案例1雷克萨斯汽车是如何成功问世的.docx
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案例1雷克萨斯汽车是如何成功问世的
案例1
“雷克萨斯”汽车是如何成功问世的?
尽管乍看之下,此目标似乎太高而遥不可及,可是若是你向所有参与人员说明其必要性。
并坚持实现此目标,所有人都会乐于同意此挑战,一路尽力以实现此目标。
——第一代“雷克萨斯“车款的总工程师铃木一郎
众所周知,丰田是一家超级保守的公司。
当我在1983年于日本第一次听说这种说法时,感到相当惊讶,因为我以为丰田是一家超级创新的公司,因此,我才会前旧日本学习丰田公司享誉汽车业的创新实务。
可是,一些日本通笑着告知我:
“就算以日本人的标准来看,丰田也可谓是个超级保守的公司。
”我问他们:
“怎么个‘保守’法?
”多半取得的回答是:
“政治上保守、样式保守、财务保守、在改变模式方面保守……任何你想取得的层面,都很保守。
”固然,这种保守作风与使该公司能持续展现卓越绩效的丰田模式文化有专门大关联。
可是,丰田模式的却是创新——永久不志得意满,永久领先市场趋势一步。
在丰田公司,创新表此刻许多层面,从工厂员工对工作场所做的小改变,到生产技术与车辆工程的全然冲破。
没错,丰田的汽车中心的大部份工作是进行例行的产品研发,对某车款进行不断地改良使其变成另一种车款。
可是,丰田模式之美在于,它使丰田公司能按期冲破这种“保守”模型,用新研发的方式有创意地推出新汽车。
这些确实是丰田公司的关键性时刻。
我撰写此书时,访谈的所有工程师都以为,“雷克萨斯”与“前驱”车款的研发进程是丰田模式付诸行动的两个最正确范例,具冲破性的这两款车从头塑造了丰田汽车公司。
接下来两章将表达它们的故事,使咱们能加倍了解丰田模式的细节。
一款新车,一个新单位
负责美国丰田公司销售部门(位于南加州)的结城安东卿(YukiyasuTogo)是一名事业有成的主管,他的朋友与同事一样也是富有的企业主管。
可是,他们当中很少人会考虑购买丰田汽车,而奔驰和宝马比较符合他们的身份和风格,这点令结城安东卿感到不安,因为他是个意气风发的人,不甘于居次等地位。
生产高品质、省油、经济型的汽车没什么不行,可是,他以为没有理由丰田公司不能制造奢华级的汽车,与全世界最优秀者相对抗。
他心想:
“或许咱们需要的是一款能打造新印象的奢华车,一款高品质汽车,乃至能跻身与奔驰汽车同级的高阶市场。
”
结城安东卿明白,要达到此目标,丰田需要新的销售渠道与新名称。
他向丰田治理高层提出了那个构思。
一开始,此构思受到排斥。
在丰田公司,这是很平常的事,因为丰田的成功多半是靠年复一年的渐进式改良——这确实是所谓的“保守心态”。
要推出奢华车,意味着必需打破日本制汽车牢固耐用、靠得住而简单的模式,然后才能与欧洲的奢华车王国竞争。
同时,要进展奢华车,必需推出新品牌,也确实是说,在一家汽车公司中成立另一个汽车公司。
可是,在通过一番辩论后,丰田公司显然以为,不能就如此对此挑战妥协而舍弃领先市场趋势一步的理念,于是推出“雷克萨斯”车款的概念就如此诞生了。
这项工作不能随意拜托给任何人。
丰田公司决定把此重责大任交付给丰田历史上最优秀、最受崇拜的总工程师之一铃木一郎(IchiroSuzuki)。
丰田公司的人在向我介绍他时,称他为总工程师中的“飞人乔丹”。
并称他是丰田公司的“传奇人物”。
本章中提到的他的谈话,都节录自我在密歇根州安娜堡的丰田技术中心和他的访谈,时为2002年4月,即他“实际”退休的几个月之前。
丰田公司请他延后退休,担任高级顾问工程师一职。
大体上,他的这项职务是最后一回教诲年轻一代如何成为丰田公司的优秀工程师(丰田模式第9项原那么:
把完全了解且拥护公司理念的员工培育成为领导者,使他们能教诲其他员工。
)
倾听顾客心声与竞争基准
推出一个好概念,再加上与其相关的目标,能够产生或中止一个汽车研发打算。
假设此概念并未通过全面试探,未能准确地摸清市场及如何符合市场需求,那么,再卓越的打算执行起来也是徒然。
在推出一项新产品时,效率并非等于成效。
畅销始于一样所谓的“模糊不清的前方”‘判定与实质性的资料往往扮演比精准的科学与工程分析更重要的角色。
套用丰田模式里的词语,在决策进程中,全面的考虑意味着在诉诸特定途径之前,必需先依照事实情形审慎地考虑所有可能的解决方案的利弊得失(丰田模式第13项原那么:
不急于作决策,以共识为基础,完全考虑所有可能的选择,并快速执行决策)。
“雷克萨斯”的进展始于由体会丰硕、具洞察力的工程师们全面评估此车款要实现的目标。
为制定目标,铃木一郎审慎地考虑了竞争形式。
铃木一郎第一在纽约长岛(相当富裕的地域)的万豪酒店(MarriottHotel)进行核心集体访谈(focusgroupinterview)。
这并非是规模庞大的问卷调查,只是大约每组10多人的两组核心集体,各组里的个人被指定专注于他们所拥有的汽车上。
例如在A组中,有4个人拥有“奥迪5000”(Audi5000),一名是“宝马528e”(BMW528e),两位拥有“奔驰190E”(Benz190E),另外3个人开的是“沃尔沃740/760”(Volvo740/760);B组可能也是接近的结构。
铃木一郎把他访谈听到的意见区分为“购买此车款的理由”、“舍弃而改选其他竞争车款的理由”、“对不同车款的印象”。
他把访谈结果简化成几个表格,利用情感类词语(而不是精准的科学数据),来简要记录这些访谈结果。
参见表5-1及表5-2。
表5-1各奢华车款的购买理由及舍弃其他竞争车款的理由(20世纪80年代)
车款
购买理由
舍弃而改选其他竞争车款的理由
奔驰(Benz)
品质、投资、价值、坚固耐用
太小、外形不够时尚
宝马(BMW)
时尚、操控、性能
路上有太多相同车款
奥迪(Audi)
时尚、空间、负担得起
品质不佳、服务不佳
沃尔沃(Volvo)
安全、可靠、品质、坚固耐用
外形四四方方像盒子
捷豹(Jaguar)
最具吸引力的外形
品质不佳、内部空间太小
表5-2对欧洲、美国及日本奢华车的印象(20世纪80年代)
国家
品牌印象
欧洲
品质、投资、价值、坚固耐用
美国
凯迪拉克
新颖、花哨、品质不佳、大、夸张、就像沙发装在轮上一样,使用半年后就开始嘎嘎作响
日本
日产“千里马”
太小、不能彰显身份地位、到处都是、没有成功的形象
[“极品(Acura)车款=本田出产的好车,“雅阁(Accord)车款的延伸顶级”
表5-1中是购买与不购买的理由。
看看这些理由,并无什么令人感到讶异的地方。
但值得注意的是,这张表何等简练地说明了咱们许多人对20世纪80年代这些车款的方式与感觉,简简单单几个字就抓住了重点,这正是丰田公司视觉治理的一部份,也确实是丰田模式第7项原那么:
运用视觉治理使问题无处隐藏。
铃木一郎试图以一页文件呈现这些摘要,使读者一眼就能够看出决策中最重要的考虑重点。
同理,表5-2是人们对欧洲、美国、日本奢华车的印象。
这些受访者的第一项考虑因素是身份与尊荣——形象。
奔驰最容易和身份地位与成功联系在一路,日本车那么不一样。
因此,很显然地,铃木一郎要克服的要紧障碍是祛除人们对日本车的刻板印象:
有效、效率、靠得住,但绝非奢华车。
购买奔驰汽车者考虑因素的重要顺序如下(第一项代表最重要的考虑因素):
1.身份地位与尊荣的形象
2.高品质
3.转售的价值
4.性能(例如操控、乘坐、马力)
5.平安性
那个排序比其他任何搜集到的信息更令铃木一郎感到紧张不安,因为他向来以为汽车只是一项交通工具,不是装饰品。
可是,此刻他听到人们谈论奔驰汽车时,“身份地位与”尊容竟然排列在重要性的第一名,而车子的性能、大体功能却落居第四。
或许是身为工程师的固有成见吧,铃木一郎无法同意人民选择奔驰汽车的首要考虑因素竟然是身份特点优于车子本身的性能。
毕竟,那是一辆车,不是装饰品啊!
铃木一郎说道:
车子可不是个固定在一处的东西,它必需移动、处处跑来跑去的东西。
因此,我心想,我要进展出一辆在车子的最大体功能——其性能——上赢过奔驰的汽车。
铃木一郎自问:
所谓高品质产品,到底指的是什么?
拥有一辆高品质的奢华车,到底指的是什么?
如何的一辆车才能使车主感觉“他们富有……他们在精神上拥有许多”?
如何的一辆车能使车主随着岁月愈来愈钟爱、有情感?
通过这一番试探后,他得出结论,以为一辆奢华车最重要的两个特性,依其重要性顺序为:
第一,优越的性能;第二,高压精致的外观,而这并非是丰田汽车的传统优势。
“就外形而言,奔驰是冷酷型的汽车。
固然,它后来已经有所改变。
只是,我决定要进展的奢华车应该具有人性的亲切、美、优雅、精致。
”铃木一郎说道。
他感觉,丰田假设能制造出一辆不只是比奔驰稍好,而是显著更好的车子,且在外形上加倍完善,那么,丰田或许能改变形象,在奢华车市场上一较高低。
只是,优越的性能和人性的亲切这二者之间在某种程度上是彼此冲突的,因为要考虑性能,就会失去某些亲切感与人的特性。
试图让这些特质并存是不够的,因为这隐含了取舍。
铃木一郎要的是把这两项特性融合在一路,使它们融合成一体。
可是,这需要一些高级的工程与设计决策。
因此,他为心中想象的那辆车提出了量化的目标。
表5-3简录的是铃木一郎对准奔驰与宝马为要紧竞争对象,为“雷克萨斯”拟定的目标。
它们以“雷克萨斯”能实现所有这些目标为假设前提。
“当我向丰田的工程师们展现这些目标时,他们全都笑我,说这是不可能的”,铃木一郎说明道。
表5-3“雷克萨斯”的目标*
雷克萨斯**(LS400)
奔驰420SE/560SE
宝马735i
最高时速
250km/h(欧洲)
220km/h(欧洲)
220km/h(欧洲)
耗油量
(地区高速公路)
每加仑行驶英里以上(美国)
每公升行驶7公里以上(日本)
每加仑行驶19英里以上(美国)
每公升行驶公里以上(日本)
每加仑行驶英里以上(美国)
噪音情形
在高速行驶时,极度安静:
100km/h时速下为58分贝,200km/h时速下为78分贝。
100km/h时速下为61分贝,200km/h时速下为76分贝。
100km/h时速下为63分贝,200km/h时速下为78分贝。
空气动力
(风阻系数CD)**
~
汽车重量
1710公斤(美国)
1760公斤(美国)
1760公斤(美国)
于是,他又再多加试探一番,把不同的因素区分开来。
若是你想使一部车跑得快,那么你就必需把空气阻力降低。
因此,这两项因素是彼此调和的。
当你把车速加速到每小时250千米时,你的空气阻力大约达到95%或更高。
因此,你假设能把空气动力系数降得更低,就愈能使车速加速。
因此,这两项目标是相辅相成的。
同理,改善然后经济效益也和减少汽车重量的目标彼此调和。
只是,咱们并非明白如何应付“安静”这项因素,因为要使汽车行驶时极度安静,必需使汽车重量增加。
因此,咱们必需采纳另一个新原那么,那个新原那么确实是:
不是降低现有的噪音,而是制造更安静的引擎,以减少噪音来源。
铃木一郎说明,增加汽车重量以降低噪音只只是是解决了表面问题。
顾客感觉到的噪音与震动,其全然源头是引擎。
改良(丰田模式第14项原那么所涉及的持续改良)的方式之一,是问5次什么缘故存在此问题,而且每一次都更深切问题的本源。
铃木一郎以为,了解问题的全然缘故,并找出计谋以降低噪音,便能解决引擎的噪音,而无需诉诸表面的解决方式——增加汽车重量。
接着,他拟出一张性能取舍清单,亦即他希望达到A的同时,也能达到B;达到C的同时,也能达到D,例如,他希望在高速行驶中有优越的操控与稳固性,但在同时,乘坐者也感到相当舒适。
这些取舍摘要见表5-4,亦即所谓“不妥协”的目标。
它衍生出“雷克萨斯”车款进展打算的两项方针目标:
表5-4,亦即所谓“不妥协”的目标
1.高速行驶下优越的操控与稳定性
但同时也
乘坐舒适
2快速且平稳、流畅
但同时也
低耗油量
3.极安静
但同时也
轻重量
4.优雅、精致的外形
但同时也
空气阻力低
5.人性化的亲切感
但同时也
内部功能佳
6.高速行驶时极稳定
但同时也
风阻系数低(低摩擦)
1.从源头减少噪音、震动及不和谐的声音,而不是在既成事实上设法解决问题。
2.维持“但同时也……”(yet)的概念,在传统汽车设计的取舍上维持平稳,但不妥协。
第一项方针目标——从源头解决问题——得出的结果是使零部件的制造更周密、更精进。
实现不妥协的目标
由于“雷克萨斯”的成功要紧取决于引擎性能方面的冲破,而这又要紧取决于生产工程,因此,表5-4,铃木一郎对制造引擎的工程师制定了严格要求,这使工程师们感到超级沮丧。
他们一开始的反映是以为在此刻的周密工具与方式下,全然不可能制造更周密的零部件。
在那时,丰田汽车公司在制造引擎零件方面所利用的工具与方式已是世界上最周密的,例如铸造机轴、活塞等零部件时,丰田利用的是高度周密的机械工具。
铃木一郎虽回应“哦,我明白你的观点了”,但他内心超级清楚,假设因此而对这些冲破性的性能目标妥协,就不可能制造出他“妄图的汽车”。
因此,他寻求高层的支持,成立了“一流品质委员会”(FlagshipQualityCommittee,简称“FQCommittee”).
那个委员会系由丰田公司3个部门:
研发、生产工程、制造工厂的高级主管所组成。
在那时,负责生产工程的主管是高桥明(AkiraTakahashi),他告知铃木一郎:
“听着,丰田所生产已是极高品质,要引进更周密的设备以生产出符合你要求的准确与周密度是做不到的、不合理的事。
你的要求太过度了!
”铃木一郎并非就此舍弃,他说:
“好,我告知你怎么做,试着生产出这些高周密产品中的一个,譬如引擎或传动装置,看看咱们能不能做到,假设真的行不通,我就舍弃我的要求。
”
高桥明同意,他能够做出一个产品,但前提是不能大规模生产。
于是,他挑选最优秀的引擎工程师,组成一支团队,他们生产出了符合铃木一郎所设定的规格的高度周密引擎。
那是一部用手打造的引擎,当把它装在那时既有的汽车上进行测试时,成效超级优良,不仅震动极小,也超级省油。
高桥明和这支团队的工程师兴奋极了,他们立刻开始讨论如何批量生产这部引擎。
铃木一郎和高桥明一起商量后,决定寻求高层支持成立“一流品质委员会”。
铃木一郎超级伶俐地实行了丰田模式第13项原那么:
不急于作出决策,以共识为基础,完全考虑所有可能的选择,并快速执行决策。
依据这项原那么,要花时刻使企业上上下下达到共识,确实是日语中的“根回”。
另外,他要求工程师实际打造出一部符合规格要求的引擎,正式丰田公司的现地现物的适应(丰田模式第12项原那么:
亲临现场查看以完全了解情形)。
此例中,他要求实际打造一部引擎,而不是依照理论来琢磨做取得或做不到。
铃木一郎说明道:
来自研发、生产工程等不同部门的人员完全看他们的主管的决定而行动。
因此。
一旦我能说服生产工程部门的主管高桥明,情形就容易患多了。
尽管一路上有各类麻烦与问题。
但每当发生这种情形时,我老是说上千遍万遍:
“追根溯源,坚持‘既如此也那样’的原那么。
”最终结果并非是我一个人的功劳,而是整个进程中所有那些最初反对我的方式与做法,但最终能够实现我原先设定之目标的人一起尽力的结果。
工程部门的另一项重大功劳是减少噪音。
在塑造粘土模型时期,工程师们把许多小麦克风附着于窗户上,看看是不是达到降低噪音的成效。
“但同时也”的挑战是要试图兼顾降低空气阻力及外形这两项目标。
在采取优雅精致的外形时。
外形设计者制造出许多粘土模型。
以达到铃木一郎期望的独特与精致外观,那些外形设计者显然对他们的作品感到超级自豪。
不幸的是,没有一个外形能够通过严格的风阻系数测试,如何办呢?
和引擎方面的问题一样,铃木一郎的方式是寻觅能力最好的工程师,让他们去挑战那个目标,要求他们试着做出真实的东西而不是只进行分析和理论化的工作。
于是,他找到一名超级杰出的空气动力学工程师,并从外形设计工作室里挑选出一具粘土模型,鼓舞他修改设计,直抵达到符合要求的风阻系数为止。
这位工程师说:
“我能够用此粘土模型实现你想要的目标——风阻系数。
”他决定亲自动手裁切与修改粘土模型。
这项工作一般是由模型塑造者执行,模型塑造者必需和工程师进行反复的讨论。
这位工程师自己动手东裁西切,最后得出一个风阻系数符合原先目标的汽车模型,但外形看起来却真是丑极了,完全失去设计师原先制造出来的所有精致外形特色。
可是,在那个进程中,他更快速且深切地了解了空气动力的特性,若是他只是靠口头指示模型塑造师,等候塑造师裁切修改模型的话,就不能够如此快速地取得更深切的了解。
凭借亲自动手的体会,这位工程师提供给外型设计师一些参考意见,使他们得以在改善空气动力性能的同时兼顾外型设计。
由于铃木一郎的鼓舞,这位工程师亲自动手裁切粘土模型,从而加速了“雷克萨斯”的进展,也更深切地了解了空气动力学。
这是应用丰田模式的第12项原那么(现地现物)的另一个例子。
在铃木一郎达到不妥协的目标后,“雷克萨斯”打算起飞,并最终实现了他的期望——伶俐的设计师与超级顺畅的行驶。
在每小时100千米的时速下行驶起来的感觉和每小时160千米感觉完全相同。
消费者超级中意,以为销售业绩确实是最好的证明。
在“雷克萨斯”问世前,奔驰的3中车款(Benz300E、Benz420SE、Benz560SEL)在美国市场所向无敌。
可是,“雷克萨斯”问世后,这一单一车款的年销售量就等于奔驰这3种车款销售量总和的倍。
2002年,“雷克萨斯”是美国市场上最畅销的奢华车。
“雷克萨斯”的诞生使丰田汽车公司创建了一个全新的奢华车生产单位,使丰田从此跻身于奢华车市场,这也是结城安东卿当初向往的目标。
同时,“雷克萨斯”项目也再度促成丰田公司工程部门的创新精神。
昔时,丰田刚在汽车产业起步时,其工程师们别无选择的必需创新,当丰田后来变成立足全世界市场,拥有明确产品家族系列的汽车公司后,它的数千工程师又变成为推出新一代“皇冠”车款和新一代“佳美”车款而绞尽脑汁的专业人员。
“雷克萨斯”打破了丰田过去惯有的行为模式,那些本来只知保守、规避风险的丰田工程师突然开始进行斗胆的、新的挑战打算。
这种再度激起的创新精神延续至另一个全新的项目,迈向新目标,迎接新挑战——丰田正预备为推出“前驱”车款而改良其汽车进展流程。
小组讨论:
1.为了推出雷克萨斯汽车,丰田汽车公司在组织结构和人员配置上,做了哪些安排?
什么缘故要如此做?
2.铃木一郎在倾听顾客心声方面,采取了什么举措?
他利用了什么治理工具以了解顾客的需求?
顾客对高级车的认知价值是什么?
什么缘故和业内专家的认知价值不一样?
以谁为标准?
什么缘故?
3.常言道,“鱼翅和熊掌不可兼得”,雷克萨斯汽车的成功又说明了什么?
4.本案例对你有什么启发?
哪些概念和方式能够应用到你的实际工作中?
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