金山6S体系策划方案概要.docx
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金山6S体系策划方案概要
6S体系现场实施策划方案目录
一.推行6S的准备工作
二.成立推行委员会
三.6S口决
四.现场规划、布局
五.现场资源配置
六.实施6S与3定管理
七.目视及定置管理
八.现场管理实操20个要素
九.阶段性评审、整改
十.持续改善、全员强化训练
十一、成果巩固,从完善机制到企业文化构建;
一、推行6S的准备工作
1.推行6S的主要障碍:
1.1领导重视不够;
1.2员工参与度不够;
1.3员工有抵触情绪;
1.4搞运动,缺乏坚持。
2.消除障碍的关键
2.1消除领导者的顾虑:
企业的最高领导人是否确定要推行6S活动,是决定能否成功的关键因素之一。
如果企业的领导者对6S的认识并不充分,仅仅凭一时兴起而推行6S,那么6S活动很可能会陷入自生自灭的境地,很难长久地推行下去。
因此,推行6S活动首先需要企业的领导者下定决心,充分的做好长期的思想准备工作。
2.2强调全员参与:
6S活动需要全员参与,热情参与的员工越多,对活动推行越有利。
员工对活动热情的长期维持,在很大程度上取决于最高管理者(管理层队伍的意志力,这就要求最高管理者(管理层队伍在决定6S活动时消除犹豫。
另外还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使6S活动更加丰富多彩,吸引员工积极参与。
二.成立推行委员会
为了有效的推进6S活动,需要建立一个符合企业条件的推进组织——6S推行委员会。
推行委员会的责任人包括6S委员会、推进事务组、各部门负责人以及部门6S代表等,不同的责任夫承担不同的职责。
一般由企业的总经理担任6S委员会的委员长,从全局的角度推进6S的实施。
6S推行委员会的组成与职责
三、6S口决:
整理:
要与不要、一留一弃;
整顿:
科学布局、取用快捷;
清洁:
清除垃圾,美化环境;
素养:
形成制度、养成习惯。
四、现场规划、布局
1.整理的实施要点:
1.1区分要与不要的方法:
整理是改善生产现场的第一步。
整理的实施要点就是对生产现场摆放的物品进行分类,从而区分物的使用等级。
一般可以将物品划分为“不用”、“很少用”、“少使用”、“经常用”。
整理必要物品的区分方法
2.分区:
按企业内部系统划分:
2.1办公室区:
办公室职员工作的区域
2.1.1根据企业的部门划分:
总经理室、人力资源部、财务部、营销中心、采购
部、物管部、技术部、品管部、生产部等,每个部门按公司的称号编号挂牌,便于识别。
2.1.2按部门不同划分区域,各部门分别指定部门6S负责人,人力资源部按全厂区域划分部门6S所负责管理范围,技术部负责绘制出《6S区域规划平面图》;2.2物料区:
按照物料的分类划分为:
2.2.1原材料区:
主要材料区、五金材料区、化工材料区、包装材料区、危险品仓储区、工具用品区;
2.2.2半成品区:
按车间、工序分区;
2.2.3成品区:
2.2.4不合格品区
2.2.5待验区:
2.2.6待处理区:
2.2.7退货区:
2.2.8备料区:
2.3生产现场区:
生产现场作业员工作场所按班组划分区域
2.3.1备用原材料区
2.3.2在制品区
2.3.4待验区
2.3.3合格品区
2.3.4不合格品区
2.3.5模具、工具区
2.3.6公共卫生区
3.区域划线:
一般采用黄色油漆划线,不合格区与退货区则用红色划线。
二、现场资源配置:
1.组别:
按照生产部的组别划分(包括工具箱、作业流程图、作业指导书、工位定置图、人员定位图等、文件表单作业;
2.工具箱:
按组别分别指定区域,工具编号使用明细表,明确工具的使用状态、保养状态、校正状态等,可用与不可用标识,区分。
3.班组按作业流程图作业,作业员能清楚回答岗位作业规定内容。
按作业指导书之要求作业。
4.作业员规定工序、工位定置编号、佩戴工卡,不能随意调换工作岗位、串岗、或随意离开工作岗位。
5.部门组别内所使用之文件表单处于受控状态,标识清淅,查阅方便,摆放合理化,区域整洁。
表单按类别存档,能在2分之内完成表单所需者的查阅需求;
6.现场标识、标牌:
安全标识、处所标识、方向标识、品质标识、警示牌;产品标识、状态标识等;
三.实施6S3定管理
1.整顿的3定原则:
定物(确定合适的物品:
定品、定规格(长、宽、高、厚;
定位(确定合适的位置:
定置、定区、定向;
定量(确定合适的数量:
定存量、流量和总量;
2.定物:
所谓定物,就是选择需要的物品保留下来,而将大部分不需要的物品转入储存区或进行废弃处理,以保证工作场所中的物品都是工作过程中所必需的。
3.定位:
是根据物品的使用频率和使用便利性,决定物品所放置的场所。
一
般来说,使用频率越低的物品,应该放置在距离工作场所越远的地方。
4.定量:
定量是确定保留中工作场所或其附近的物品数量。
物品数量的确定应该以不影响工作为前提,数量越少越好。
5.对物品进行定物、定位、定量之后,还需要对物品进行合理的标识。
标识一般解决两个问题:
物品放在哪里?
处于什么场所?
通过采用不同的颜色进行标识,就能对工作场所的物品状态一目了然。
整顿的具体做法、事例及效果
四.目视及定置管理
1.目视管理的概念与特点:
目视管理是利用形象直对,色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动,以达到提高劳动生产率的目的一种管理方式。
目视管理是能看得见的管理,能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常,并迅速地做出判断和决策。
1.1实施目视管理可达到的预期效果:
◇传达并告知有关工作的发展情况或事实。
◇激励员工,并促使他们采取积极参与经营的行动。
◇使员工达成共识,以相同的想法与理念向着共同的目标前进。
◇给公司全员提出警告,防患与未然。
◇作为公司全员判断的基准,促使他们采取正确行动。
1.2目视管理的特点:
目视管理形象直观、容易识别、简单方便、传递信息快,提高了工作效率;信息公开化,透明度高,便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。
目视管理举例
2.定置管理(机械设备、材料、半成品、在制品
2.1机械设备与自主保养:
2.1.1自主保养的定义:
自主保养是指企业员工自主地对企业实施全面的管理、维护和保养。
自主保养的关键之处在于真正做到“自主”,成为操作人员的自觉行为,形成一种良好的工作习惯和内在素质。
自主保养以生产现场操作人员为主,按照人的感觉(听、触、嗅、视、味对于设备进行检查,并对加油、紧固等维修技能加以训练,使员工有能力对小故障进行修理。
通过不断的培训和学习,使现场操作人员逐渐熟悉设备构造和性能,不但会正确操作、保养和诊断故障,而且会处理小故障。
自主保养的范围
2.1.2设备的维护观念:
在企业中意识培养是一件难度大、又必须做好的工作。
2.2材料定置管理:
2.2.1分区:
材料从仓库流入生产现场,按班组规划区域、划线、标识;2.2.2分类:
按材料的类别,如(五金、塑料、加工件、低值易耗等统一做规格固定料架、固定料筐,统一挂牌标识。
易于作业员拿取;
2.2.3分段:
按小组区域分段,半成品与在制品,按产品结构的先后顺序,按流水作业一条龙服务方式定点划分;
2.3.4生产现场产品流转卡:
按产品结构、工位顺序、流水线顺序,制作现场产品流转卡,(应标明批量产品订单号、数量、规格、检验状态、日期、交接者双方签名。
按“上工序是供应商,下工序是客户”观念工作。
五.现场管理实操(20个要素
(一、推车
1.规定推车总数
2.根据总数在推车上编号
3.推车安装制动装置
4划分推车放置区、并且将推车摆放在区内
5.在推车上标明放置物种类数量
6.制定推车的行走路线
(二、周转箱
♦1规定总量和移库通道;
♦2按工序和状态标识要求分色;
♦3规定装载货品数量;
♦4规定工序方向;
♦5规定作业负责人;
♦6规定空箱放置区;
♦7在箱子边钉做移库记录夹;
(三、装置设备
1.没发生漏油,漏气,漏水现象
2.有该设备的保养标准并理解和执行
3.在计量器(电流、电压、压力、油量、电压、气压及油压仪表上符合要求
4.没有油渍、脱漆、铁销及灰尘
5.进行TPM管理.
(四、通道
1.主通道无障碍物(包括吊钩及吊臂
2.临时占用通道已经批准并有警示牌
3.有消防通道并无障碍物
4.进入工位通道的宽度500MM以上
5.积水及时清扫
(五、工位
♦有工号编号;
♦有工作职责卡;
♦有工作指示;
♦工位活动空间符合要求;
♦干净、整洁、无污染、无杂物堆积;♦照明符合规范;
♦工位资源配置卡;
♦工位人员姓名、照片;
(六、地面
1.无杂物(包括无用物品
2.无铁销、无油、无尘
3.规定工装及作业台的放置位置
4.在放置区内表示“3定”内容
5.按照“3定”要求执行
5.有物件或台车出入方向的指示;(七、墙面
♦墙壁干净、整洁;
♦无乱写乱贴;
♦墙报和宣传物规划和管理适当;♦供电装置有明显标识;
♦墙面无危险悬挂物;
♦无蛛网和灰尘;
♦装修折痕处经常清扫;
(八、部件架
1.物品在500-1500的高度以内存放
2.部件架有编号、用途、责任者胜名
3.按照“3定”要求执行
4.流通做到先出先入
5.架内零部件无锈蚀及灰尘
(九、夹具.模具
1.没有生锈、损伤、积尘
2.注明使用用途
3.精度检查无超期使用
4.有工装编号
5.进行使用频度管理
6.放在专用台架内保管
(十、测量具
1.没有生锈、损伤、积尘;
2.精度检查无超期使用;
3.放置合理;
4.有明确的标识:
量程和有效取值范围;
5.每次使用均有测量记录
(十一、工具
1.清除没有用的工具;
2.没有磨损、损伤、变形;
3.做好定期检查校正(力矩、压着、精度、磨损;
4.现场使用工具放置合理;
5.工具箱内分类摆放整齐、清除无用物品;
6.保持工具清单;
7.须专人使用的有使用者资格限制;
(十二、作业台、架
1.表示定位,定品,定量内容;
2.按照“3定”要求执行;
3.清除无用物品;
4.台、架无脱漆;
5.无油渍、无灰尘;
6.方便移动;
7.高度适中;
8.台、架有编号和区位定置;
(十三、宣传物
1标注宣传期限;
2.没有超过期限的内容;
3.无破裂、尘、污垢、及脱色;
4.标题明确;
5.注管理责任人;
6.定期得到更新
(十四、生产管理板
1.明确管理板责任人
2.明确主题
3.明确7个“O”的指标
4.用绿色代表完成,红色代表未完表示
5.有流程图、工艺要点指示、作业指示
6、管理板无积尘
(十五、梯子
♦车间、仓库用梯子应确认其安全性能;♦固定位置;
♦规定使用者;
♦规定作业对象;
♦折叠梯子应规定存放处所;
♦编号;
♦不占地方和阻塞通道;
(十六、卫生死角
♦机器台底空隙处;
♦门后角;
♦仄边水沟、通水槽;
♦管道底部;
♦机械防护罩顶面;
♦抽风机安装槽;
♦工作台底面;
(十七、文件夹
♦专夹保管施工图纸、作业文件;
♦夹内文件保持目录;
♦文件夹封面有文件夹标识、类别;
♦专人使用;
♦整洁、无污染;
♦文件有受控图章;
(十八、标志牌
♦车间、仓库和其他专用场所需按公司统一的规范标识,用统一的符号和文字、规格标识。
♦标志牌要规定固定的放置位置;
♦标志的颜色必须鲜明、清晰和显眼;
♦标志的方向、警示、指引正确;
♦必要时编号。
(十九、产品或材料标签
♦产品标签要规范、用统一的签纸;
♦材料和半成品的标签要记录;
♦检验状态标签的变更要规定方法;
♦标签领用要登记和消号;
(二十、环境及其它
1.垃圾分类
2.有要求穿戴劳保用品的各式标志
3.正确执行穿戴劳保用品的规定
4.危险品有警示
5.按安全操作规程要求作业
6.消防器材按指定位置摆放、无破损及无尘
7.饮水机及其环境干净无积水
8.休息区干净、台凳摆放整齐
六.阶段性评审、整改:
(三流:
物流、人力流、信息流
1.物流
1.1仓库区域规划:
1.1.2仓区要与生产现场靠近,通道顺畅。
1.1.3每仓要有相应的进仓门和出仓门,并做明确的标牌.
1.1.4仓库的办公室尽可能地设置在仓区附近,并有仓名标牌。
1.1.5测定安全存量、理想最低存量或定额存量,并有标示牌。
1.1.6按存储容器的规格,楼面载重承受能力和叠放的限制高度,将仓区划分若干仓位,并用油漆(或标牌标明仓位名、通道和通道走向。
1.1.7仓区内要有必要的废次品存放区、物料暂存区、待验区、备料区等。
1.1.8仓区设计时应将安全因素考虑在内,须明确规定消防器材所在位置,消防通道不允许堵塞。
1.1.9每仓的进门处,须张贴《货仓平面图》,反映该仓所在的地理位置,周边位置、环境、仓区仓位、仓门各类通道等。
仓储规划说明
1.2人力流:
规定每一班组总人数、编号、工作流向、进入车间通道和退出车间通道、紧急通道和规定上下班时间、交接班规范要求。
1平面人流:
车间布置、工位人机配置;(单机/流水线/(个人作业/联动作业
按企业的内部规划车间平面图,流水线的长度确定每条线的具体岗位、人员配置,是个人完成工序,还是上工序接下工序。
做好平面规
划图。
做到定岗、定位、定量、定时。
2动态人流:
换班、缺勤管理、工作间控制、作业动态、技术状态控制;如两班倒需做好换班交接程序,每班组制定班组考勤管理,每天按规定时间早会,到达时间准时启动机器,制定上班工休时间,做到在正常工作时间内,不离岗、不串岗、车间看不到闲逛人员。
3人流绩效管理:
考勤、产量统计、质检抽检表、岗位目标考核;小组制定班组绩效管理办法,平均每天需要多少工时(多少人员完成规定时段产量,完成统计跟踪。
班组(机台是否有制程抽检表,按公司产品特性制定工段抽检表,根据抽检表,确定小组岗位目标考核。
1.3信息流:
1任务信息:
目标、进度、物料准备、工装准备;
按生管中心的生产计划完成日产量,根据计划表跟踪进度,与仓库做好提前的物料上线前备料,工具、模具每日检查并记录检验状态。
2责任信息:
事故报告、超时/延期报批、例外转序、紧急放行、不合格发现现场处置;
生产现场品质事故、机械事故,安全事故,应在第一时间报备上级,根据订单的交货期确定是否需要委外加工或加时完成以满足交期,如产品质量问题,需特采(紧急放行按最快程序,报相关部门第一时间处理。
3表单填写:
填写错误、计量错误、信息单位错位、传递错位;
对于每天生产方面的报表,应按规格表之要求,详细填写各类产品特性及相关的特殊要求,各部门对计量单位应从财务部统一制订计量单
位各部门按实执行。
与各相关部门的传递交接时双方应签名确认,并同时填写交接人的姓名、日期(年、月、日、时
4交接责任;领料、发料、退料;换班、技术更改、交底;
对于工作中的与仓库部门领料、发料、应按订单作业,不允许多领、多发,双方作业完毕签名生效,退料应退料程序办理,需经过部门主管审批,有品质事故的需经品管判定,方可进行退料。
换班时交接应按订单对照交接产品是否相符,并挂好标识卡,交接卡,对于技术更改应有技术部主管签名为准,所有作业各相关部门应留档备案。
3、三流的评审和整改:
企业自主评定:
1整体绩效评定:
2部门绩效评定:
3个人绩效评定:
4分任务(工序评定:
5综合性分析
评审后的整改:
A确定整改目标;
B确定整改范围和要求;
C进度控制与整改结果控制;
D整改验收;
七.持续改善,全员强化训练:
1.持续改善:
鼓励公司内员工发挥主观能动性,针对工作中存在的问题提出创
新的意见或方法,推动6S需要不断的持续改善,才能达到预期的效果。
为了更好的发挥员工的积极参与性,故最好的办法是采用提案改善。
持续改善的关键:
A形成统一的6S意识,坚持执行;
B形成一种6S良好习惯,持之以恒地坚持自主管理和检查相结合;
C奖惩制度与日常生产经营活动进行挂钩,奖勤罚懒,形成一种风尚;1.1提案改善的流程:
提案者部门主管初审可用价值结果公布奖励
1.2提案改善的范围:
1.2.1企业经营制度的改善
发动所有员工对企业的经营制度进行检验,考察现有经营制度是否存在不合理的、需要进行改善的地方。
有些制度是在特定的条件下或在没有进行调研的情况下制定出来的,这些不合适的规章制度会降低生产率,打击员工的积极性。
因此,给员工提供反馈的渠道,使员工和主管相互沟通,消除弊端。
1.2.2设备的改进和生产效率的改善
操作设备的员工工作在第一线,对设备和生产都比较了解,对于设备的操作、工作流程都会有一些切身的体会,会提出一些如设备自动化、省力化、省人化、省时化的改善意见。
他们对于原料的节省、发料废料的降低、能源的节省、成本费用的降低等提出建议,这对于企业来说是很珍贵的,往往能产生立竿见影的效果。
1.2.3环境卫生和安全措施的改善
工作环境的好坏直接影响着员工的心情和工作效率。
企业除了应该投入
一些资金改善员工的工作环境之外,还需要让员工养成勤打扫、讲卫生的习惯。
安全规程要做到条理化、程序化,对于某些操作怎样进行必进才能更安全,才能消除隐患,这些都是提案改善的内容。
1.2.4技术改进(降低成本改善
成本是企业的命脉,而如果能让技术人员精艺求精,不断的提出改善方案,精化流程,成本在无形中降低了,利润点自然增长。
在企业中一般每份订单都需经过技术部对零部件的配置,工艺流程,结构构造进行总成本评估。
如果采用提案改善,激励技术人员积极、主动、勤于思索改良对企业的利润增长将会产生意想不到的大收获。
2.6S小组评比:
2.1评比流程:
评比分组——奖惩制度——6S流动锦旗——6S评比白板专栏——评比时间——月总结会——颁发红旗(表彰——年总结会(实施奖惩2.2评比分组:
2.2.1办公室按部门小组划分;
2.2.2生产现场、仓库按组别小组划分;
2.3制定奖惩制度:
与薪资挂沟。
奖励金额由企业内定。
并以此作为年终先进工作者的前提条件。
6S流动红旗:
制作6S评比流动锦旗,第一名:
红色;第二名:
黄色;第三名:
绿色;迎头赶上:
深蓝色。
6S评比白板专栏:
制作白板专栏:
按周、月、1年总评。
每次评比结果填写于白板上公布,公开化、透明化。
评比时间:
每一周进行一次小评,由6S小组成员组织编写,审查组成员通知每周4—周6检查。
每月根据周评比分评出名次。
颁发锦旗:
周小评、月大评。
每周评比填写于白板上公布,每月大评由6S委员会(总经理公布当月的生产完成情况及本月的生产计划、目标;销售计划、目标;本月6S进行总结。
公布本月评比小组的名次。
颁发锦旗:
由总经理进行流动锦旗颁发
年终总结会(实施奖惩:
全厂年终总结大会,地点由企业内定,根据公布栏的评比结果,由总经理为一年来为6S保持第一名、第二名、第三名的小组颁发小组证书及奖金(奖品,表彰他们一年来所付出的努力。
并对最后一名与和没取得名次的小组给予支持和鼓励,希望在新的一年他们能迎头赶上。
整改表单:
生产车间整改
仓库整改
办公场所整改
员工素养整改
员工素养整改
十一、成果巩固,从完善机制到企业文化构建;
一阶段性成果的总结和分析;
A分阶段评审、总结;
1、及时了解生产计划安排(6S月总结会议
当月生产计划、销售总目标,公开透明化,以前员工总是通过多种渠道得知(比如部领导、营销部等,领导在月初开6S晨会时就及时向大家通报本月的总计划、总目标,这样员工在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品,决不让员工的拖全当月生产总计划的后腿。
2、及时对生产质量问题进行通报(6S月总结会议
月初6S晨会领导及时对出现的质量问题进行讲解和通报,这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题,二来也让其他员工避免犯相同的错误,进而提高全体员工的质量意识和工作水平。
3、及时表扬和批评(6S月总结会议
及时表扬6S执行优秀的班组,让大家向他们学习。
同时对不良现象或行为给予批评,达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。
4、员工素养得到提升
每次月结6S晨会时领导先向员工问好,员工再向领导回礼,让员工自然养成一种相互打招呼的好习惯。
为了提升员工的素养,还可以制定一些文明礼貌用语。
譬如打电话时必须先问“你好”,结束时必须说“再见”、每天早上同事之间上下级之间互相问好、问早等,实施效果很好。
为了让6S深入人心,6S管理组对各小组进行的不定期的自查制度,
检查的目的不是为了惩罚某个小组或个人,检查的真正目的是帮助认清还有哪些工作没有做好,这一点应被全厂全体员工真正理解。
随着6S活动的不断深入,不论在效益上还是在员工素养上都将会有极大的提高。
B管理评审后的系统调整;
1.通过6S促进企业和员工否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平在这些方面的工作绩效,从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动。
2.绩效管理难点探究:
究竟谁是考核职能部门?
绩效管理,首先应该是各级管理者的责任。
确切地说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同讨论签订目标任务书,并制定详细的工作计划;在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导,并记录下关键事件;期末进行绩效考核和面谈。
当然,其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。
人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。
主要工作应该是培训各级管理者,让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。
人力资源部对考核的责任包括:
设计、改进和完善绩效考核制度,向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求;督促、帮助各部门贯彻考核制度,并培训实施考核的人员;收集反馈信息,包括存在的问题与建议,记录和积累有关资料,提出改进措施和方案;最后根据考核结果,制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
绩效面谈和反馈
只做考核而不将结果反馈给员工,考核便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能,是不容忽视的地方。
反馈的方式主要是绩效面谈,对于绩效差的员工,因为谈话具有批评性,又与随后的奖惩措施相联系,所以很敏感,但又是必不可少的。
绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术绩效面谈应做到对事不对人,将焦点置于以数据为基础的绩效结果上,先不要责怪和追究员工的责任与过错。
其次是谈具体、避一般,不要做泛泛的、抽象的一般评价,要拿出具体结果来支持结论,援引数据,列举实例。
最后通过双向沟通,找出绩效较差的原因,共同商量制定相应的改进计划。
为保证结果的客观公正,
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