一级人力资源管理师考试资料小抄版最新.docx

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一级人力资源管理师考试资料小抄版最新

导论人力资源管理概述

战略：

将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人

战略划分为企业整体战略、事业战略、功能战略

战略性人力资源管理的几个要点：

1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；

2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；

3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。

人力资源管理的战略整合：

战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。

人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。

人力资源管理的5p模式：

1、人力资源哲学（philosophy）：

指管理者应当如何看待和评价人，组织应如何看待人力资源及其在组织中的作用，怎样看待和管理人力资源。

2、人力资源政策（policies）：

指与人有关的业务问题和人力资源指导方针，政策体系公平公正公开。

3、人力资源规划（programs）：

协调各种资源来推动与人有关的业务工作。

4、人力资源职能（practices）：

指激励员工，并且培养企业所需的员工行为的过程。

5、人力资源流程（processes）：

只企业管理者具体实施各项人力资源管理工作的全过程。

企业发展阶段、企业特点及人力资源管理策略

创业型

一般承担着高风险项目，无太多的政策和制度，企业只能有重点的满足客户的需求，关注短期效应和业务运作

管理行为：

鼓励创新、合作、冒险，愿意承担责任。

人力资源管理方面：

注重长期结果，注意保留关键员工。

计划：

具有非正式特点。

职业安置：

主张员工宽泛的职业道路。

绩效：

比较松散，比较注重评价结果和短期效应。

薪酬：

关注外部公平性、灵活。

培训：

强调员工的用途宽，属于非正式的培训。

高速发展型

承担有适度风险项目，有正规的管理制度和程序，需权衡眼前利益和长远利益，以经有正规的管理制度和程序

管理行为：

员工需要较高的组织认同和合作，要能灵活地应对变革，关注短期结果仍是高任务导向。

计划：

强调宽幅、非正式计划。

职业安置：

仍是宽的职业道路。

绩效：

强调员工参与，同时考察个体和团体指标，短期和长期标准。

薪酬：

考虑员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，同时注意内部公平性和外部公平性。

培训：

强调用途宽、注重生产力和生活质量。

收获/理性型

维持现有的利润状态，管理制度和程序方面趋于完善，适度削减投资，需要裁员。

在管理制度和程序方面趋于完善。

管理行为：

关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险。

此时员工组织认同教低。

规划：

有正式明确的职位说明书。

职业安置：

分工非常明确，各职位有明确的标准，职业的发展道路教窄。

绩效：

注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。

薪酬：

更关注内部公平性，员工参与性较低。

培训：

用途较局限、员工参与率低，比较关注生产力。

整理/衰退型

利润下降，可能会变卖资产，基本不在投资，出现大规模裁员。

管理行为：

灵活地应对变革、高任务导向、注重长期结果。

计划：

是正式的、分段的和明确的。

职业安置：

比较窄小的职业道路，有明确的标准，有限的社会化，不够公开。

绩效：

更注重行为评价指标。

薪酬：

员工为低度参与，仅有较少的额外收入，薪酬体系比较固定、无奖金。

培训：

没有计划，用途少。

复苏型

进入盘活阶段，主要靠销减投资，短期内大规模裁员来生存，员工士气比较低落。

明显的特征包括员工对组织认同较低，组织保留员工的意愿也比较低

计划：

强调非正式、松散的计划，主张员工高度参与。

职业安置：

有详尽的社会化，公开，标准比较模糊。

绩效：

注重结果和团对奖励，鼓励员工参与评价。

薪酬：

考虑短期和长期激励相结合。

培训：

关注用途宽的项目，注意员工参与，注重生产力。

人力资源管理的价值导向：

人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。

建设队伍：

1、高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；2、培训体系；3、选拔和安置体系；4、职业生涯设计。

形成管理机制：

1、创造价值：

激励（激发动机）、进行反馈、辅导；2、评价价值：

建立客观的任职资格标准和选人用人机制、选人者或机构怎么承担责任、对员工的业绩和行为表现进行评价建立绩效管理制度；3、分配价值：

多种分配形式（工资、奖金、红利、股权、学习）、竞争性薪资结构、解决内部公平与外部公平。

新时期对人力资源管理者的要求：

熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。

部门管理者的人力资源管理职责：

1、应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责；2、与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作（招聘、培训、文化建设）；3、配合执行公司人力资源管理制度。

人力资源管理者的职责：

1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工的支持者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。

角色定位：

1）计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。

第一章工作分析与胜任特征模型

工作分析：

也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位性质特点、职位责任、职位权限、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。

常用的工作分析方法：

1）现场观察法（工作分析专家）；2）工作日志法（任职者本人）；3）访谈法（在确定职位责任、工作环境时适用）；4）问卷法（对职位进行定量分析时常用）；5）综合分析法（综合考虑成本、可操作性和员工接受程度）。

访谈法的特点：

1、易于快速、有效地获取所需要的信息；2、访谈者有机会根据自己的经验提出建议；3、向员工介绍工作分析必要性和作用的机会。

工作分析的过程（六个步骤）：

1）确定目的：

当确定职位的主要职责时，最好是进行描述性的工作分析；当为了确定薪酬时，则最好采用量化的工作分析方法。

2）收集信息：

组织结构图、工作流程图等对工作分析很有帮助；

3）选择职位：

选择典型职位的条件：

对公司比较重要的职位、所选择职位的组合能反映出公司的组织结构、所选取的职位比较稳定、没有比较频繁的变化、能够尽可能代表更多类似的职位。

4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；

5）核对信息（任职者和任职者的上级）；6）撰写说明书。

职位分析问卷（PAQ）

a）构成（6个部分）：

信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。

b）优点：

能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。

c）缺点：

对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。

d）适用范围：

技术和半技术性工作

通用工作分析问卷（CMQ）

a）构成（13个方面）：

接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、（设备、机器和工具的使用）、环境条件、其他特征。

b）优点：

1、不仅适合技术半技术而且适合管理及专业职位；2、不仅用于撰写职位说明书而且用于培训需求分析和设计绩效考核标准；3、更行为化、具体化，更容易进行操作、评定和统计；4对评定这要求不高。

c）缺点：

1、由于该问卷采用的是适用性测验模式，问卷会显得太长（一般用计算机辅助系统）;2、费时

管理职位描述问卷（MPDQ）

a）构成（9个方面）：

人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。

b）优点：

弥补了PAQ问卷难对管理职位进行分析的不足。

c）缺点：

在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。

d）适用范围：

管理类

功能性工作分析（FJA）

a）四点假设：

1）必须明确区分“工作结果”和“工作过程”（更重过程，而不是结果）;2）所有工作都与“信息”、“人”和“物”有关;3）各职位都可以用数目不多的职能来说明;4）各职位的职能是一个多层次结构系统。

b）分析过程：

在职位等级分析表中找到一个级别打分，总分越低越难。

c）信息：

协调、分析、汇总、计算、模仿、综合、比较.

人：

谈判、教导、监督、转移、说服、督导、口头指导、服务、辅助指导.物：

操作/控制、驾驶、照管、运送、装配、运用

O*NET工作分析问卷内容：

1、工作者特征：

包括能力、工作风格、职业价值观及兴趣；2、工作者要求：

包括知识、技能和教育；3、职业要求：

工作活动和工作背景；4、经验要求：

包括任职者从事其他工作的经验、工作相关的培训、在职培训和资格证书的要求；5、职业性质：

明确劳动力市场的三个方面，劳动力需求、劳动力供应和其它劳动力市场的信息。

6、职业特定要求：

包括职位特定信息和具体职责、工具及设备方面的信息

胜任特征研究的三种思路：

（胜任特征这一概念最早出现在司法领域）1）差异心理学研究：

测量智力的手段，识别智力活动中潜在的或心理活动的能力。

2）教育和行为学研：

重点在于改变和塑造个体的行为。

3）工业与组织心理学研究：

探索和评价优异的领导者的潜在行为特征。

胜任特征的种类：

1）基准性胜任特征：

完成工作所必需的普通素质;2）鉴别性胜任特征：

它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征;共分6类：

成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。

获取胜任特征数据资料的主要方法：

1）专家小组讨论和问卷调查2）行为事件访谈法，访谈实施要求：

1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组;2）让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法;3）访谈需较长时间（一般1-3小时）;4）访谈者需接受专门的技巧训练;5）对访谈的内容需作录音记录，整理成统一格式的文稿。

编码技术要求：

1、编码的方法：

（1）记录某一胜任特征出现与否（在胜任特征量表上的任一等级水平上）；

（2）记录胜任特征在其量表中的具体等级。

2、注意的事项包括：

（1）两个或更多的受过训练的分析员，根据已有的胜任特征字典对文字记录进行内容分析，记录各种胜任特征在文稿中出现的频次，并对表现的复杂度与广度进行编码，确定各个要素指标的程度。

（2）对优秀组和普通组的要素指标的频次和程度进行统计，找出两组的差异。

（3）对胜任特征尚未包括的特殊特征，根据不同的主题创立编码标准，进行编码。

那些有差异的并能有效区分表现优异与表现平平管理者的特征就是该职位的胜任特征。

这里的关键问题是，编码者必须接受胜任特征编码记分的训练，使训练后的编码者在评分上达到较高的一致性，以保证评分者的信度。

胜任特征（动机、特质、自我形象、态度和价值观、某领域知识、认知或行为技能）的基本概念包括三个方面：

1）深层次特征：

人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。

包括：

技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。

2）因果关联：

指胜任特征能引起或预测行为和绩效。

3）参照效标：

衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。

胜任特征模型：

担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。

它的三要素：

胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。

胜任特征模型建构的五步骤：

1、定义绩效标准：

（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标;

（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。

2、确定效标样本：

根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。

3、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：

收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。

4、分析数据资料并建立胜任特征模型。

5、验证胜任特征模型：

（1）选取第二个效标样本,

（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。

胜任特征模型在人力资源中的应用：

八个方面：

战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新。

第二章人力资源规划

目标和战略是指决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。

组织结构应当服从组织战略，尤其是组织的总体战略。

公司战略的变化优先于组织结构的变化，战略的变化必然导致组织结构的变化。

两种企业竞争战略的对比分析：

技术开发型竞争战略：

长期发展战略；注重机器设备的更新；是依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，是自上而下的推动；以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师；结果是形成有形资产的积累。

人力开发型竞争战略的特点：

中短期发展战略；强调人力资源的开发；自下而上的推动，采用内涵扩大再生产的发展模式；以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者；结果是鼓舞了员工的士气，建立融洽的劳动关系。

企业竞争战略的特点：

外部导向发展战略、内部导向发展战略，前者侧重于适应企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。

内部导向发展战略是成功企业的核心战略。

企业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础，制定并推行自己的竞争战略，即内部导向发展战略。

企业员工发展与企业发展的关系：

（1）对企业期望高，对自己期望高，将实现员工和企业的双赢，双方都得到了提高和发展，从而增强了各自的竞争优势；

（2）对企业期望高，对自己期望低，虽然在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力的支撑，十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身素质不提高，企业也很难发展；（3）对企业期望低，对自己期望高，将导致员工的跳槽和人才的流失。

不对企业发展抱有任何期望的人有两种可能性，一是企业不识“才”，没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋级晋职、培训等，或者企业忽略了员工个人的职业生涯发展的重要意义，没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，将员工的个人发展与企业的发展有机联系在一起。

二是员工个“身在曹营心在汉”，仅把企业当作暂时栖身之所，“骑驴找马”，有机会便会攀高枝；（4）对企业期望低，对自己期望低，将会影响企业和个人的发展，于人于己都不理，此类员工“不可救药”，是“害群之马”，行为可能会“拖集体的后腿”，阻碍企业的发展。

企业竞争策略的确定：

1、产品廉价性竞争策略：

1）适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。

2）一般组织特征：

持续性的资本投资、严密监督员工、低成本的配置系统、严密的成本控制要求、经常性与详尽的控制报告、结构化的组织与权责划分、产品设计以易于生产为主。

3）人力资源管理战略：

有效率的生产、明确的工作说明书、详尽的工作规范、强调专业资格和技能、强调与工作有关的特定训练、强调以工作为基础的报酬、利用绩效评估作为发展工具。

2、产品独特性竞争策略：

1）是以独特性产品占领市场（创新性产品和高品质产品）。

2）一般组织特征：

坚强的市场行销能力、强调产品工程、强大的研发能力、以品质或技术领导著称、能吸引高技能人才和创新人才。

3）人力资源管理战略：

强调创新与弹性、宽泛的工作分类、松散的工作规划、外部招聘、基于团队的培训、强调基于个人的薪酬、利用绩效评估作为发展工具。

内部导向发展战略具有两个特点：

企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。

企业竞争策略的实现需要有四个基本的支撑点：

企业文化、生产技术、财务实况、人力资源管理制度。

企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。

影响企业发展的主要因素是：

人力资源（智力成本）、技术创新、产品的质量和价格、财务实力等。

影响员工个人发展的因素是：

心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度。

企业外在的发展是为了赢得市场竞争的制高点，企业内在的发展是为了提高员工个人素质和组织的整体素质，以实现人力资源与物质资源的合理配置。

员工外在发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善；员工内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合等方面的提高。

企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面，质量开发表现为人的“德、智、体、能”其中心理品质开发至关重要。

企业人力资源质量开发策略的三个基础支持系统：

定编定岗定员定额系统（组织结构和岗位分析、劳动定员定额、人员招聘与选拔、任用与调整）；员工绩效管理系统；员工培训与开发系统。

企业战略与组织结构的关系

1、企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。

2、组织设计体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。

3、企业发展战略决定了组织结构的不同形式：

与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。

在企业设置组织机构时，注意发挥企业内部的三个系统即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用；应注意调整好四个层面，即决策层、执行层、管理层、操作层的关系；应注意体现三个原则：

以系统为主功能为辅的原则、以效率为主结构为辅的原则、以工作为主层次为辅的原则。

组织结构设计的原因：

组织战略、规模大小、技术特点、组织内外环境以及产品要求。

结构形式的选择实际是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点

组织设计的内容：

职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。

需考虑的权变因素：

企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。

企业人力资源管理制度规划的要求和原则：

（1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；

（2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；（3）企业人力资源管理制度体系应当有所创新，有所前进；（4）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行；（5）企业人力资源管理制度必须与企业集体合同保持协调一致；（6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理、保持规划的动态性。

对合法合理的人力资源管理活动，应当坚定不移，勇往直前；对不合法不合理的处理，应当坚决抵制并认真地加以克服；对合理不合法的处理，应谨慎从事，能不做就不做，或者变通去做；对合法不合理的问题的处理，也只能采取灵活方式逐步去解决。

组织设计的原则：

1、任务与目标明确：

企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本的原则。

2、专业分工和协作：

“专业分工与协作原则”主要措施有：

一是实行系统管理；二是设立一些必要的委员会及会议来实现协调；三是创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3、指挥统一：

“指挥统一”在机构设置上要实行：

一是首脑负责制；二是正职领导副职；三是一级管一级，即“指挥链”的原则；四是实行直线-参谋制。

4、管理幅度有效：

有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、干部的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

5：

责权利相结合：

责权利相结合原则要求：

一是建立岗位责任制；二是赋予管理人员的责任和权力要相对应；三是责任制度的贯彻落实。

6、稳定性和适应性相结合。

7、执行和监督机构分设。

人力资源管理制度，一般应由总则、主文和附则等章节组成。

人力资源管理费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。

人力资源费用包括：

1、工资项目（工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等）。

2、基金项目（劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金等）。

3、其他项目（非奖励基金的奖金、其他社会费用）。

员工权益基金的项目和标准涉及到国家、企业和员工三者利益。

审核人力资源管理费用预算的基本要求：

1、保证人力资源费用预算的准确性；

（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预警线、控制下线）。

（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。

（3）关注消费物价指数

2、审核下一年度的人力资源管理费用预算；

3、预算人力资源管理费用

预算人力资源管理费用：

1）两种模式：

收入—利润=成本（算了再干，保证股东利益，控制成本，在经营预算中起主导作用）；收入—成本=利润（干了再算，股东利益剩多少是多少）2）生产型的企业，人力资源管理费用比例低于科研生产型企业；商业型企业的人力资源管理费用低于生产型的企业；采取成本领先战略的企业，人力资源管理费用低于产品差别化战略的企业；采取产品差别化战略的企业人力资源管理费用低于市场焦点战略。

3）费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量进行审核，因为人力资源管理费用总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。

人力资源部管理费用项目：

1、招聘（广告费、招聘会经费、高校奖学金）。

2、工资水平市场调查（调研费）3、人员测评（测评费）4、培训（教材费、教员劳务费、培训费、差旅费）5、公务出国（护照费、签证费）6、调研（会议费、会员费）7、劳动合同（签证费）8、辞退（补偿费）9、残疾人安置（残疾人就业保障金）10、劳动纠纷（法律咨询费）11、办公业务（办公用品与设备投资）

第三章招聘与配置

招聘外部分析：

（一）技术的变化。

技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；这种变化表现在数量和质量两个方面。

一方面，技术革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求会减少。

另一方面，技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要招聘掌握新技术的人员。

新技术的采用可对劳动力产生替代作用，对受过高等教育的人相对有利。

（二）产品和服务市场状况。

1、市场状况对用工量的影响（当需求增长时，市场压力迫使单位扩大其生产能力，增加用工量，市场萎缩时，单位会减少人力资源的使用量）；2、市场预期对劳动力供给的影响（单位所属市场有巨大发展潜力，能吸引人才涌入，单位有选择余地，反之，亦然）；3、市场状况对工资的影响（产品和服务市场还限制了单位能过支付给员工的工资水平，竞争性很强的市场运作的单位，在增加员工工资方面的能力是有限的）。

（三）劳动力市场1、市场的供求关系（供给大于需求，叫需求约束型劳动力市场，劳动力需求方处于有利地位，具有压低工资、降低劳动力条件的可能。

需求大于供给，叫资源约束型劳动力市场。

失业率比较低，劳动者的工资收入、劳动条件相应比较好，单位想要吸引到合格应聘者，就需要设计周密和可续的招聘计划，招聘时期也会相应变得很长。

目前，我国的普通劳动力市场呈现需求约束型，中高级劳动力市场呈资源约束型）。

2、市场的地理范围。

流动的倾向取决于经济环境和单位支付的工资水平。

（四）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）

（五）其他外部因素，政府管理、社会文化、教育状况等，也会对招聘产生影响。

招聘：

企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。

招聘需求产生的原因：

组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司的成立、工作性质的变化。

招聘内部环境分析

（一）组织战略：

对应聘