胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究.docx
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胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究
胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究
二胜任力与胜任力模型
(一)胜任力的内涵及构成
1、胜任力的起源
1970年,当时美国政府需要美国著名心理学大卫.C.麦克利兰(David
C.Meaeu锄d)帮助他们甄选外交官。
麦克利兰研究小组采用了行为事件访谈法
(BehavioralEventInterview)收集信息,试图研究影响外交官工作绩效的因素,
即分析哪些因素能够影响外交官在未来工作中取得较大的成功。
通过一系列的分
析与总结,麦克利兰研究出了优秀外交官与一般胜任者在思想与行为上的差异,
从而找出了外交官应具备的素质。
1973年,他发表了《Test.ngforCompetence
RatherThanInteIIIgence》一文。
在文章中,他批评了当时美国采用智力测验、
性向测验及学术成就等标准来预测工作绩效及选拔人员的现状,而提出了
C0mpetencc的概念。
Competencc一词的中文翻译有很多种,如“素质"、“胜任
素质特征’’以及“胜任力",综合考虑国内人力资源界在此领域的探索,并结合
企业管理者的认知习惯,本论文主要采用“胜任力"这一译法。
20世纪90年代以来,胜任力研究的出发点,已经从关注个人绩效发展到关
注组织绩效的提高。
有研究者提出,未来的胜任力研究,不仅针对个体或组织的
胜任力,而且还研究网络化的综合模式,它不仅能识别和发展个体和组织的胜任
力,而且强调了二者内在规律的一致性。
在人力资源管理实践中,企业需要建立
高层管理者、部门管理者和员工之间的网络化胜任力结构模型。
这就要求在进行
胜任力研究的过程中,辨别企业的核心胜任力,并结合其战略目标和组织文化来
开拓胜任力的研究方向。
2、什么是胜任力
胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行
为技能——.任何可以被可靠测量的、并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的
个体特征。
一般来说,具有以下三个重要特征才能成为管理学意义上的胜任力:
(1)胜任力是用行为方式表现出来的,是可观察、可测量的;
(2)胜任力是可以通过行为表现的各种特征的集合,包括表象的与潜在的
两个层面,如胜任力冰山模型图2所示;
(3)能够区分优秀业绩者与普通业绩者。
在图中,作为冰山水面下的部分,就是我们通常所指的人的“潜能"或“素
质’’,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同。
在水下越深,
通常越不容易被挖掘与感知。
而在水面上的表象部分,即人的知识、技能与行为,
则易于被感知。
胜任力的内容除了包括水面上人的知识与技能部分,还包括冰山
水面下的潜能部分。
3、胜任力的构成要素
一般来说,胜任力是由动机、个性、自我形象、社会角色、价值观、知识、
技能等要素构成的。
(1)动机。
指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。
动机会推动
和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进,并防止偏离。
动机
的强烈与否往往决定行为过程的效率和结果。
比如,具有强烈成功动机的人常常
会为自己设定一些具有挑战性的目标,并尽最大努力去实现它,同时积极听取反
馈,争取做得更好。
(2)个性。
指个人典型的、稳定的心理特征的总和,表现出来的是一个人
对外部环境和各种信息的反应方式、倾向。
个性与动机可以预测个人在长期无人
监督下的工作状态。
(3)自我形象。
指个人对于自身能力和自我价值的认识,是个人期望建立
5蛐A学位论文作者:
韩奕胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究
的某种社会形象。
自我形象的形成是一个具有社会性和渐进性的过程,并且需要
借着感知领域的不断同化和异化持续塑造。
(4)社会角色。
指个人在社会中的地位、身份以及和这种地位身份相一致
的行为规范。
个人所承担的角色既代表了他对自身具备特征的认识,也包含了他
对社会期望的认识j
(5)价值观。
指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物)的意义、重
要性的总评价和总看法,是决定人的行为的心理基础。
价值观具有相对的稳定性
和持久性,在特定的时间、地点、条件下,人们的价值观总是相对稳定和持久的。
在同一客观条件下,对于同一个事物,由于人们的价值观不同,就会产生不同的
行为,并且将对组织目标的实现起着完全不同的作用。
(6)知识。
指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
(7)技能。
指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
即对某一特定
领域所需技术与知识的掌握情况。
一般来说,知识与技能可以通过后天的学习、培训予以提升,但是潜能部分,
如动机、个性等则较难于评价和培养,往往所花费的成本较高,效果也不佳。
因
为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。
由于人脑的内在结构在经历
了先天的塑造与后天的培养之后,到了一定年龄将不易改变,因此,一个人潜在
的动机、价值观、内驱力、自我形象、社会角色等,在一定程度上也是持久不变
而且是与众不同的。
从投入产出的角度而言,动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识
与技能等素质的构成要素共同决定并作用于人的行为,并最终影响绩效的产生。
而素质构成要素之间则以潜在的部分“推动”或“阻碍"表象部分的方式,影响
素质作用于行为的过程乃至结果。
素质、行动与绩效的关系式如下:
高绩效(做了什么)=合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎
么做)
企业在用人时,应重点关注员工素质的培养,素质会影响到员工的行为,进
而提升个人绩效,最终促使企业业绩的增长。
4、胜任力的分类
首先,按照胜任力的构成要素,可分为基础胜任力与特殊胜任力两类。
基础
胜任力是指一般的基础知识与基本技能,是完成工作所需的最低标准,但它不足
以区别与解释普通员工与绩优员工的差异,又称“任职资格’’或“门槛素质’’。
例如,对于一名销售员而言,其基础素质是指了解产品知识、填报发票的技能等。
特殊胜任力指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
例如,在确定目标
过程中,有人更倾向于将目标定的比那些仅仅满足企业要求的人的目标高,这种
素质就是区别高绩效与一般绩效的关键素质。
其次,按照企业所需的核心专长与技能,可将胜任力分为通用胜任能力、管
理胜任能力、专业胜任能力。
通用胜任能力是企业核心价值观和文化等的反映,
要求全体员工都应具备。
管理胜任能力又称为可迁移能力,是指管理者在个人职
业发展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源,建立高绩效的团队,并使
之具备企业构建核心专长与技能所必需的素质。
专业胜任能力是指员工为完成其
职责所具备的素质,一般在企业中可分为研发、生产、营销、客户服务、人力资
源管理、财务管理、IT等。
(二)胜任力模型
1、胜任力模型概述
胜任力模型(CompctencyModel)是指为完成某项工作,达成某一绩效目标
所要求的一系列不同素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、
自我形象与社会角色特征及知识与技能水平,具体如图3所示。
胜任力模型主要包括三个要素,即胜任力名称、胜任力定义(界定胜任力的
关键性特征)及行为指标的等级(反映胜任力行为表现的差异),针对不同的岗
位对胜任力模型的要求也不尽相同。
胜任力模型的形式简单易懂,通常由4—6项素质要素构成,并且是那些与
工作绩效密切相关的内容。
通过员工胜任力模型可以判断并发现导致员工绩效好
坏差异的关键驱动因素,从而成为改进与提高绩效的基点。
胜任力模型为企业发现与衡量员工所应具备与实际具备的核心能力提供了
统一的工具,也为企业中各业务系统认识和了解企业的核心能力,以及自身在企
业中的价值定位与贡献建立了共同识别的语言系统。
近年来,国内外管理学者关于胜任力模型的研究成果层出不穷。
1982年,
砌chardBovatzis使用行为事件访谈、图画.故事技术和学习风格问卷等方法,对
12个工业行业的公共事业和私营企业的41个管理职位的二千多名管理人员的胜
任力进行了全面分析,得出了管理人员的胜任力通用模型。
他分析了不同行业、
不同部门、不同管理水平的胜任力模型的差异,提出管理者的胜任力模型包括6
大特征群:
目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识。
在这6大特征群的基础上,鼬chardBoyatzis具体阐释了19个子胜任力特征:
效
率定向、主动性、关注影响力、判断性的使用概念、自信、概念化、口才、逻辑
思维、使用社会权力、积极的观点、管理团队、准确的自我评价、发展他人、
使用单向的权力、自发性、自控、自觉的客观性、精力和适应性、关注亲密的关
系等。
前Meber&comp趾y咨询公司总裁Lyle.M.SpencCr曾于1989年对二百多
种工种进行了研究,试图发现管理人员普遍具有的工作胜任力因素结构,综合了
360种行为事件,归纳出21项胜任力因素。
最后,他建立了包括技术人员、销
售人员、社会服务人员、经理人员和企业家5大类的通用胜任力模型。
此外,麦
克利兰领导的HayGr伽p公司基于三十多年的胜任力研究,利用遍布全球的分公
司力量,建立了丰富的胜任力模型库,并不断完善。
在我国,关于胜任力的研究虽然起步较迟,但已有不少研究者和政府机构及
企事业单位开始对这一问题进行研究和应用。
时堪、王继承于2002年运用行为
事件法对我国通信行业管理干部的胜任力进行了实证研究,研究结果表明,我国
通信行业管理干部的胜任力模型包括10项胜任力:
影响力、社会责任感、调研
能力、成就欲、驾驭能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、人力资源
管理能力。
时堪、仲理峰于2003年对我国家族企业进行了胜任力研究,构建了
家族企业管理者胜任力模型,包括权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组
织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习和影响他人等11项胜任
力特征。
其中,权威导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任力。
鉴于不同行业不同岗位对胜任力模型有不同要求,因此,与行业紧密结合的胜任
力建模运动也逐步开展起来了。
徐建平于2005年构建了教师胜任力模型。
黄勋
敬、李光远、张敏强于2006年在国内首度构建了商业银行行长的胜任力模型。
需要指出的是:
这些通用模型虽然具有~定的参考价值,但由于模型构建是
基于不同行业、不同岗位的测试结果,因此,在企业的适用性仍需要进一步的验
证。
2、能力词典
能力词典由若干个能力项(如成就导向、学习能力等)组成,并对每一项能
力进行具体定义、级别划分,它是胜任力模型的重要组成部分。
(1)能力词典的起源与发展
能力词典起源于1989年美国心理学家麦克利兰开始对200多项工作所涉及
的素质进行研究(即通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果,发掘导
致其绩优的明显特征)。
经过逐步发展与完善,总共提炼并形成了21项通用能力
要素,构成了能力词典(CompetencyDictiona巧)的基本内容。
这21项能力要项
主要概括了任职者在日常工作与行为中,特别是从事某些关键事件时所表现出来
的动机、个性特征、自我形象、社会角色、知识与技能等特点。
作为基本构成单
元,这些能力要项的组合成就了企业特定职位任职者的能力模型。
继麦克利兰对能力进行研究与分析之后,企业界与学术界都在各自实践与研
究的基础上,纷纷丰富、细化或发展了新的能力词典。
但是无论企业与学者怎样
丰富或细化能力词典,词典本身的生成原理总是不变的,其落脚点始终在于根据
我们赋予能力的某种普遍意义,挖掘并提炼导致高绩效的任职者的某些特征的集
合。
事实上,正如能力模型要对应并匹配于企业核心能力的构建一样,能力词典
的发展与完善对于一个处于不确定性环境中的企业而言,也要强调其不断更新、
提炼、添加与剔除的动态过程,这个过程不但不违背企业培育核心竞争力的要求,
同时也能够体现能力词典为企业创建个性化能力模型所发挥的基本依据与标尺
作用。
(2)能力词典的结构与内容
首先给出描述能力级别的维度。
一是行动的强度与完整性。
这是描述能力定
义与级别的最核心维度,它展现了能力对于驱动绩效目标实现的强度,以及为实
现绩效目标而采取的行动的完整性。
二是影响范围的大小。
影响范围表示受该素
质影响的人的数量与层级以及规模的大小。
例如,“影响力"素质可能会涉及一
个人、一个工作团队、部门和整个公司,甚至国家、国际的大型企业。
另外,影
响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。
三是主动程度。
包括行动的复
杂程度与行为人在主观方面的努力程度,即为达到某一个目标而花费的人力、物
力、信息与资源以及投入额外的精力或时间的多少等等。
其次描述能力词典的结构与内容。
一是能力族的划分。
依据描述能力族的三
个维度,通常情况下,把前文所阐述的21项素质要项划分为6个基本的能力族,
每个能力族中,又依据对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为卜5项
具体的能力,而相对于每一项具体的能力都有一个具体的释义与至少1—5级的
分级说明,并附以典型的行为表现或示例,见图4。
二是能力级别的描述。
依据
描述能力的三个基本维度,我们将素质的级别划分为至少1—5级,用以区分与
解释因能力的级别差异而导致的相似行为及其不同结果。
如下表1为“分析解决
问题能力”分级释义。
对于实际工作而言,所需各项能力的级别并不是越高越好,它更多地代表一
种行动努力的方向。
正如同能力本身对于“选择合适的人"的意义一样,能力级
别的定义对特定工作与岗位也是“匹配导向’’的。
因此,为每一种工作制定一个
合理的绩效标准要求,并在此基础上为每个职位与工作界定一个合理的素质级别
是非常重要的,这对于驱动该职位高绩效的产生也是最有效的。
另外,通过培训、
工作轮换、企业内部的调配晋升等多种人力资源管理与开发手段来尝试能力词典
中所界定的高级别的行为要求,也是有必要并且有价值的。
例如,将更高级别能
力所对应的行为转化成企业内部培训的案例,员工在接受此方面培训后,能够更
有效地借鉴他人的成功行为或者经验并应用于本职工作中。
(三)建立胜任力模型的主要方法与步骤
1、建立胜任力模型的主要方法
建立胜任力模型的方法源于30年前麦克利兰的研究工作。
在此基础上,建
模方法在各组织中得到进一步发展,从而衍生了多种方法。
综合前人对建立胜任
力模型的研究,目前建立胜任力模型的主要方法有3种。
(1)战略导向法
确定与组织核心观念和价值观一致的胜任力。
根据公司的战略进行逐步分
解,通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类岗位的关键能力,并形成每个
能力的定义和层级。
此种方式建立的胜任力模型能够体现出战略的导向性和牵引
性,比较符合公司的现状,可以集中反映战略对人员的要求。
但缺乏实际的行为
数据来支撑胜任力模型的有效性,容易受到建模人员个人想法的影响,有一定的
主观性。
(2)行为事件访谈法(BehavioralEventInterview,BEl)
根据以往的成功经验和事例预测将来能否胜任工作。
这种方法源于麦克利
兰、哈佛商学院的研究,通过对大批量的绩优员工和一般员工进行行为事件的访
谈,收集不同类人员的行为数据,获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
“行为事件访谈法’’的意义在于,通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事
件的详尽描述,揭示与挖掘当事人的素质,特别是隐藏在冰山下的潜能部分用以
对当事人未来的行为及其绩效产生预期,并发挥指导作用。
实施行为事件访谈法一般包括以下5个步骤:
第一步,BEI访谈准备。
借助工作分析与职位说明书等手段与工具,了解被访者的背景情况,通常访谈者不必了解被访者绩效水平的高低,以避免在访谈中
得出相关结论时受到影响。
第二步,访谈内容介绍说明。
目的是使访谈者与被访者相互信任,形成一种
友好氛围,从而使整个访谈过程顺利进行,保证信息的全面真实。
第三步,梳理工作职责。
了解被访职位的实际工作内容,包括关键的工作行
为以及与其他职位的工作流程关系等,可以参照该职位的职位说明书获得相关信
息。
第四步,进行行为事件访谈。
BEI的核心目的是了解被访者对关键事件全面
详尽的描述,事件的数量以4.-6个为宜。
该步骤占整个访谈的时间比例最大,
需要整理与分析的内容也最多。
第五步,描述能力特征。
经过BEI访谈之后,结合访谈记录与相关资料提炼
与描述工作所需的能力特征。
行为事件访谈法的优点在于有充实的行为数据来支撑胜任力模型的有效性,
非常客观,可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析。
缺点是参与访谈人员
有限,会造成样本量不足,影响分析的结果。
(3)标杆研究法
标杆研究法是指参照最优要素或标准进行研究的方法。
这种方法首先要收集
并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的优秀的胜任力模型,然后通过
小组讨论或者研讨会的方式,从中挑选适用于本公司的能力,形成胜任力模型。
此种方法的优点在于所建立的胜任力模型具有广泛的适用性,可参考性高,所有
的能力经过分析、比较和研究后,相对来说较成熟,可操作性强。
缺点在于所建
立的胜任力模型与其他公司共性过多,缺乏自己的特性,没有本公司的实际行为
数据来支撑胜任力模型的有效性和适用性。
2、建立胜任力模型的主要步骤
胜任力模型的建立过程是一项基础性的、花费时间较长、非常核心与重要的
工作,涉及的技术与方法也较多。
胜任力模型的开发是一个不断证伪、不断完善
的过程,因此在胜任力模型开发完成后,通常需要有一个对胜任力模型的评估与
确认过程。
这个过程不仅要从各个专业系统的角度,把握系统内部不同级别人员
之间在胜任力要求上的差异性,解决系统内部素质结构的合理性问题,还要从企
业的角度,统筹平衡各个专业系统之间的能力层次与结构的匹配性,从而从整体
上兼顾员工能力的要求。
图5为胜任力模型的建立的主要步骤。
(1)选定研究职位
建立一套完整的胜任力模型通常需要花费很长时间,这对公司而言既不划
算,又没有抓住重点。
因此,必须首先确定哪些是企业的关键职位,是值得企业
对其进行这样投入的。
一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或
对企业高层进行访谈的方式进行。
通常意义上,关键职位即为企业核心竞争力的
中枢。
(2)明确绩效标准
对于选定的职位而言,明确绩优标准,就是要制定一些客观明确的标准与规
则,用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的,什么样的绩效是较差的,从而为该
职位所需能力的研究提供基础。
一般可采用指标分析和专家小组讨论的办法,提
炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般员工的绩效标准。
这些指标应有硬指标,如
利润率、销售额等,还必须有软指标,如行为特征、态度、服务对象的评价等。
根据绩效标准与企业员工的实际考核结果,甄选该职位的胜任力模型研究样
本:
一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人员,另一组为绩优人员。
其中绩
优人员3.6名,.一般人员2.3名。
(3)行为事件访谈,收集资料
此环节有许多方式,但一般通过行为事件访谈法进行。
采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈,并对比分析访谈结论,发现那些能够导致
两组人员绩效差异的关键行为特征,继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的
胜任力特征。
(4)信息整理,建立胜任力模型
将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类,找出并重点分析对个人关
键行为、思想和感受有显著影响的过程片断,发现绩优人员与绩效一般人员处理
工作时反应与行为之间的差异,识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素
质特征,并对其进行层次级别的划分。
(5)验证胜任力模型
胜任力模型建成之后,还要通过管理实践对胜任力模型进行评估与进一步确
认。
一方面,通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论,确认该职位胜任力模
型中的能力要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素,同时对能力要项的界
定与划分是否准确,是否还有其它重要的素质被遗漏等问题进行梳理。
这种修正
方式能够使胜任力模型更具实践意义与可操作性;另一方面,那些优秀的员工与
一般员工也能够通过参与讨论,强化对企业要求达到的能力的认识理解,从而通
过提高自身能力并改变行为方式,实现个人绩效的持续改进。
(6)应用胜任力模型
胜任力模型建立、初步验证完成后,将胜任力模型应用于人员甄选、绩效评
估、培训与开发、薪酬管理、职业发展计划等各项人力资源管理活动并进一步在
实践中进行验证。
(四)胜任力模型在人力资源招聘中的应用
在知识经济时代,人力资源是企业的第一资源,企业之间的竞争归根到底是
人才的竞争。
招聘是企业获取人力资源的重要手段,对新企业来说,人员的招聘
关系到企业是否正常运营,是企业成败的关键;对于已处于运作之中的企业,人
员的招聘是使人力资源得到高效配置、提高人力资源投资效益的重要途径。
因此,
能否招聘到适合自己的人才,对企业来说至关重要。
国际知名的商业调查咨询公司的一项全球范围内的调查结果显示:
对于大多
数企业来说选人比育人更为重要。
索尼认为:
“一流是与生俱来的",因此特别强
调把好人才进入的第一关——科学选拔具有发展潜质的人才;在微软看来,雇用
最有才华的人比培训管理那些平庸的人要重要的多;《首先,打破一切常规》里
提出这样一种激进的观点,人是不会改变的,选人不是选学历,不是选经验,而
是选才干。
如何获得企业所需的人力资源,对企业来说是一个重大的挑战。
在当今企业,
人力资源招聘工作的重点已从满足职位空缺的人员需求,逐步转向为了保证企业
战略目标的实现,而从多样化的背景中(文化、教育、经济环境等),甄选与吸
引那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人。
基于此,传
统的招聘理念与方法显然已不能满足企业获得持续竞争力,而吸引与开发关系到
企业长期发展的关键人才、开展基于胜任力的招聘甄选工作已经提上了日程。
1、传统招聘方法与基于胜任力模型招聘方法的比较
传统的招聘方法一般是以一个人过去的所作所为作为考察对方是否具备所
需要的知识、经验与技能的基础,缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。
而基于胜任力模型的招聘方法,除了采用既定的工作标准与技能要求对候选
人进行评价之外,还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招
聘。
这种基于胜任力的招聘将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来,在
遵循有效的招聘甄选决策程序的同时,提高了招聘的质量。
同时,整个招聘以企
业文化和战略框架为基础,也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得
到了重视与强化。
基于胜任力模型的人力资源招聘和选拔模式相对于传统的人力资源招聘和
选拔模式有如下优势:
(1)注重对员工深层次特质的评价
企业在招聘选才时,不能仅局限于对技能和知识等表面特质的评价,而应对
动机、品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好
的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑,知识技能越全面,可能对企业的
负面影响会越大。
基于胜任力的人力资源招聘模式是以胜任力模型作为岗位的任职要求,使得
员工在知识、技能、动机和价值观等多方面和企业文化、岗位匹配。
组织和个人
双方都能从这种匹配关系中受益:
一方面,组织能够找到合适的人才去做合适的
事情;另一方面,个人能够找到适合自己的岗位,实现自己人生职业生涯规划。
(2)评价标准的精确性和适应性更强
传统的人力资源招聘的标准更多的是一些模糊通用的标准,比如学历证书、
培训证明等。
这些标准虽然在一定意义上比较有效,但毕竟是一种通用的标准,
对于特定的组织特定的岗位是否适合及适合程度有时候无法保证。
基于胜任力的人力资源招聘模式以胜任力模型作为评价的标准,而胜任力模
式是依照企业
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- 胜任 模型 企业人力资源 招聘 中的 应用 研究