生产运作管理实习报告.docx
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生产运作管理实习报告.docx
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生产运作管理实习报告
课程设计
实习类型:
《生产与运作管理》课程实习
实习时间:
2015年6月29日至2015年7月3日
指导教师:
李有才、张卉、吕变喜
所在院(系):
商学院工商管理系
班级:
12级工商管理三班
实习小组:
九三学社
设计项目:
SK机械制造有限公司生产运作系统优化策略
2015年7月3日
课程设计成绩评定表
评定项目
内容
分值
评分
总分
学习态度
态度端正,遵守纪律。
20
任务分配
任务分配恰当合理
10
团队协作
团队小组各成员独立工作能力强,并具有良好的团队协作精神。
20
任务完成情况
按设计任务书要求圆满完成规定任务;综合运用知识能力和实践动手能力强,课程设计方案合理,实用性强;
30
设计报告质量
报告结构合理,层次清晰,语言通顺;内容丰富;论据论证充实有力;达到课程设计任务书规定的要求;图、表、文字表达准确规范,上交及时。
20
总评(五级分制)
优秀
90~100分
良好
80~89分
中等
70~79分
及格
60~69分
不及格
60分以下
指导教师评语
指导教师签字:
2015年月日
小组成员成绩评定
小组成员
任务分配
成绩评定
杨尚熹
任务五:
装配线平衡
任务六:
库存问题
李向阳
任务七:
生产计划编制
闫炳润
任务一:
生产优化
任务二:
选址问题
刘佳军
任务三:
设施布局
朱志强
任务八:
排序问题
胡珂
任务九:
项目优化
梁仁凯
任务四:
外配件的购买流程及改进
注:
各小组成员成绩由指导教师根据该组课程设计总评以及组内任务分配的难度、复杂性、小组成员的具体表现和个人实习报告情况酌情加减分值;请认真、详细填写小组成员以及任务分配和完成的情况。
1、实习的目的与意义
实习目的:
生产运作是现代企业的基本活动之一,生产运作管理也是企业众多管理活动中最为重要的工作之一。
企业的竞争是通过产品来体现的,产品是企业生产运作的结果,生产运作管理水平在很大程度上影响着企业经营的最终绩效。
现代竞争对产品的时间要素、质量要素、成本要素、服务要素及其环保性提出了很高的要求,这就要求企业在生产管理过程中充分关心以上各种要素,现代生产运作管理的重点也是体现在以上几个方面:
通过生产与运作管理综合实习使学生对生产与运作管理课程的理论知识和方法(生产系统的设计﹑运行与维护方法)如何应用于企业日常运作管理过程中有比较深刻的认识,结合实际,加深对课程知识的理解。
实习意义:
1、生产实习是非常重要的实践性教学环节和理论教学的完善和补充。
2、生产实习让学生了解到企业、生产线的运作流程,使学生更好的加理论知识和生产实际应用联系起来。
3、丰富学生对实际应用的探索基础,使学生学有所用,学有所成。
二、实习内容及任务
实习内容
SK机械制造有限公司生产运作系统优化策略
一、公司背景简介
该有限公司(以下简称公司)于2000年5月由某煤机厂改组而成,是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一,其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品,主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等,此外还生产一些机械标准件。
产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿,部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。
公司占地面积85万平方米,在册职工人数6000人,其中工程技术人员700人,管理人员600人,主要生产方式为订货型,生产类型为单件小批量生产,产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。
合同任务的90%以上需要改型或重新设计,因此,设计工作量大,制造周期较长,在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征,对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求。
公司改制后的组织结构仍为直线职能制,公司原为部属,长期保留着计划经济管理的一些特征,一度影响了公司的发展2008年企业紧紧围绕“满足用户,提高效益”的方针,进行了技术改造和引进技术消化吸收,大大缩短了与国际先进水平的差距,使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。
自2010年企业归属地方后,面临的外部环境发生了实质性变化,完全市场经济机制的客户关系、对公司产生了很大的冲击,经济效益出现明显滑坡。
在这种情况下,公司及时进行了改制,使组织结构趋于扁平化,精简化,将计划处更名为规划发展部,强化了规划计划功能;将销售部改为市场营销部,强化了市场预测、客户管理功能;将人事部改为人力资源部,强化了人才引进,职工技术与管理培训,以及人事档案管理功能。
同时,领导主抓,在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力,取得了显著的成效。
然而目前遇到的最大困难是,设计工作量大,效率低,周期长,生产系统与生产组织落后,生产进度与成本控制不得力,导致制造周期长,产品不能按期交货;产品制造成本底数不清,对竞争对手策略不清,合同定价盲目,严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。
在公司的十五计划中,确立了“以技术创新为动力,大力调整产品结构;以管理进步为依托,构建符合科学管理要求的企业管理模式,建立现代企业制度;增强企业综合实力,保持企业可持续发展。
”的方针,制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向”的发展战略;横向开发煤专产品,培育新的非煤机产品结晶点,大力开拓国际市场;构建具有企业特色的科学管理模式;实现跻身世界煤机“三强”的经营战略目标。
为大幅度提高管理工作效率,适应21世纪发展需要,公司将推行具有本企业特色的科学管理模式,实施CIMS二期工程纳入了“十五”计划,并提出了在实施ERP之前,进行公司范围的业务流程再造(BPR)研究与实施,从根本上提高管理水平,提高经营效益。
二、存在问题:
1、虽然该公司产品市场好,订单多,用户要求交货期短,但企业设计制造周期长,需进一步优化生产运作系统,达到提高企业对市场的快速反映,否则难免会导致失去定单,失去市场。
2、合同进度计划与控制职能力度不足,产品不能按照销售部门与客户商定的交货期出产,影响了公司信誉;成本控制职能不足,报告期和产品的实际成本与利润不准确,影响经营决策的正确性;考核机制与效果不佳,是组织行为和人员行为控制不力的主要原因。
从长远看,战略管理观念较弱,市场预测与开拓、经营策划、新产品研发等工作有待于大力加强。
3、组织结构不合理。
4、工作流管理模式不合理。
实习任务
任务一:
生产优化
为该公司经营管理设计一套整体的发展方案,并进行生产管理系统的优化。
依据理论:
1、矩阵组织结构、团队式组织结构;
2、并行工程、成组技术;
3、控制机制(员工行为控制;物流的进度、质量与成本控制);
4、BPR
任务二:
选址问题
该公司在2015年初因业务需要要在Y市新建立一个标准件分厂,经前期调查初步选定4个备选地点,调查材料如下,请进行选址决策。
材料一:
因素
比重
得分(100)
衡量值
地点1
地点2
地点3
地点4
地点1
地点2
地点3
地点4
原材料供应条件
0.10
100
60
70
90
交通运输条件
0.05
80
80
50
80
劳动力条件
0.35
70
90
80
70
市场条件
0.10
86
92
80
80
气候条件
0.20
40
70
60
70
三废处理条件
0.15
80
90
90
60
其他条件
0.05
80
70
70
80
总计
1
材料二:
下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本
地址
每年的固定成本/元
每单位的可变成本/元
A
B
C
D
250000
100000
150000
200000
11
30
20
35
要求:
在一张图上绘出各地点的总成本线
指出使每个被选地点产出最优的区间(即总成本最低)
如果要选择的地点预期每年产量为8000个单位,哪一地的总成本最低?
任务三:
设施布局
1、厂区布置
标准件厂的各作业单位间关系及面积如下,试建立作业单位综合相关表,并绘制各功能作业区域位置与面积相关图。
接受与发送区
原材料库
生产车间
成品库
办公室
面积(m2)
接受与发送区
A
I
U
I
100
原材料库
A
U
I
200
生产车间
A
E
200
成品库
O
400
办公室
300
2、车间布置
生产车间有6台设备,已知其生产的零件品种及加工路线,并据此给出如表1所示的零件在设备之间的每月移动次数,表2给出了单位距离运输成本。
请用这些数据确定该车间的最佳布置方案。
表1设备间月平均移动次数矩阵
锯床
磨床
冲床
钻床
车床
插床
锯床
324
557
123
89
256
磨床
325
121
213
109
23
冲床
556
231
178
32
42
钻床
35
586
128
65
135
车床
287
150
200
315
102
插床
86
235
190
231
512
表2单位距离运输成本矩阵
锯床
磨床
冲床
钻床
车床
插床
锯床
0.15
0.15
0.16
0.15
0.16
磨床
0.18
0.16
0.15
0.15
0.15
冲床
0.15
0.15
0.15
0.15
0.16
钻床
0.18
0.15
0.15
0.15
0.16
车床
0.15
0.17
0.15
0.20
0.15
插床
0.15
0.15
0.16
0.15
0.15
任务四:
外配件的购买流程及改进
公司在生产破碎机过程中,有时需要某些外配件,这些外配件多为低值易耗品,单个价值较低,需求量并不很大,但需求具有随机性,难以预测。
公司为了严格规范这一流程,将其分为审批和领料这两个阶段,现就将这两个阶段的流程图分别绘制如下:
领料
审批过程
从上面的流程图可以看出:
1.购买过程繁杂,购买周期长。
这样一个购买流程从申报到领料至少需要好几天,而同时,公司外配件大多为急用之物,加之公司近来任务饱满,外配件如不能及时购进,则严重影响生产进度,影响公司全年生产任务的完成。
2.这种流程容易造成公司资源的浪费。
供应部非对产品型号十分了解,而产品更新换代又非常快,市场上同型号外配件又较多,易造成购错外配件现象,这样不仅造成公司资源的浪费,而且还延长了生产周期。
3.供应部没有充分发挥作用。
供应部到货后不主动将购件送达生产部门,而是将到货信息通报生产部门,工作没有主动性,延长了生产周期。
针对上述情况,你认为应该如何进行流程再造,并设计出新流程,你认为所设计的工作流程会存在什么问题,是否有相应的控制办法。
任务五:
装配线平衡
公司标准件厂的生产线一天工作8小时,每天装配400件产品,利用下列资料,完成下列各项任务:
(1)画出作业先后顺序图;
(2)求该装配线节拍;
(3)计算最少工作地数;(4)进行装配线平衡。
作业
紧后作业
作业时间(分钟)
A
B
0.2
B
E
0.2
C
D
0.8
D
F
0.6
E
F
0.3
F
G
1.0
G
H
0.4
H
--
0.3
合计
3.8
任务六:
库存问题
该厂年工作日为250天,其在工作日的需求率为100件/天。
该标准件的生产率为400件/天,年库存成本为1元/件,设备调整费用为35元/次。
求:
经济生产批量(EPL);每年生产次数。
任务七生产计划编制
数据资料:
假设该企业主要生产以假定产品M表示的十种具体产品,根据需求预测得知以假定产品M表示的具体产品在2016年度一季度12周的综合生产计划如附表1所示。
(1)已知以假定产品M表示的A1、A2、A3、A4、A5、A6、B1、B2、B3、B4十种具体产品占全部产品的比重分别为0.06、0.10、0.18、0.13、0.08、0.12、0.08、0.05、0.11、0.09。
附表1:
以M为假定产品预测的2016年第一季度12周的综合生产计划
产品
周
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
M
1600
800
1000
1400
800
900
1400
1300
1000
600
1400
1200
(2)以M为假定产品表示的十种具体产品中,主要分为A、B两大系列,A型系列产品中,主要生产A1、A2、A3、A4、A5、A6六种产品,B型系列产品中,主要生产B1、B2、B3、B4四种产品。
A1、A2、A3、A4、A5、A6、B1、B2、B3、B4十种具体产品的层次结构树如附图1所示,假定现在日期是2016年1月5日,所有物料均不考虑安全库存量,所有物料的的批量、现有库存量、提前期、已核发订单(在途量)、用户签定的交货量等相关资料如下。
A系列产品(A1—A6)B系列产品(B1—B4)
E
(2)C
(1)I
(1)C
(1)
D
(2)F
(2)D
(2)F
(2)
G(3)H
(2)G(3)H
(2)
附图1:
十种具体产品结构层次图
附表2:
十种具体产品的物料主文件
项目
提前期/周
现有库存量/件
批量规则
在途量/件
到期日
A1
1周
100
LFL
0
A2
1周
200
LFL
0
A3
1周
350
LFL
0
A4
1周
250
LFL
0
A5
1周
150
LFL
0
A6
1周
200
LFL
0
B1
1周
200
LFL
0
B2
1周
200
LFL
0
B3
1周
200
LFL
0
B4
1周
200
LFL
0
C
1周
3
FOQ=50
50
1月7日
D
1周
10
FOQ=100
100
1月16日
E
2周
60
FOQ=100
F
1周
37
FOQ=150
100
1月16日
G
2周
350
FOQ=200
300
1月7日
H
2周
360
FOQ=100
200
1月16日
I
1周
180
FOQ=100
(4)各具体产品已与用户签订交货合同,各具体产品在不同方案下的交货量如下表:
附表3:
十种具体产品2016年度1季度1-12周订货量表
月份
产品
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
A1
95
50
60
80
60
60
80
90
75
60
80
80
A2
180
80
110
150
90
80
140
120
100
70
150
130
A3
300
150
190
250
150
170
250
220
170
110
260
200
A4
210
100
130
180
100
120
200
170
130
80
160
150
A5
120
70
90
100
70
70
100
100
70
50
120
100
A6
180
100
120
170
110
110
170
160
120
80
170
140
B1
120
70
70
100
70
70
110
110
70
70
110
100
B2
80
50
50
60
50
50
60
60
50
40
60
60
B3
160
100
160
100
100
160
150
120
80
160
150
140
B4
150
90
90
120
90
80
140
120
90
60
120
110
(4)同时,为了简化起见,假设所有物料都要经过三个工作中心1、2或3的者说加工,三个工作中心的可用能力及所有物料的工艺路线及加工时间如附表5、表6示:
附表4:
十种具体产品所需所有物料的数量和时间数据
物料
工作中心
单件准备时间/min
单件加工时间/min
A1
3
1.5
12
A2
3
1.0
11
A3
3
1.0
10
A4
3
1.5
9
A5
3
1.0
10
A6
3
1.5
11
B1
2
2.5
6
B1
3
1.5
5
B2
2
2.0
6
B2
3
1.0
4
B3
2
1.5
5
B3
3
1.0
4
B4
2
1.5
4
B4
3
1.0
4
C
1
1.0
9
C
2
0.6
5
C
3
0.5
4
D
2
1.5
10
D
3
0.8
6
E
1
1.5
12
E
2
0.8
8
E
3
0.5
8
F
1
1.0
9
F
2
0.8
6
F
3
1.2
4
G
2
0.6
7
G
1
0.8
9
G
2
0.5
5
G
3
0.8
6
H
2
0.9
8
H
1
0.6
8
H
3
1.0
9
I
2
0.8
10
I
3
1.2
8
附表5:
各工作中心的可用能力
工作中心
可用能力/min
1
11000
2
13000
3
10000
(4)已知C、E、F三种零件都要在三个加工中心加工,且3个零件的加工顺序相同工,C、E、F三种零件在3个加工中心的加工时间列于附表7中。
附表6:
C、I、F工序加工时间
零
件
加工中心1
加工中心2
加工中心3
加工时间(min)
加工时间(min)
加工时间(min)
C
10
5.6
4.5
I
0
10.8
9.2
F
10
6.8
5.2
设计任务
(1)试将以假定产品M表示的十种产品2016年一季度1-12周的综合生产计划分解为十种具体产品1-12月份的出产计划。
(2)每组学生从以上十个具体产品中,选择一个产品数据编制所选具体产品的主生产计划,并计算1、2、3工作中心的工作负荷,调整具体产品的出产计划使生产量更加均衡。
假设最后一期的计划订单投入量与第2周的相同。
要求学生按小组选择:
如一组的学生选择A1;二组的学生选择A2;……;以此类推。
分组情况由各班自行规定。
(3)计算各组所选具体产品的物料需求计划,并进行细能力需求计划的平衡。
假设最后1至2期的计划订单投入量等于批量大小。
(4)编制C、I、F三种零件的生产作业计划并绘制出零件加工工序进度图。
任务八:
排序问题
下表为要排序工件的有关情况,这些工件要在一台机床上加工。
工件
加工时间(天)
交货日期
A
4
20
B
12
15
C
2
13
D
11
16
E
10
14
F
3
5
G
6
9
1、先到先服务(FCFS)排序的结果是什么?
2、最短作业时间(SOT)排序的结果是什么?
3、剩余松弛时间(STR)排序的结果是什么?
4、最早交货日期(EDD)排序的结果是什么?
5、按延误工件个数最少(LNT)排序的结果是什么?
6、以上排序的流程时间均值各是多少?
任务九:
项目优化
该公司为某煤矿进行一新型矿业配件安装工程,该项计划工程可分为六项作业,其成本与耗时资料如下,如果间接成本为每天1000元。
请确定一个工期缩短3周的方案。
活动
紧后作业
正常时间
赶工时间
成本斜率(元/天)
a
b
6
6
-
b
f
10
8
500
c
d
5
4
300
d
e
4
1
700
e
f
9
7
600
f
-
2
1
800
三、个人任务完成成果
任务一
1.采用矩阵结构
矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合,在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理,在领导项目时,对项目的结果负责,同时又对职能部门的业务负责。
这种结构有效地利用了公司的资源,减少了部门间工作的冲突,增加了横向沟通,降低了每个项目的执行成本。
但企业设计制造周期长,需进一步优化生产运作系统,达到提高企业对市场的快速反映,否则难免会导致失去定单,失去市场。
我们对企业的组织结构进行了优化。
设计部
生产部
人事部
财务部
市场部
设计部
生产部
人事部
财务部
市场部
项目经理C
项目经理B
设计部
生产部
人事部
财务部
市场部
项目经理A
总经理办公室
咨询部
财务
市场
人资
总经理
采用矩阵式组织结构的优点:
(1)同时具备事业部式与职能式组织结构的优点;
(2)兼有职能式和产品式(项目式)职能划分的优点,因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型;
(3)加强了横向联系,专业设备和人员得到了充分利用,实现了人力资源的弹性共享;
(4)具有较大的机动性,促进各种专业人员互相帮助,互相激发,相得益彰。
矩阵式的优点可以弥补企业现用组织结构很多的不足。
团队式组织结构:
团队式结构也就是任务编组(taskforce)的组织结构,可快速回应变化快速的环境,由不同专长的团队根据组织的需要,在短期间内连结完成任务,随着不同的需求弹性组合团队,组织以松散、分散的方式管理。
团队结构的特点是在管理者对团队实行放权,在团队内部打破部门界限与职位界限,鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。
有些小型组织可以完全采取团队结构,而在某些大型组织中,则常在一定层次、一定范围内采取团队结构,作为对整个官僚结构的补充。
2.采用并行工程
并行工程是集成的,并行的设计产品及其相关工程的相关系统方法。
这种方法要求产品开发人员一开始就考虑产品整个生命周期中概念形成倒产品报废的所有因素,包括质量成本、进度、计划、用户要求。
并行工程可以提高质量、缩减成本、缩短产品开发所需的时间。
本企业采用并行工程具体做法:
在产品开发初期,组织多种职能协同工作的项目组,使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息,积极研究涉及本部门的工作业务,并将所需要的要求提供给
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