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岗位体系套入实施办法
中国网通岗位体系套入实施办法
概述................................................................................................................................1一.
1.岗位体系套入的目的..............................................................................................1
2.岗位体系套入的基本原则......................................................................................1
岗位体系的概况...........................................................................................................3.二1.基准岗位体系的结构..............................................................................................3
2.岗位职级的含义......................................................................................................5
3.岗位序列的构成......................................................................................................5
岗位体系套入的步骤...................................................................................................6三.1.岗位的规范与套入..................................................................................................6
岗位职级的套入2.....................................................................................................10
人岗匹配................................................................................................................123.
岗位序列套入........................................................................................................194.
岗位体系套入结果整理与统计5.............................................................................20
岗位体系套入后的过渡管理.....................................................................................21四.1.岗位体系套入后的状态........................................................................................21
2.岗位体系套入后仍然存在的问题........................................................................21
3.过渡阶段岗位管理方法........................................................................................22
岗位体系套入应用模版.............................................................................................23.五参考资料列表.............................................................................................................24六.
首次套入实施规划:
培训、各省转培训(如何做、方式、)-集团如何组织实现套入工作
(一)
概述
中国网通集团通过人力资源改革项目,搭建了统一的岗位管理体系,包括涵盖省市分公司及区县机构的基准岗位列表及有关的职责描述、基准岗位的职级体系、以及岗位序列。
为了配合集团在南北方各省市分公司实施统一的岗位体系,加强中国网通集团在南北方各省市的岗位统一化管理,特制定本套入实施办法。
1.岗位体系套入的目的
本套入实施办法旨在帮助并指导中国网通南北方所有省市分公司的人力资源工作者将现有的岗位、人员套入到新的岗位体系中,推动岗位管理的统一化、标准化和一体化。
同时,为各省市分公司岗位体系套入后的岗位管理提供指导原则和调整方向。
2.岗位体系套入的基本原则
为了实现岗位体系管理的目的,在岗位体系套入中遵循以下原则:
1)一体化与个性化的统一
基准岗位体系制定完成后,南北方各省市分公司的岗位体系将被要求尽量向该体系靠拢,很多岗位将会按照基准岗位进行职责调整以及级别的穿插,逐渐形成岗位管理的一体化和标准化。
但是,南北方分公司在机构设置差异、业务收入规模、和当地经济发展水平等方面有很大的差别,各种模式的分公司的岗位管理会根据当
地的实际情况而有所不同。
所以本套入方案并不是机械地要求各省市分公司的所有岗位都严格按照基准岗位进行调整,而是在套入基准岗位的同时,留有一定的空间供各南北方分公司进行实际的岗位操作和管理。
同时,基准岗位体系呈现的是力求易于和实际岗位一一对应的岗位列表,涵盖了多种业务管理模式下的岗位设置的可能性,因此,各机构需要按照列表的说明,在岗位列表中选取符合自身规模和业务管理模式的典型岗位进行套入。
此列表呈现的基准岗位并不意味着各机构要全部选取设立。
2)兼顾岗位套入和人员初始化
本套入方案将不仅仅为各分公司岗位进行岗位套入提供指导,也会帮助各分公司进行岗位级别的穿插、人员级别的初始化、以及序列的套入。
在进行岗位级别的穿插时,将会统一考虑到岗位套入的各种情况;在进行人员级别的初始化时,将会考虑到南、北方公司情况的差异,并兼顾人员与岗位的历史情况。
3)当前操作与未来目标的统一
本套入方案将不仅仅考虑到当前岗位套入的具体操作方法,也会为南北方各分公司明确了未来岗位调整的目标和方向,并提出了过渡调整方案的建议。
(二)
岗位体系的概况
1.基准岗位体系
基准岗位是基于符合岗位设置的原则、在网通内部长期稳定并广泛存在,具有代表性、包含典型的工作职责、职责丰满明确、覆盖到各个层次和专业内容的典型职位。
本套入方案是建立在基准岗位体系的基础之上的,根据该体系的结构,所有的现有岗位将会被划归类别。
网通的基准岗位体系分为南方和北方两套基准岗位列表。
北方列表和南方列表在职能模块划分上保持一致,但考虑到南北方运作方式、规模等的差异,列表在基准岗位设置上考虑了各自的特点,有一定的差异。
每套列表包含三张列表:
省公司基准岗位列表、市公司基准岗位列表、以及县公司基准岗位列表,体现了省、市、县公司在岗位设置上的差异性。
每张列表按照市场条线、网络条线、综合条线三个专业条线,以及涵盖中高级行政管理岗位的管理条线呈现基准岗位。
整个基准岗位体系共包含基准岗位522个,基准列表包含基准岗位核心职责、职责范围、职能模块等要素,具体表格结构如下表所示。
管理条线职能模块职责类别基准岗位
——?
大客户营销服务——?
营销服务市场线——?
商务客户营销服务——?
——?
公众客户营销服务——?
——?
。
。
。
——?
——业务管基础产品/?
——理?
——业务管/增值产品例示?
产品管——。
。
—。
。
。
。
。
—工程管——宽带工工程建——。
。
——网络网络监——网络管网络资源管——。
。
—。
。
。
。
。
—薪酬福利管——员工关系管人力资源管——。
。
——综合财务核——财务管资产管——。
。
—。
。
。
。
。
—行政管理序?
——?
岗位职级2.
岗位职级是根据任职资格要求和所承担的职责大小、解决问题的复杂难易程度、知识和技能的投入等方面的差异程度对岗位进行的价值判断。
通过调研评估,已确立了网通南、北方公司各基准岗位的职级,得到了各省、市、县公司的职级矩阵,同时针对行政管理岗位的职级提出了相应的建议方案,最级职级体系之中。
有关网通岗位职级的具体22终将岗位全部纳入网通集团统一的内容,请参见“附录一:
基准岗位与职级列表”。
岗位序列3.
岗位序列是一组专业性质相似的岗位的集合,他更为强调对岗位的专业化管理。
个专业序列包含个行政管理序列。
44网通的岗位序列划分为个专业序列和1154个专业序列又进一步划分为了销售序列、市场序列、技术序列以及支撑序列。
个子序列,具体呈现如下图:
网通集团序列划分综合线市场线技术线个岗位职级。
专业层个层级,每个层级涵盖了3专业岗位序列在纵向上分为7W1-W3为专W1-W3为基础专业层级,T1-T5级的名称分别标示为,其中,T1-T5行政管理序列序列市场序列技术序列支撑序列销售序列。
个层级,分别标示为M1-M6业层级。
行政管理岗位序列划分为6财务审计?
工程建设?
业务管理?
客户经理?
人力资源?
技术管理营销策划?
?
客户服务同时,专业序列在不同的层级上都设定了相应的职衔,每个职衔内依据所对应?
法律事务?
运行维护?
子的职级配以一定的称谓作为任职者的头衔。
采购物流?
信息技术?
序综合行政?
区域维护?
列党群政工?
岗位序列的层级设置具体呈现如下图:
有关网通岗位序列的具体内容,请参见“附录二:
岗位序列划分”。
(三)
岗位体系套入的步骤
岗位体系的套入是首次进行体系的初始化的过程,其目标是以基准岗位和基准职级为依据,在全网通集团推广标准化的22级职级体系,将集团所有员工纳入统一的体系中,以实现岗位管理的统一化、标准化和一体化。
岗位体系的套入主要分为四个部分的工作:
步骤一:
岗位的规范与套入,即将基准岗位落实到各级机构的过程。
步骤二:
岗位职级套入,是把规范套入后的岗位赋予相应的职级。
步骤三:
人岗匹配,是明确岗位任职者级别的过程。
步骤四:
序列套入,是落实岗位任职者所在职业发展通道和职业阶梯的工作。
下文将对每一步骤的具体操作方法和规则进行详细地解释和说明。
1.岗位的规范与套入
岗位规范套入即省市县公司比照自身的现实岗位和基准岗位,将主要职责一致或相近的岗位相匹配,从而形成现有各级机构岗位和基准岗位的对应关系,完成岗位设置的规范和统一工作,并作为职级、人员和序列套入的基础。
1)岗位规范套入的操作方法
岗位规范套入的操作遵循以下四个步骤:
①熟悉基准岗位列表
基准岗位体系是岗位套入的参照标准,各级机构在进行岗位套入前,需要阅读并熟悉基准岗位列表的各项内容,同时理解基准岗位的设置理念,掌握基准岗位的主要职责以及所属的职责类别和职能模块。
②规范现实岗位
在熟悉基准岗位的基础上,需要参照基准岗位的设置理念,对现实岗位进行全面地梳理和规范,以优化后的现实岗位作为与基准岗位比照的基础。
具体方法:
首先,需要对所有的现实岗位进行分析与总结,形成现实岗位列表;然后,审视列出的现实岗位,基于岗位设置原则进行简单规范,明确界定现有岗位的主要职责,过滤掉与核心内容无关的职责,排除因人设岗等因素。
③岗位套入和分类调整
将规范后的岗位与基准岗位列表进行比照,按照“管理条线?
职能模块?
职责类别?
基准岗位”的思路查找出与现有岗位相关联的基准岗位;如果所对应的基准岗位不止一个,则需要选择其中关联性最强的基准岗位。
岗位套入规则规定了岗位对照套入的几种情况,并将其分为A、B、C、D四类套入岗位。
仔细阅读和比照基准岗位与现实岗位的核心职责,根据现有岗位与基准岗位的职责相近程度,按照“岗位套入规则”将现实岗位归入到所对应的岗位类别中,并依据各类岗位的调整建议和调整目标,对套入后的现实岗位进行相应的调整。
具体的规则和方法请参照本章节“2)岗位规范套入的规则”。
④套入结果统计
各分公司参考岗位套入规则中的要求,对本公司的岗位进行调整后,最终整理形成自己的岗位套入结果,并对本公司的套入结果进行统计,形成岗位套入对应表。
统计要素如下图所示:
部门序号现有岗位对应的基准岗位岗位对应类别
具体统计表格请选用“模版一:
各省市分公司岗位套入对应表”。
2)岗位规范套入的规则
在实施以上4个岗位套入步骤的过程中,需要遵循一定的岗位规范套入规则–即在进行套入操作时,将现实岗位分成四类情况处理,集团公司对每类岗位情况
设置了目标比例,以加强岗位设置的规范和统一。
分类套入规则在给出岗位套入目标的同时,也给出岗位名称及岗位职责调整建议。
各省市分公司将现实岗位进行规范和梳理后,根据现有岗位与基准岗位的职责重合程度,按照基准岗位匹配分类结构的描述将规范后的现实岗位归类,并按照各类岗位套入方案进行具体调整。
①基准岗位匹配分类结构各省市分公司在进行现有岗位与基准岗位的职责匹配归类时,可以参照下示“基准岗位套入分类图”,为现有岗位找到对应的岗位分类,然后按照下述岗位套入规则具体实施。
基准岗位套入分类
专业序列行政管理序列
单一基准岗位匹配√√A类岗位职责基本重合
跨多个基准岗位匹配
√类岗位B一个现有岗位对应多个基准岗位
√√C类岗位多个现有岗位对应一个基准岗位
基准岗位以外情况
√D类岗位以上岗位情况都不符
②岗位规范套入的具体规则
岗位体系的结构分为专业序列和行政管理序列,岗位匹配的情况可以分为A–
D类四种,各类情况的具体套入实施方案见下表:
A类岗位与某一个基准岗位的职责类似程图示:
情况描述度达到70%甚至完全一致。
岗位名称完全沿用基准岗位的岗位名称建议职责调整保持现状现有岗位建类岗图示对应两个或两个以上基准岗位%及以上责的组合。
该岗8基准岗情况描职责都可以与基准岗位进行职匹配岗位名称为所涵盖基准岗位名岗位名的组建8现有岗保持现状。
工作量和分工精细职责调要求程度成为未来是否分解该建位的主要考虑因素北京分公岗位数省、地市分公
目标比A+=60%
=90%
类
类岗位C图示:
两个或两个以上岗位的专业职责都可以情况描述与某一个基准岗位的职责对应专业岗位:
暂时沿用现有岗位名称,建基准岗位议进行职责调整,应用基准岗位名称岗位名称部门设管理岗位:
多数情况由于机构/建议置不同造成,建议根据该岗位所涵盖的关键职责范围命名现有岗位专业岗位:
建议调整该类岗位的设置,B类岗位靠拢。
A逐步向职责调整类、管理岗位:
原则上尽可能按照集团和省建议公司组织规范要求进行调整。
北京分公司省、地市分公司岗位数量目标比例=30%〈=0%
类岗位D
图示:
与以上情况都不符合的岗位情况描述
岗位名称可以按照该岗位的主要职责自行命名建议各公司可以根据自己的情况灵活管理职责调整该类岗位建议北京分公司省、地市分公司岗位数量目标值=10%
〈〈=10%
岗位规范套入示例3)为了更清楚地阐述岗位套入的流程与步骤,现以下图呈现一个岗位规范套入的示例,阐释岗位套入的具体过程以及注意事项:
如上图所示,第一步,在熟悉了基准岗位体系之后,对示例岗位采购物流中心的“业务主办”岗进行分析;通过分析发现:
此岗位既包含了本岗位职责要求的内容,又包含了岗位任职者的人员因素,有个别的工作任务是根据岗位任职者个人资质和以往工作经历而落入该岗位的范围中的;同时,岗位的工作内容跨度较大,部分的职责比较随意,与核心的职责内容无关。
所以,第二步,将这一岗位进行如下将岗位名称和工作内容相对应,形成突出和强调岗位的核心职责;几项规范:
1-2-规范后的岗位名称“采购管理岗”。
第三步,再以规范后的现实岗位“采购管理,岗”的核心功能和职责与基准岗位“采购岗”做比较,发现其匹配程度大于70%按照分类标准,归属于类岗位,就此完成岗位套入。
A求大同、“在套入过程中,还需要注意的是在匹配现实岗位与基准岗位时秉持一岗一人多岗现实岗位中“”的现象视为“”处理。
的原则;同时,存小异”岗位职级的套入2.岗位职级套入需要在完成岗位规范套入后进行。
为了保证岗位职级与岗位的统一性,职级的套入也会依据岗位套入分类的四种情况,设定相应的套入规则。
这里级的岗位等级体系。
所说的岗位职级,是指网通集团应用的1-221)岗位职级套入的操作方法
职级的套入需要遵循以下四个步骤:
①熟悉基准岗位职级矩阵
基准岗位职级矩阵是职级套入的参照标准,矩阵中将不同的岗位序列下的各岗位按照岗位级别对应列出。
各分公司需要阅读并熟悉基准岗位职级矩阵列表的内容,掌握职级分布的含义、其中涉及的主要概念、等级分布的意义所在以及操作要点。
②依据基准岗位职级确定套入实际岗位的职级
在熟悉基准岗位职级矩阵之后,需要基于岗位套入后的分类,遵循不同类岗位所对应的职级套入规则,确定套入后岗位的参考级别,套入规则的详细内容请参照本章节“2)职级套入的规则”。
③职级平衡与调整
为了使岗位职级的套入更符合实际的情况,套入后的岗位级别可以适当调整。
基准岗位的级别是作为对应套入岗位可参考的最高级别,套入的岗位级别可以适当下调,但不应调整过多。
调整时可以参考本地历史状况、平衡各省/市之间的情况、并考虑本地各级别人员分布比例。
同时,针对那些无法进行级别直接套入的岗位,可以对照已经套入的岗位进行级别插入,或者运用岗位评估工具对它们重新进行评估。
④形成自己的岗位职级矩阵
经过职级的平衡与调整之后,各省分公司需要统计形成自己的岗位职级矩阵,按照管理条线和职能模块将各岗位对应归入相应的职级之中,最后将得到的结果上报集团公司。
具体统计表格请参照“模版二:
各省分公司岗位职级套入矩阵。
”
2)岗位职级套入的规则
“A、B、C、D”四种岗位分类不仅是岗位套入的基准,也是职级套入的主要参照。
总的来说,职级套入遵循“不同岗位类别采用不同套入方式”的原则来进行。
①A类岗位
直接参照基准岗位级别,现有岗位级别的确定不高于基准岗位建议的级别。
②B类岗位
分为以下三种情况来进行级别套入:
B1:
如果现实岗位所对应的几个基准岗位属于同一个级别,则直接参照基准岗位级别,套入的级别不高于基准岗位建议的级别;
B2:
如果现实岗位所对应的几个基准岗位不属于同一个级别,该岗位50%或以上的职责与某一个基准岗位匹配,则选择对应匹配度最大的基准岗位的级别,套入后的级别不高于所对应的基准岗位建议的级别;
B3:
如果所对应的几个基准岗位不属于同一个级别,该岗位职责与这些基准岗位的职责匹配程度难以衡量,则需要采用职级对照插入的方法,或者重新用岗位评估工具进行评估。
③C类岗位、D类岗位
主要采取职级对照插入的方法,或重新用岗位评估工具进行评估。
3)岗位职级套入示例
为了更清楚地阐述职级套入的流程与步骤,现以下图呈现一个岗位职级套入的示例,阐释套入的具体过程以及注意事项:
如上图所示,第一步,通过岗位规范套入工作,明确示例岗位“营销策划管理”岗对应的是“市场经营策划”和“营销渠道管理”两个基准岗位,因此该岗位套入后属于B类岗位。
第二步,由于所对应的基准岗位中“市场经营策划岗”属于11级,“营销渠道管理岗”属于10级,岗位类型的对应属于B2类情况——即所对应的几个基准岗位不属于同一个级别。
第三步,由于现实岗位50%以上的职责与基准岗位之一的“营销渠道管理岗”匹配,那么应该对应“营销渠道管理岗”的级别,其套入级别为10级,并以此作为设定现实岗位级别的最高限。
3.人岗匹配
在完成了岗位及职级体系的套入实施之后,需要进行人员与岗位的匹配,即将网通集团所有员工都匹配到初始化后的岗位及职级体系之中,从而实现岗位系统元素与人员管理元素在晋升管理中结合运用,建构网通统一的、未来能够健康运转的职位体系。
由于网通南北方的各省市分公司的情况有很大的差别,北方各省分公司发展较为成熟,已经实行了统一的职级系统,但人员历史情况较为复杂,人员职等与岗位级别不统一;而南方各省分公司正处于发展阶段,人员相对较少、岗位职级体系呈现的是各地的特点。
为了更加有效、有针对性地进行人员职等的初始化,南北方的各分公司的人岗匹配的操作方法和规则将有所不同。
北方分公司
1)北方分公司人岗匹配的操作方法
由于北方各省分公司拥有现行的统一的岗位职级体系,在实施人岗匹配之前首先需要在北方各省分公司现实人员级别与集团统一的职级体系之间确立对应关系。
此对应关系的确立,是根据集团公司现行22级体系的现状和北方省市公司人员岗位级别的分布情况而提出的,具体对应情况如下表所示:
序列
职级
层级
T5
T4
T3
T2W3/T1W2W1
现有岗现有职称(省现有职称(市222120公司191
182公司1716部门3公司1514部门公司413部门高级经12主部门511
部门106主987助7
685
49
310操作211
11
及以
5岗对应职级11、12级;
6岗对应职级9、10级;
7岗对应职级7、8级;
8岗对应职级5、6级;
9岗对应职级4级;
10岗对应职级3级;
11岗对应职级2级;
12岗及以下对应职级1级。
依据以上对应关系,人岗匹配的具体操作方法需要进行以下四个步骤:
①明确岗位任职者,形成岗位与人员的对应表
明确岗位和职级套入后的岗位任职者,形成岗位与人员的对应表,表中包含的要素如下图所示:
基准岗位现实岗位套入后岗位等级岗位任职者任职者目前等级
具体表格请采用“模版三:
岗位与人员的对应表”。
②选择人岗匹配建议规则1或建议规则2,确定岗位任
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- 岗位 体系 实施办法