新任主管的管理理念和技巧成功始于理念DOC.docx
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新任主管的管理理念和技巧成功始于理念DOC
第一加油站成功始于理念
本单元的重点是:
✧全面了解并理解自己扮演的角色
✧新任主管的管理职能与角色
✧导入新的管理理念,并采用新的管理方法
✧认识并把握新任主管的成功因素
一、何谓成功的管理者
1、成功管理者的自画像(1分钟演讲)
2、你在哪里?
中层管理者
高层决策者
基层管理者
一线操作者
组织构成
☐一线操作者:
直接从事某项工作或任务,不具有监督或领导他人的职责
☐基层管理者:
城市基层管理者/基层管理者、总部和工厂的一线基层管理者
☐中层管理者:
部门新任主管、区域新任主管
☐高层决策者:
总裁、副总裁和总监
管理大师德鲁克认为,在管理的早期历史中,“管理者”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。
这个定义符合当时的需要。
它使新任主管的职能同“所有者”的职能相区别。
它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。
这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。
3、管理的基本职能
☐计划
✧编制计划:
选择任务、目标和完成任务的行动
✧作出决策:
在各种方案中选择未来的行动路径
✧利用资源:
如员工、资金、设备、渠道或时间、信息、形象、品牌、技术等
✧计划是从我们现在所处的位置到达预期目标的桥梁
☐组织
✧组织工作:
建立一种精心策划的角色结构
✧恰如其分:
分配给每一位能够胜任的成员
✧全面调动:
对现有人力资源加以充分利用
✧组织结构:
是为了促进员工顺利完成任务、达到目标而创造一种环境或氛围
☐领导
✧领导活动:
是指对员工施加影响,使其努力达成组织目标并作出贡献
✧自我追求:
应该成为高瞻远瞩和大有作为的领导者
✧换位思考:
现代人更愿意摆脱地位与权威,淡化敬畏与服从
✧自愿追随:
能够满足大家需要、实现共同愿境的领导者
☐控制
✧衡量与纠正员工的各种活动
✧使员工符合计划与规范要求
✧是防错与纠错,即定期开展绩效评估
✧及时发现、纠正并消除偏差
✧保证行动的方向与质量,最终完成计划
新任主管的两大基本职能:
管人(用爱心去管人)管事(用规范去做事)
管理功能的循环
计划
·长期目标与策略规划
·作业规划
·短期目标与预算
组织
·盘点各种资源
·激活各种资源
·强化人力资源
领导
·激励
·沟通
·授权
·培训
控制
·制定标准
·绩效评估
·改进措施
二、新任主管的常见病与障碍
1.新任主管的常见病与多发病
☐恐高症
✧特征
✧原因
✧结果
✧对策
☐过敏症
✧特征
✧原因
✧结果
✧对策
☐佝偻病
✧特征
✧原因
✧结果
✧对策
☐多动症
✧特征
✧原因
✧结果
✧对策
☐近视眼
✧特征
✧原因
✧结果
✧对策
2.与管理层合作的障碍
☐怀疑害怕或对管理层的不信任,或对掌握权力者持有偏见
你与上司的交往方式或不愿意与其交往,
都传递着你对管理层的消极态度
☐缺乏对自身能力和别人对自己信任度的信心
作为一个新任主管,若你的立足尚不稳定,对于你的地位
和成功能力还感到不安,工作或沟通程中流露出不确定性,
则你很难去影响你的上司
☐将自己局限于日常事务中
你的上司要对这个公司、部门、或项目负责,所以当你提出一个想法或建议时,重要的是要有全局的观念,考虑到它对别人产生什么影响。
若你的上司认为你注重你自己的处境,这可能会为今后你们的有效沟通造成障碍
☐缺乏事实或证据
仅仅提供一个想法,或表达一种担忧,或提出一个问题是远远不够的。
你需要用事实、数据等实质性的内容来支持你的想法。
你不会希望浪费你与上司“面对面”讨论的宝贵时间而去谈论某件议而不定的事。
你也不希望被人视为一个半途而废或者信口开河的人
三、新任主管角色分析
1.新任主管的角色转换
☐从专才向通才转换
✧作为一名专业人员,如技术、销售、财务或生产人员,要求对自己的专业精通
✧作为一名管理者,不仅需要专业知识,还需要懂得管理、沟通,方方面面
☐从专家向管家转变
✧专家着重做事,管家则注重做人
✧做事先做人,管人先管人
✧学会人与事分开,对事不对人
☐从依靠个人到带领团队
✧作为员工只要做好自己的工作即可
✧作为管理者则需要带领团队、协调团队,依靠团队的力量去完成任务
☐
新任主管的能力金字塔
2、新任主管的角色定位
☐领导者
✧授权灌能
✧帮助部下设定目标
✧引导部下达成目标
☐教练者
✧让部下知道
✧该做什么
✧该如何做
☐沟通者
✧让部下拥有足够的情报
✧倾听部下的心声
✧与上司保持信息交流
✧与其他相关部门(公司内外)沟通
☐咨询者
✧关怀部下的需求
✧随时提供有效建议
☐维护者
✧保持公平、公正、公开
✧维持工作计划的执行
✧妥善处理“违规事件”
☐工作者
✧以身作则
✧身先士卒
✧诿功担过
3.新任主管的角色认知与整合
☐新任主管的角色认知
✧角色认知:
新任主管对自己的行为模式的认识与看法,他会按此模式去采取行动
✧角色期待:
公司成员对新任主管提出符合其身份的希望,同时新任主管也必须领会他人对自己寄予的期望
✧角色冲突:
公司成员对新任主管有不同的期望,当公司组织构成越复杂,此人就面临的冲突就越大
✧角色模糊:
当新任主管对自己扮演的角色不够明确或缺乏真正的理解时,就会出现这种状况
✧角色负重:
新任主管往往会遇到许多成员的期望,而这些期望有的不符合要求,有的在短期内不能实现,因而新任主管会感到无能为力
☐新任主管6大角色的整合
四、新理念的导入:
借力成功
1.对工作的新理念
☐新的角色
✧从工作者到管理者
✧从细节到全局平衡
☐新的阶层
✧从向上层次跃进
✧走出地平线
☐不同的群体
✧从被管理到管理或领导一个团队或群体
✧从行为举止到思维理念的转变
2.对人的新理念
☐对部下
✧了解并理解部下的需要
✧帮助部下树立信心
✧赞赏部下的能力和优良表现或工作业绩
✧“公开场合赞赏,私下批评纠错”
✧部下比上司对你的未来更有发言权
☐对上司
✧感谢之情油然而生
✧忠诚之心--对公司、对上司、对事业、对目标
✧让上司好做人,做好人
✧情感化而不情绪化
✧忽视上司的支持绝非明智之举
☐对同事
✧团队精神
✧互动共荣
✧达成目标
✧成功导向
3.从单打独斗到借力成功
新任主管的成功不在他自己做的如何,而在于其部下的业绩与成就。
因而,新任新任主管应该学会从单打独斗到借力成功
☐公司层面
☐
市场层面
五、新任主管所需的知识与技巧
(变速山地自行车模型)
后轮
前轮
☐沟通技巧
✧表达清晰的指令
✧表达时简洁、精确、有力
✧善于倾听,从中找出问题的症结所在
✧清晰有效的表达(包括书面与口头的)
☐决策分析
✧确定问题
✧提供解决问题的条件、意见及方向
✧各种可行方案的沟通与交流
✧事前预测与事后评估
☐计划管理
✧目标制定的SMART原则
✧参与式的计划流程
✧预警与应变对策
✧预算与成本控制观念
✧定期进行评估与调整
☐人力资源与管理
✧明确的职位描述和能力素质要求
✧公平公正与公开的管理原则(但不等于平均的解释)
✧量才所用与人尽其才
✧定期绩效评估
☐
组织技巧
✧掌握业务流程
✧整合协调与授权自主
✧组织会议卓有成效
✧系统改善,简化程序
☐团队动力
✧创意思维,互动共荣
✧个人愿境与共同愿境的整合
✧从自我学习、团队学习到组织学习
✧了解团队发展过程:
创立、争执、协调、运作
☐提升士气
✧以人为本,呵护员工的长远利益
✧各抒己见,济济一堂(统合综效、集思广益、1+1>2)
✧公正、公平、公开
✧员工职业生涯规划
✓每年两次业绩评估时,与员工讨论工人发展计划,并组织实施
✓接班人计划,每个岗位都有backup,每个员工都有个人职业道路
☐个人品质
✧品格第一
✧个人习惯与身心健康
✧成功人士的7个好习惯
习惯1:
主动积极(个人愿景的习惯)
习惯2:
以终为始(个人领导的习惯)
习惯3:
要事第一(个人管理的习惯)
习惯4:
双赢思维(人际关系领导的习惯)
习惯5:
知彼解己(同理心沟通的习惯)
习惯6:
统合综效(创意合作的习惯)
习惯7:
不断更新(持续更新的习惯)
✧家庭幸福与事业成就
✧时间及压力的有效管理
✧自我形象与自我发展
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