能力
具有较强的口头和书面表达能力
具有较强的人力资源管理项目能力
其他
有较强的责任心和工作主动性
工作环境与特征
使用工具
/设备
个人专用
笔记本电脑、电话
部门共用
打印机、传真机
公司共用
复印机
办公环境
开放办公
工作时间特征
正常工作时间,偶尔加班
审核批准
任职者
直接上级
人力资源部
审批时间
示例2:
规范化用词参考
制定和实施、组织实施、监督、控制、建立、
领导建立、参与制定主持、推动、领导营造、
主持召开、代表、协助、负责掌握和了解
审批、监督控制、主持、检查、
审核、完成、准备和递交、筹备
保证、参与和配合、参与制定、领导制定、
推动…工作、负责协调、及时了解和监督、督办、检查、
草拟、承当、承担、策划或协助、
负责联络、分析、办理、执行、
进行、统筹管理、修订、负责指导、
负责控制、搜集、配合、管理与看护、
维持、安排、保持、根据、
关注、汇总、主管监督、编制、
拟定、受理、核实、协调、
反馈、负责调查、分析、贯彻执行、洽谈、
组织支持、控制、接受、准备、
联系、抽检、抽查、负责建立、
负责指导、负责协调、负责控制、编写、
汇总、整理、培养、编制、落实、
合理安排和调度、负责起草、改进、做好、
提高、按照
步骤二:
职位评价
1、职位评价概述
职位评价是指依据科学的、统一的、事先确定的规则和标准,通过对比职位背后所隐含的付酬因素,如职位贡献、职位承担职责、职位任职要求等等,对组织中的所有职位进行评价,以确定每个职位在组织中相对价值的过程。
职位评价是企业薪酬体系设计的重要依据。
职位评价是实现薪酬内部一致性原则(内部公平性)的重要步骤,职位评价的成功会影响到是否能够最大限度地提高员工的工作积极性和薪酬满意度。
笔者认为,如果要实施好完整的职位评价工作,需要明确以下四个问题:
第一,明确职位评价的前提
第二,确定职位评价的对象
第三,明确职位评价小组的人员组成
第四,确定职位评价的付酬因素
明确职位评价的前提—在明晰职位定位基础上做好工作分析
工作分析是职位评价的重要前提。
工作分析是对企业现有职位的职责和工作内容进行的准确、简明的描述,它需要经过工作分析问卷、工作分析访谈以及职位说明书撰写几个步骤完成。
良好的工作分析是职位评价成功的保障。
一份完整的工作说明书不仅包括本职位的从属关系、职位承担职责,还应该包括职位设置的目的、职责权限以及任职资格,只有明确了这几点,职位评价的工作才有意义。
明确选取职位评价的对象—对关键性职位和有代表性的职位选取
职位评价并不需要对所有的职位都进行评价,只需要挑选一些有代表性的职位进行评价即可,也就是我们常常所说的“基准职位”。
选择基准职位应该遵循以下两个原则:
原则1、企业关键性职位;如研发部门经理、研发部门总监、人力资源部门经理、人力资源总监、财务部门经理、财务部门总监、销售部门经理、销售部门总监、骨干研发人员、骨干营销人员等等;
原则2、工作性质类似的或者相近的职位应当选择一个,即同一部门,同一层级的职位只需要选择一个,其他职位以此为参照。
通常来说,如果企业全部职位在100个以内的,我们可以考虑对所有职位进行评价;如果企业职位较多,按照以上两个原则去挑选基准职位,基准职位的个数应控制在80~100个为好。
明确职位评价小组成员的组织形式—按照职位序列打分与合并打分相结合
在考虑基准职位时,有一个因素是不容忽视的,那就是职位评价小组成员的组织形式。
是挑选相关人员对所有的基准职位进行打分,还是选择不同职位序列的人只给该职位序列的基准职位打分?
笔者认为,这需要根据企业规模和基准职位的个数来决定,若企业规模较大,如果有400个以上的基准职位,则宜采取分组打分形式;若企业基准职位较少,则可对所有基准职位进行打分。
在分组打分时应当注意以下两个方面的问题:
问题1、怎样合理划分小组
在分组打分过程中,需要将所有的基准职位划分为不同的小组,按照职位序列来分组。
为了保证打分人对所打基准职位所承担的职位职责、任职资格等方面都很清楚,应尽量选择本部门人员为本部门或者合作关系较多的部门职位进行打分。
如:
研发人员为研发部门职位打分,市场部人员为市场或销售部门职位打分,人力资源部门人员为本部门或行政部门职位打分等等。
因此,划分小组时,若某个部门基准职位较多,可将该部门单独划分为一个小组进行打分;若某部门基准职位较少,可与其他关系密切部门的职位合并打分。
问题2、如何确保打分客观性和公平性
分职位序列打分后,如何保证各个部门的人员所打分数的客观性和公平性呢?
此时,我们需要添加一个特殊的核心组打分。
所谓核心组,指的是从每个职位序列中选取出2~3个有代表性的职位组成的小组,例如:
人力资源部门选取人力资源总监、薪酬经理、薪资专员三个职位组成核心组,研发部选取研发总监、研发部经理、研发工程师三个职位组成核心组。
核心组的职位将在分序列与核心组中进行两次打分。
不同的是,为核心组打分的是企业各部门的负责人,他们将根据企业战略发展的需要对核心组的职位进行打分。
若在分序列打分中,该部门人员故意将本部门的职位分数打得过高,与核心组的分数相差很大,那么该部门的所有基准职位分数都将受到影响,差距越大,这种影响就越大。
如果打分过于主观,
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