绩效考核管理体系.docx
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绩效考核管理体系
绩效考核管理体系
第一部分:
绩效管理体系设计--------------------------------------------(3)
第二部分:
目标管理和绩效考核具体实施步骤-----------------------(6)
第三部分:
绩效考核体系-------------------------------------------------(12)
第四部分:
绩效考核KPI指标-------------------------------------------(14)
第五部分:
绩效考核方案-------------------------------------------------(26)
第六部分:
绩效考核实施细则-------------------------------------------(30)
第七部分:
1、目标绩效考核表
《生产部门绩效考核表》
《财务部绩效考核表》
《采购部绩效考核表》
《销售部绩效考核表》
《储运部绩效考核表》
《技术部绩效考核表》
《人事行政部绩效考核表》
2、行为绩效考核表
《管理人员绩效考核表》
《部门周边绩效考核表》
《员工绩效考核表》
第一部分绩效管理体系设计
一、绩效体系设计模块收益
建立“以绩效为导向”的管理模式,降低企业的运作成本,提高各环节工作效率, 增加企业利润率。
确定各部门和各职位的关键绩效指标,将企业目标分解到部门和员工个人,确保企业目标和个人目标的一致性,强化管理执行力,提高工作效率和员工的积极性、主动性;从而降低运作成本;同时为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。
图解:
公司目标分解
二、绩效体系设计基本思路
◆确定绩效指标
根据各部门的职能明细表、各岗位的主要职责确立主要工作目标,再根据工作目标制定量化的绩效指标。
◆绩效考核操作
收集工作结果的数据;与下属员工进行绩效面谈;制订下属员工提高绩效的改进计划;发掘员工的培训需求和制订培训计划。
◆考评结果运用
将考评结果与薪资调整相结合、与职位晋升或降级相结合、与人事调整相结合、与培训需求相结合。
◆绩效管理制度
通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来,形成目标管理下的考评体系
三、绩效体系设计操作流程
通过设计绩效体系运作的操作流程,让人事行政部和考核人可以直观地了解在目标绩效考核中的具体实施步骤,以及与部门、被考核人之间的沟通,最终达到目标量化和达成。
四、绩效体系设计主要工具
◆关键绩效指标(KPI)法
是指绩效考核确定的各部门的主要考核指标(一般为2---6项)。
◆平衡计分卡(BSC)法
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的目标轨迹,是实现绩效考核——绩效改进以及目标实施——目标修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到公司的战略目标层面,使之成为公司战略的实施工具。
例:
图解公司平衡计分卡
季度
指标
财年2010年
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
标杆
实绩
标杆
实绩
标杆
实绩
标杆
实绩
标杆
实绩
财务指标
资本收益率
营业收入增长
利润
。
。
。
。
客户服务
及时交货
供货时间
次品率
。
。
。
。
内部
生产周期
流程错误率
产能
。
。
。
。
新品开发
新品导入
新品订货量/率
。
。
。
人事指标
员工流动率
公司根据绩效考核各部门的指标进行调整
第二部分目标管理与绩效考核具体实施步骤
一、建立《目标管理》与《绩效考核》前的培训和准备工作。
1、对公司的各级员工采取不同的培训方式,进行“洗脑”培训。
让他们了解为什么要推行绩效管理,绩效管理是为了让每一位员工都能进步,工作效率能大幅度提高。
在今后的绩效考核中应怎样客观地评价自己和别人。
通过培训,让大多数员工都了解了为什么企业要推行绩效管理,并对执行考评做了足够的心理准备;
在调整好员工的观念和心态后,随即进行了工作分析,通过几上几下的问卷调查、表格填写、修改等步骤,在文员级以上员工的参与下完成了工作分析。
每一个部门都有部门职责,每一个岗位都有相应的岗位职责和工作说明书。
并将工作分析的结果对员工举行培训讲解,使每一个员工都知道自己的工作内容是什么,工作依据是什么,工作应达到什么标准,自己的责权是什么。
二、《目标管理》与《绩效考核制度》对应的薪酬福利制度
1、《目标管理》与《绩效考核制度》
在与部门主管级以上人员进行座谈、征求大家意见后,制定《昆拓公司目标管理》与《绩效考核制度》。
1)管理人员(主要是各部门主管)的绩效考核
上一个月月末,制定部门下月工作计划,将本月部门的所有工作内容全部罗列,每一项工作内容都有明确的起始及完成时间、责任人和督导人。
管理人员在本部门的本月工作计划中找出3-5项自己执行或督导的重点阶段性工作,填写月度重点与阶段性工作考核表,对每一项重点工作都标明考核的权重与标准(考核标准尽量是量化的,也可以是明确的文字描述性的非量化指标)。
该表填写后与自己的直接主管面谈,直接主管在与被考核者商谈后有权对一些考核权重和标准进行调整,最后由双方签字认可,报总经理核准后生效。
在本月中,直接主管会与被考核者每周利用周例会检讨重点阶段性工作的完成进度,并及时解决出现的问题。
到了月末,先由被考核者自行按工作的完成情况对照重点阶段性工作表中的考核标准给自己打分,然后与直接主管面谈,由上司再给考核打分,但双方分数不一致时,应相互沟通;达成一致后,双方签字确认。
若无法达成一致意见时,可由行政人事部出面调查各项工作完成的实际情况做出报告,报总经理审批,以总经理核准的考核结果为准。
在进行绩效面谈的同时还可同时确定下一个月的重点及阶段性工作。
重点阶段性工作的考核分为正向考核分,再加上该管理人员的部门日常工作管理、团队协助、属下指导和制度实施几项负向考核的分数(这几项工作做得好考核分为零分,做不好考核分为扣分)便可得出该主管人员的考核总分。
2)研发人员的绩效考核
考虑到研发人员工作的特殊性,很多研发工作不可能在一个月内出成果,所以将考核期由管理人员的一个月变动为三个月,有的研发项目不能在三个月完成的,也要将考核标准制定成一个阶段性的目标或成果进行考核。
整个考核方法与过程和管理人员类似。
3)销售人员的绩效考核
其余与管理人员雷同,只是,在重点阶段性工作考核中,当月销售回款权重须超过60%以上应收帐款余额率,开发新客户,执行公司政策等也可根据当月实际情况分别给予不同的权重和标准。
这样的考核类似于销售人员的“平衡计分卡”,不光只单独考核销售回款一个指标,还得考虑一些长期性的其它指标。
4)生产工人的绩效考核
生产工人的考核以组(或车间)为一个单位,重点阶段性工作便是产品合格率、生产效率、成本控制等指标。
每月对一个团队打分后,再由该队主管对团队成员分别进行打分。
各成员考核分的平均分必须等于团队考核分数。
2、《薪酬福利制度》
每位员工都制定一个标准月工资。
该工资对应的考核分数为79分,凡是高于79分的都有相应的奖金,凡是低于79分的则从标准工资中扣除相应部分金额工资。
年终奖=标准年终奖基数×(月平均考核分/79)×公司经营系数。
公司经营系数=实际年销售额/计划年销售额
除国家规定的养老保险等福利为每一位员工都可享受外,其余福利的享受都有一些级别、工龄和考核分数线的要求,员工必须是相应级别及工龄,并在过去1年中考核平均分达到某一分数线时才能享受某种福利。
三、试推行阶段(计划2个月)
在总经理批准《目标管理》与《绩效考核制度》和《薪酬福利制度》后,对员工进行培训。
此次培训的目标与前期培训的重点不同,前期培训的重点是“WHY”(为什么要做),这次培训的重点是“HOW”(如何做)。
经过培训让每一名考核和被考核者都能操作整个目标制定与绩效考核的整个过程,特别是怎样制定合适的目标,怎样跟进目标的执行过程,怎样进行有效的面谈等。
并帮助每一名被考核者完成填写首次的月度工作计划和重点及阶段性工作表。
在试推行期间,完全按制度规定的操作步骤操作。
但考核结果不与薪酬制度挂钩,以避免由于目标制定、考核过程不熟练造成的误差会伤害员工的积极性。
在试推行期间人事行政部门与考核人到各部门指导目标的制定,参与例会了解目标的跟踪,观看绩效面谈,了解面谈的效果。
避免结果目标完成率有部门偏高,有的部门偏低的现象。
人事行政部将第一月绩效考核存在的问题进行了分类整理,并对一些员工把握不准的操作方法和问题对员工进行了再次培训,并在培训课上与员工互动来解答员工提出的种种问题,培训后,开始制定重点阶段性考核表,并继续试推行,行政人事部每月对考核结果进行检讨评估。
使各级考核者和被考核者对目标的制定、考核标准为尺度、绩效面谈等考核流程不断的修改和完善。
员工对考核的客观性和公正性逐步由怀疑到认同,为正式推行打下了良好的基础。
四、正式推行阶段
试行结束后,公司开始正式推行《目标管理》与《绩效考核制度》,并与《薪酬福利制度》挂钩。
经过试推行期的磨合和改善,使各部门的工作效率有大幅度的提升,骨干员工的满意度大幅度增加,普通员工的满意度提高,重点工作和阶段性工作的完成率大大的超过执行该制度之前。
公司的销售额和利润额都同步有较大幅度的提高,公司走上大多数员工都努力向上的良性化的运作轨道。
第三部分绩效考核体系
一、考核体系
公司实现战略目标与年度工作分解图:
1、绩效考核分为“目标考核”与“行为考核”两部分。
针对不同部门和不同职位的员工,其考核权重也不同。
2、目标考核:
是对工作任务结果的评价,一般情况下只考核工作的进展情况与效果,而不对工作的过程和方式进行评价,评价标准主要是客观数据、抽样结果与实例。
考核标准应该是:
可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。
3、行为考核:
主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。
通过质化与量化举证,考核其工作的行为与过程。
二、评价结果
1、对各项考核内容评分一律1-5分(5分、4分、3分、2分、1分:
考
核成绩优秀最高评为5分,不能满足工作需要,不能完成工作任务最低评为1分),考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。
2、根据考核表计算“目标考核”与“行为考核”总分,对照可得总体考核评级。
(A、B、C、D区)。
人事、行政及其他职能部门销售、采购、技术、生产部门
00
人事、行政及其他职能部门
A区
B区
C区
D区
销售、采购、技术、生产部门
A区
C区
B区
D区
说明
●远超过工作要求
●超等的绩效
●具有超凡的工作能力
●工作态度极佳
●有可能提升到上一级别
■胜任本职工作,工作能力和工作责任心可以弥补偶尔的不足
■有良好的工作态度和工作热情
■需要提高工作业绩、工作水平,合理安排工作计划,保证工作顺利完成
▲能够完成交付工作,经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足
▲取得良好的工作业绩
▲具有工作所需的能力需进一步完善自己
▲需要调整自身的工作态度,提高工作热情
▼勉强完成或不能完成交付的工作,需要监督其工作
▼偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足
▼不得不考虑降职或转入其他部门或辞退
3、绩效结果的应用
(1)记入员工人事档案,与工资、奖金挂钩,作为年度奖金发放、年度薪酬调整,确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。
(2)对于年度绩效考核结果为“D”的员工,除降低其工资等级外,还进入“观察培训计划”为期3个月,并可以考虑调离原工作岗位,或参加人事行政部组织的培训,合格通过“计划”后方可恢复正式员工状态,否则做辞退处理。
(3)对于年度绩效考核连续两次为“D”的经理以上级别管理者,除按制度规定降低其工资等级外,人事行政部向公司领导提出免职或降职处理建议。
第四部分绩效考核KPI指标
1、目的
为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效,提高生产效率,增强企业活力,调动员工的工作积极性,特制定本考核指标。
2、范围
本制度适用于公司所有班组长以上员工。
3、职责
3、1人事行政部为本制度的归口部门,负责本制度的制定与推行。
3、2办公室、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门,负责本制度关健绩效指标(KPI)的收集整理和提报。
3、3公司总经理、董事长负责本制度的审核和批准,有本考核指标的最终解释权。
4、内容
本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核,根据SMART原则,关健绩效指标(KPI)分为三部分:
6S考核、目标达成考核、人事考核,并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。
4、1现场6S考核
4、1、1考核内容:
见附表1
表一:
6S的含义和做法
6S
含义
目的
做法/示例
整理
1S
将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必
要的,除了有必要的留下来以外,其它的都清除或放置在其它地方。
它往往是6S的第一步。
☐腾出空间;
☐防止误用。
将物品分为几类(如):
1不再使用的;
2使用频率很低的;
3使用频率较低的;
4经常使用的。
将第1类物品处理掉,第2、3类物品放置在储存处,第4类物品留置工作场所。
整顿
2S
把留下来的必要用的物品定点定位放置,并放置整齐,必要时加以标识。
它是提高效率的基础。
☐工作场所一目了然;
☐消除找寻物品的时间;
☐整整齐齐的工作环境;
□对可供放置的场所进行规划;
☐将物品在上述场所摆放整齐;
☐必要时还应标识。
清扫
3S
将工作场所及工作用的设备清扫干净,保持工作场所干净、亮丽
c
☐保持良好工作情绪;
☐稳定产品质量;
☐清扫从地面到墙板到天花板所有物品;
☐机器工具彻底清理、润滑;
☐杜绝污染源如水管漏水、噪音处理;
☐破损的物品修理。
清洁
4S
维持上面3S的成果
☐监督
□检查表;
□红牌子作战。
素养
5S
每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事。
培养主动积极的精神。
☐培养好习惯,遵守规则的员工;
☐营造良好的团队精神。
如:
☐应遵守出勤、作息时间;
☐工作应保持良好的状态(如不可以随意谈天说笑、离开工作岗位、看小说、打瞌睡、吃零食等);
☐服装整齐,待好识别卡;
☐待人接物诚恳有礼貌;
☐爱护公物,用完归位;
☐保持清洁;
☐乐于助人;
安全
6S
人身不受伤害,环境没有危险
☐、财产没有威胁的环境,避免安全事故的发创造对人生。
□上班前穿好工作服、戴好手套等防护用品。
□上班时检查工作台是否干净,设备、工具是否正常。
□是否按标准作业指导书进行操作。
□做好安全预防工作,不要超限作业,消防器材使用正常。
4、1、2考核实施:
由人事行政部和办公室根据考核内容定期稽查,每周公布一次数据,月统计结果汇总分数于次月5日前提报人事行政部。
4、2目标达成考核
4、2、1考核内容:
关健绩效指标(KPI)
4、2、1、1产品一次交验合格率:
品管部按不同等级标准的成品统计,每周统计一次合格率的具体数据并公布,按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、2废品率:
车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单,统计各车间班组废品率,日报于次日9:
00前提报生产部和品管部,周报于次周一下午14:
00前提报生产部和品管部,月报于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、3来料检验达成率:
品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告,仓库确认检验时间,品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14:
00前提报品管部长,月报经品管部长签字后于次月5日前提报行政部;
4、2、1、4试模样品检验达成率:
接确认单后2小时内做好确认工作,试模组确认检验时间,品管部月报试模组确认后于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、5品质异常处理达成率:
出现品质异常后,需及时予以处理,具体时间以与生产部协商为准,出现逾期未处理或处理不妥善情况,由生产部门开具异常反馈单报主管领导解决。
品管部统计每月品质异常数据,生产部统计每月品质异常反馈单数,于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、6顾客质量投诉率:
以销货退回或返工单数为准,品管部每月将数据汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、7客诉处理达成率:
品管部每月将当月客诉处理报告汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、8交货达成率:
计划部门以顾客交期为准,如出现异常更改以更改后的订单执行日期为准(需经顾客确认);生产部门以生产计划调度日期为准,如出现异常更改生产计划以更改后的生产计划调度日期为准;数据由生管每月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、9计划排单准确率:
以计划部生产计划安排与生产调度科计划排单执行情况差异为准,计划部每月将数据汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、10产品定额达成率:
生产统计每日按车间班组生产情况统计产品定额达成数据,日报于次日9:
00前提报生产部和计划部,周报于次周一下午14:
00前提报生产部和计划部,月报经计划部、生产部审核后于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、11原材料利用率:
部门原材料利用率由储运部依财务部门要求按时提报数据为准;车间与班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准;仓库与生产统计将相关数据于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、12安全事故达成率:
车间主任每周向生产部经理提报各班组安全事故发生情况,生产统计按月将数据汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、13标准时间达成率:
以生产调度制定编排的标准时间为准,生产调度将数据汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、14返修率:
车间主任每日向生产部提报返修数据,车间统计将数据按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、15设备保养维修计划达成率:
设备技术部门需按时监控完成设备保养维修计划,并分配班组与设备组之间的保养维修任务,生产部经理随时抽检达成情况,将数据按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、16物料控制达成率:
计划部门将呆滞料品及生产用料控制情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、17采购控制达成率:
计划部门将采购用料控制及交期时间达成情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、18异常及时反馈率:
各部门、车间、班组在有异常发生时需及时提报上级或相关部门;
4、2、1、19数据准确率(仓帐、统计):
仓帐数据由计划部和财务部稽核,统计数据由计划部和生产部稽核,按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、20提报时间达成率(仓帐、统计):
仓帐数据提报时间由计划部和财务部稽核,统计数据提报时间由计划部和生产部稽核,计划部统一按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、21收发料准确率:
由计划部和生产车间稽核,计划部统一按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、22工艺标准收发及时率:
依车间及品管部信息反馈统计数据,由品管部按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、23交办事项达成率:
依会议跟踪调查表及部门联络单由办公室统计跟进,按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、24统计项目达成率:
由办公室及财务部定期稽核生产统计的相关统计项目达成情况,按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、25工资核算准确率:
依财务部及车间员工信息反馈由财务部统计,于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、26工资核算时间达成率:
依财务部按工资核算时间达成统计,于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、27文件收发准确率:
依各相关部门文件收发信息反馈由生产部统计,按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、28文件收发时间达成率:
依各相关部门文件收发限1个工作日计,由生产部统计按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、29首件确认达成率:
依生产部相关车间确认记录进行统计,由生产部统计按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、30巡检达成率:
依相关巡检记录表进行统计核对巡检时间、印章及抽查产品标识,由品管部统计按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、31最终检验达成率:
依品管部相关终检记录表或检验报告进行统计核对,由品管部统计按月汇总于次月5日前提报人事行政部;
4、2、1、32来料废品率:
依生产车间退料单(来料不合格)为准由车间统计,按月汇总于次月5日前提报人事行政部。
4、2、1、33公司的质量目标:
1、产品一次合格率≥95%
2、产品交付合格率≥98%
3、顾客满意率≥80%
4、2、1、34公司各相关职能部门的质量目标:
(1)、人事部
培训合格率≥90%;
(2)、销售部
顾客的满意率≥80%,并逐年递增;
产品月交货及时率≥90%,09年度≥95%;
(3)、品质部
产品一次合格率≥95%;
产品交付合格率≥98%;
按规定周期,对检测设备定期送检,确保完好率≥96%;
(4)、技术部
对技术文件和资料的控制正确率≥96%;
不断的改进生产工艺和过程,每年至少完成二项技术革新;
(5)、生产部
确保生产设施完好率≥98%;
确保产品按时交付率≥99%;
(6)、采购部
确保采购物资合格率≥98%;
确保采购物资及时率≥98%;
(7)、客服部
确保客户口头投诉≤5起/月;
确保客户书面投诉≤3起/年;
(8)、仓库
确保库存物资完好率≥99%;
做好标识,确保标识正确率≥98%;
4、3人事考核
4、3、1考勤:
人事行政部统计当月员工考勤数据于次月3日前交办公室审核后,由办公室于次月5日前提报人事行政部;
4、3、2奖惩:
办公室统计当月员工奖惩数据于次月5日前提报人事行政部;
4、3、3人事绩效:
各功能、职能
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