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论成本管理
工程项目成本管理与成本控制
工程项目成本管理与成本控制
【摘要】施工企业工程项目成本管理,是企业实现目标利润的途径。
加强项目成本管理,要增强项目成本控制意识,完善经济责任制,建立成本控制体系;要加强分包作业成本和人工费控制;加强物资采供和机械设备管理;加强质量、工期成本的管理和控制以及合同管理。
然而,由于种种原因,不少施工企业在这方面做的并不理想,从而使企业的经营管理和经济效益受到一定的影响。
对此,本文就如何搞好成本管理与成本核算谈几点看法。
【关键词】工程项目;成本管理;成本控制
随着市场经济的不断发展,工程项目的建设日益迅猛,工程成本的核算与工程投资的控制更加受到重视,从而工程项目成本管理与成本控制这一工作的重要性也更加被推上了日程。
我国工程造价行业经历了工程量清单计价制度等的重大变革后,出现了许多新情况,新问题,施工企业必须未雨绸缪,只有先行一步,早抓机遇,才能在今后激烈的建筑市场竞争中,运筹帷幄,游刃有余,立于不败之地。
对施工企业而言,加强工程项目的管理,必须强化工程项目成本管理,实施有效的成本控制,确保成本的降低,才能确保目标利润的实现。
加强项目成本管理,重点要抓好以下九方面的工作:
一、项目成本管理要增强成本控制意识,从运作体制和机制上加以保证
目前,工程项目成本控制存在的主要问题如下:
1.目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制当前,许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对己发生的成本进行核算,那时己为时过晚,即所谓“不算不知道,一算吓一跳”,这时就无回天之力了。
2.项目经理的成本意识较弱目前,不少施工项目开工前没有编制项目成本计划,即使有编制,也不重视施工组织设计中的降低成本措施。
项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问,有的项目经理管理靠经验,个人说了算,缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如:
领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的症结,更提不出应对的措施。
3.控制方法不完善传统的项目成本控制中,成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。
项目成本应用成本会计的分析方法,把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。
这一方法应用在项目进程的重点时,无疑是正确的,可以说明最终的费用是节约还是超支。
但是,项目控制实际是对项目发展过程的控制。
一个项目短则数月,长则数年,其间的内外条件千变万化。
控制的目的是要保证按规定的方向发展,而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果,无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成,不能给项目管理者提供决策的信息依据,以使项目进展得到有效的控制。
因此,加强项目成本管理,首先要树立强烈的成本控制意识,要使降低成本成为每个员工的自觉行为。
这必须从项目运作体制和机制上加以保证。
目前国有企业的项目经营模式,一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。
但不论哪种形式,一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等,权力与义务不相称。
有的项目经理权力很大,风险却很小。
企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质,而最终的结果往往是包盈不包亏损。
正是由于这种弊端的存在,可能导致项目的经营者对各项成本不重视,管理不精细,甚至有可能出现“黑洞”。
而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本漠不关心,于是成本控制就成为一句空话,项目的利润目标会大打折扣,有的甚至出现严重亏损。
因此,要从体制上做文章,如实行项目股份制或风险经营。
其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度,即包盈包亏。
这里包含二层意思,一是确保上交,可实行个人资产抵押;二是实行责任追究制,凡属于管理不善,或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。
这样,项目成本才能真正与经营者利益密切相关,才能促使其真正地重视成本的管理。
同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩,充分调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系,以获得良好的经济效益。
二、完善项目经济责任制,明确责任权利,树立整体意识
建立健全各种经济责任制,是实现项目成本控制的制度保障。
因此,项目部必须建立各种相关的经济制度,明确相关人员的责任权利,做到权责明确,奖罚分明。
职能部门要加强合作,树立整体意识,不能各行其事,各算其帐,使整体利益受到影响。
比如,施工技术部门只顾施工技术的可行性,不顾经济效益性;物资部门只顾材料的质量问题,购买质高价贵的材料物资,不顾经济适用性等,最终将使项目总成本失控。
另外,项目部要将利益与权责挂钩,落实责任兑现。
对工作有突出贡献的要兑现奖励,对工作有失误的,要按造成损失的大小进行严肃处理。
三、建立和完善成本控制体系,坚持成本费用过程控制
成本控制体系,指以项目经理为第一责任人,各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统,系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。
在项目成本管理中,项目部要根据项目内部责任承包指标,按照内部承包价-税金及附加-劳务分包成本-项目部自身需要发生的直接成本和项目间接费计划,制定科学合理的项目利润计划。
从项目经营班子到管理人员都必须落实成本管理责任,明确职责,知道自己管理的内容是什么,要达到怎么样的控制目标以及如何控制。
成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
施工项目的成本控制,不仅仅是专业成本管理人员的责任,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责。
强调成本控制,一方面,是因为成本指标的重要性,是诸多经济指标中的必要指标之一;另一方面,还在于成本指标的综合性和群众性,既要依靠各部门、各单位的共同努力,又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。
为了保证项目成本控制工作的顺利进行,需要把所有参加项目建设的人员组织起来,并按照各自的分工开展工作。
四、加强分包作业成本控制和人工费的控制,促进成本降低
严格控制分包作业成本,是促进项目成本降低的关键。
随着生产任务的不断增加,内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。
外协队伍的进入已成为施工生产的主要力量和为项目部赢得利润的重要角色。
要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的外协队伍用在技术含量较低的工程项目上。
劳务分包价格的确定,是一个相当慎重的问题。
项目部一定要依据公司确定的劳务分包指导价为基础,结合工程项目实际,按分部、分项子目内部分包单价采取倒算的办法反复进行测算分包单价标底。
标底不能突破公司指导价,标底价加上项目自身成本费用预算不能突破内部责任成本预算指标且要保证项目部目标利润的实现。
在签订分包合同时,一定要详细、严谨、明确,在实际执行中坚持每月考核评比制度,发现问题,及时解决,才能真正将奖罚制度贯彻实施。
严禁先干活,后签合同。
为确保劳务合同的顺利履行和工程质量达到规定标准,对劳务工队实行合同履约金制度和结算扣押质量保证金制度。
劳务分包实行按月据实结算,严禁预付和超付结算款,否则追究相关人员责任。
五、加强物资采供管理,确保畅通
材料成本占整个项目成本60%~70%,且涉及的范围广,内容复杂,在保证质量、工期的前提下,如何尽量降低材料成本,对能否实现目标成本至关重要。
切实搞好材料物资的采供管理是实现项目成本降低的主要途径。
(一)物资采购管理
物资采购应根据施工技术部门提供的项目用料计划实行限额采购,大宗材料如钢材、水泥、木料、线上料等除由业主或甲方强制供应外,应实行招标采购,特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价对比采购,应严格控制单价、核实数量、确保质量。
物资部门要随时掌握物资市场价格信息变动趋势。
物资采购在满足质量要求的前提下,价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内。
(二)物资使用管理
物资部门应根据月份施工计划确定材料需要量,提前做好安排,防止材料供应和使用脱节。
项目部本身领用材料时,领料人要办理请领手续,发料人要及时办理发料手续,并随时登记《大宗分类材料消耗登记表》,掌握用料数量变化;分包队伍调拨材料时,一要根据施工进度和项目需要实行限额调拨,二要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格,三要及时完善调拨手续,四要登记《分包队伍大宗料调拨登记表》,五要对调拨料的使用情况进行跟踪监督,六要及时(按月)向财务部门办理材料调拨转帐扣款手续。
(三)强抓材料管理和使用
材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理①各分项工程都要控制住材料的使用。
物资消耗,特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应,实行限额领料。
在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。
对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理部直接承包。
具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由材料员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。
每一阶段工程完工后,由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
②也可在项目经理部实行材料包干使用,节约有奖、超耗则罚的制度。
③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。
实行特殊材料以旧换新,领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。
材料报废须及时提交报废原因。
以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写,简单说明原因即可,但必须提交,以便有据可循,作为以后奖惩的依据。
(四)物资核算和清查
物资部门应按月根据收、发(领)、调拨单核算材料收支情况,编制《材料物资动态表》、《材料物资消耗情况表》,核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差,出据分析材料,总结管理经验和不足,制订改进措施。
同时,要对材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点,防止材料物资的毁损和流失,确保材料物资的安全和完整。
年终或项目结束时进行全面清查。
六、加强机械设备的管理,提高设备利用率
施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响,因定额中机械费是综合考虑的,不会因上述条件的变化而相应调整,因此需要对机械的性能、配备情况综合管理,在满足工期、质量的前提下,力求合理配备。
在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率,
施工设备包括外来和自有设备两种。
对自有施工设备,一要专人进行日常维修和保养,确保设备的完整和良好;二要对操作人员或机械手进行任务定额承包,提高设备利用率。
对租用外来设备,一要根据设备租赁市场价格信息选择价格适宜,成新率高的设备;二要签订严格的租赁合同;三要根据工程项目机械台班预算数量和工期进度安排确定租赁总价或设备进退时间。
对外出租设备,一要确保租赁价格不低于市价;二要确保租赁价款收回的可靠;三要收取适当的押金;四要签订严格的出租合同。
提高设备的使用率,最关键的还要调动人的积极性,优化施工组织设计,促进存货(材料物资等)周转速度,从而推动机械设备的周转率。
七、加强质量成本的控制和管理
质量成本是指在工程项目的质量管理过程中发生的质量内部成本(停工、窝工、返工损失),质量外部成本(维修,索赔等费用),质量预防费用和质量检验费用。
质量成本的增减直接影响项目总成本,因此,质量成本应控制在最低水平。
如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合,难度较大,过度追求工程质量,导致质量预防费用和质量检验费用的增加,质量标准过低又影响企业声誉和形象,同时使质量内部成本和外部成本升高。
为此,质量成本的投入愈加重要,必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统,对影响质量和进度的因素进行分析和预测,为企业创造社会价值的同时,减少机会成本的支出;在工程质量方面应以达到业主或设计标准为宜,使质量成本趋于合理。
八、加强工期成本的管理和控制
工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。
项目部应根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件,合理编制和优化施工组织设计,制定科学合理的工期目标。
过度地压缩工期必然会因此而增加工期投入,使工期成本增加,同样,工期的拖延亦会增加工期费用。
所以,工期的安排应以满足业主要求为宜。
九、加强合同管理,杜绝合同损失
合同包括劳务合同、分包合同、租赁合同等。
项目在实施过程中要签订各种各样的合同,涉及面广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,因此,必须加强合同的管理。
合同管理主要把握以下几点:
一是印章管理,落实专人保管,使用登记;二是合同归口管理,要建立合同审核会签制,重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅,所有合同均应建立台账,统一保管;三是尽可能使用统一格式合同,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,起到保护自己的作用。
总之,项目成本管理是一项系统工程,必须实行全员、全方位和全过程的管理,才能真正取得成效。
每个工程项目都有其自身的特点,并受到很多因素的影响,甚至受到当地的环境、政策、文化等因素的制约,因此做好工程项目成本管理与成本核算,是一项综合而复杂的工作,需要我们在实践工作中不断学习和总结。
施工单位在注意施工合同及工程竣工结算的同时,应立足现场管理,强化过程控制,寻找施工进度、施工质量和资金的最佳结合点,规范过程签证行为,增强索意识,不断探索降低成本的途径,积累经验,提高企业施工阶段的成本管理水平,才能是企业获得满意的经济效益和社会效益。
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